民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略探討

1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）文章類型：研究報(bào)告文章題目：民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略探討姓名:XXXXX身份證號(hào)：520XXXXXXXXXXXXXX所在省市：貴州省貴陽市所在單位：貴州XXXXXXXX 公司民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略探討單位：貴州 XXXXXX公司姓名： XXXXXX摘要:隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，我國民營企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā) 展的重要力量。民營企業(yè)在我國的眾多經(jīng)濟(jì)成分中，具有特殊的企業(yè)特 征，經(jīng)過 20 多年的發(fā)展，我國民營企業(yè)已取得巨大成就。但民營企業(yè)在 人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地 方，阻礙著我國民營企業(yè)的

2、進(jìn)一步發(fā)展。本文從概述薪酬及其相關(guān)理論 的演變出發(fā)，深入分析了現(xiàn)階段民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的主要問 題，從不同角度充分探析了這些問題產(chǎn)生的原因，探索性地提出了優(yōu)化 這些問題的操作性策略。關(guān)鍵詞 :民營企業(yè) 薪酬管理 問題 優(yōu)化策略薪酬管理作為一種職能管理活動(dòng)，它必須服從于組織戰(zhàn)略管理的需 要。戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計(jì)應(yīng)有利于強(qiáng)化組織的競爭優(yōu)勢，有利于組織宗旨的 實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計(jì)又受到宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán) 境的影響。因此，戰(zhàn)略薪酬必須與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)，必須與企業(yè) 的經(jīng)營戰(zhàn)略具有高度的相容性，必須隨著時(shí)代的發(fā)展而變革，民營企業(yè) 也不例外。民營企業(yè)發(fā)展較快，為適應(yīng)市場競爭也加快對(duì)

3、人才的爭奪。 但是，近段時(shí)間來民企的人才流失也越來越嚴(yán)重，據(jù)有關(guān)學(xué)者的大量研 究表明，民營企業(yè)在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人員流動(dòng)。民企 之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成為當(dāng)務(wù)之急。一、薪酬管理理論概述一個(gè)人如果沒有了靈魂，那就成了行尸走肉。企業(yè)沒有了理論引導(dǎo) 就會(huì)陷入方向不明、一片混沌之中?？梢?，理論指南針的作用是非常明 顯的。下面，來介紹有關(guān)薪酬管理的一些理論。（一）薪酬相關(guān)概念現(xiàn)代社會(huì)，人們將薪酬視為個(gè)人隱私，將薪酬管理視為企業(yè)的商業(yè) 機(jī)密，這在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。那么，究 竟何謂薪酬？何謂薪酬管理呢？國際上，有關(guān)薪酬和薪酬管理的概念很 多，下面，我們

4、僅介紹一下其主流定義。在國外，一般認(rèn)為薪酬是員工通過勞動(dòng)所獲得的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)和外部獎(jiǎng) 勵(lì)，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時(shí)的心理狀態(tài)；而外部薪酬既包括物質(zhì) 獎(jiǎng)勵(lì)又包括非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提 供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報(bào)答。一般包括工資、獎(jiǎng)金、 福利、津貼和補(bǔ)貼、股權(quán)等形式。那么，何謂薪酬管理呢？所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)員工 報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。 內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整 薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。（二）薪酬相關(guān)理論最優(yōu)線性工資模型理論：薪酬水平的高低是企業(yè)吸引、保留和激勵(lì) 人才的非常重要

5、的手段。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織理論中的最優(yōu)線性工資模型理論, 經(jīng)理人或員工在確定自己的基本薪酬和最低薪酬的時(shí)候，總是有一個(gè)與 市場均衡水平接近的最低約束值，當(dāng)企業(yè)給予的薪酬水平明顯低于這一 最低約束值的時(shí)候，員工會(huì)由于追求個(gè)人價(jià)值而選擇離職。因此無論企 業(yè)在文化、個(gè)人發(fā)展及人際關(guān)系等方面如何有利于人才的成長，只要薪 酬水平明顯低于市場水平，員工就可能會(huì)由于追求個(gè)人的市場價(jià)值而離 開。二、我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、所從事行業(yè)普 遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低。這些民 營企業(yè)的成長水平，將會(huì)直接影響到我們國家經(jīng)濟(jì)未來的發(fā)展水平。民 營

6、企業(yè)的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現(xiàn)得尤為明顯。 在民營企業(yè)中，薪酬管理普遍存在以下問題：（一）薪酬戰(zhàn)略缺失企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中 心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，是將企業(yè)薪酬體 系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為 實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同, 但目前我國民營企業(yè)實(shí)行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。 在民營企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè) 戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。（二）薪酬理念缺乏薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬

7、管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進(jìn)行付酬。 在大多數(shù)民營企業(yè)中，不知道應(yīng)該對(duì)何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他 們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分 配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn) 生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。（三）沒有一套合理的薪酬體系民營企業(yè)沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原 因可能有兩個(gè)。第一個(gè)是企業(yè)意識(shí)方面的原因，對(duì)企業(yè)需要一套合理的 薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個(gè)原因可能是企業(yè)自身能力的不足， 民營企業(yè)從事人力資源管理的人員， 往往不是專業(yè)的

8、人力資源管理人員， 專業(yè)能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套合理的薪酬體系，結(jié)果使 得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來，甚至有時(shí)形成沖突， 降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴(yán)重的是員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由 老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定，隨意性較大， 很難保持前后的一致性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂，導(dǎo)致 大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強(qiáng)。（四）薪酬結(jié)構(gòu)失衡薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪 酬（注）、動(dòng)態(tài)薪酬（注）和人態(tài)工資（注）三類。薪酬結(jié)構(gòu)失 衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多民營企業(yè)中， 福利這一薪酬要

9、素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè) 的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬 方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影 響。很多民營企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵(lì)效果很差，自助 福利的設(shè)計(jì)沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)， 如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無 法有效發(fā)揮。（五）職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一民營企業(yè)從某些方面講是“機(jī)會(huì)型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些 機(jī)遇聯(lián)系得相當(dāng)緊密，這就決定了民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)靈活， 所以在大多數(shù)民營企業(yè)里面，沒有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通

10、道進(jìn)行考慮。員 工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵(lì)。 因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。（六）職位價(jià)值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足在民營企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部 競爭性方面存在的問題更為嚴(yán)重。通常來講，民營企業(yè)老總們會(huì)注意到 薪酬管理中公平的各層次一一各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員 工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了 薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些 民營企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值或 企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開

11、和隱蔽的操作并不重要。 因此在成長初始階段，相當(dāng)一部分民營企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架, 這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模 一旦大起來了，就會(huì)出現(xiàn)問題。如果職位價(jià)值的大小不進(jìn)行清楚地界定 的話，就會(huì)造成評(píng)價(jià)不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣 和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理 手段的提高，民營企業(yè)也進(jìn)入到了精益管理的階段了。這就要求民營企 業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，不能只依賴?yán)习迥承┒ㄐ缘母杏X來進(jìn)行決策了， 而是要求按定量的思維習(xí)慣來對(duì)決策內(nèi)容進(jìn)行分析。（七）薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏，薪酬調(diào)整往往成為領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋”的行為民營企業(yè)的成功在于民營

12、企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對(duì)機(jī)會(huì)的把握。由于民營企業(yè)創(chuàng)始人在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng)始人往往在 公司處于獨(dú)一無二的地位。民營企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅 憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機(jī)制。因?yàn)榭冃Ч芾硭捷^差，公 司對(duì)員工的評(píng)價(jià)只能憑感覺、員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學(xué)的依據(jù)，到薪 酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額，全部由老板一個(gè)人決定，即使存 在問題，因?yàn)槠涞匚坏臋?quán)威性，其他的人也很難改變。員工對(duì)自己的薪 資增長的預(yù)期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動(dòng) 力。更為可怕的是，如果民營企業(yè)的老板識(shí)別人才的能力不足，那樣在 企業(yè)里面只會(huì)搞關(guān)系、只會(huì)溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的

13、那些能力差 的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會(huì)嚴(yán)重打擊那些真 正好的員工，員工會(huì)對(duì)老板失去信心，對(duì)公司的發(fā)展失去信心，會(huì)導(dǎo)致 公司骨干員工的流失，這對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。（八）薪酬激勵(lì)不及時(shí)由于民營企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多民營企業(yè)的直線經(jīng)理 沒有掌握好有效激勵(lì)下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵(lì)的及時(shí)性。 當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個(gè)時(shí)候，如果直線經(jīng)理 不運(yùn)用包括薪酬激勵(lì)在內(nèi)的激勵(lì)手段，對(duì)員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定， 這會(huì)極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎(jiǎng)勵(lì)，如果過上幾個(gè)月，它的作 用將大打折扣，對(duì)其他員工的示范作用也將會(huì)大為降低。當(dāng)員工做出一

14、個(gè)公司所倡導(dǎo)的、所鼓勵(lì)的行為時(shí)，他會(huì)一直關(guān)注公司管理層的行為， 如果他的行為得不到及時(shí)地激勵(lì)的話，將極大影響其工作主動(dòng)性和熱情。三、民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析越來越多的民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，科學(xué)完善的薪酬管理對(duì)企業(yè)的發(fā) 展具有深遠(yuǎn)的影響，尤其是當(dāng)外在競爭環(huán)境越來越險(xiǎn)惡時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)的 薪酬管理已成為保持競爭力的一張王牌。但也有許多企業(yè)對(duì)薪酬管理不 夠重視，存在許多問題，以上是民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的普遍問 題。為什么民營企業(yè)會(huì)存在這些問題呢？（一）民營企業(yè)對(duì)薪酬管理存在認(rèn)識(shí)上的偏差民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題，最基本的一點(diǎn)就是由于民營企 業(yè)的錯(cuò)誤觀念所導(dǎo)致的。我國許多民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的觀

15、念至今仍停留 在過去物質(zhì)資本時(shí)代，認(rèn)為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認(rèn)識(shí)到 人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動(dòng)力。人才競爭是現(xiàn) 代競爭的核心，如果我國的民營企業(yè)還不對(duì)人才問題加以重視，很快就 會(huì)在加入WTC后更加激烈的競爭中被淘汰。（二）民營企業(yè)有更多的家族式管理 特殊的歷史條件決定民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大 股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè) 初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中 發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來企業(yè)領(lǐng)袖退位，二來 家族繼承人不一定是勝任者，無論從技術(shù)上還是管理上，都必須從家族 以外

16、引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家 族企業(yè)的天然封閉性的特殊本能反對(duì)這種人力資本的引進(jìn)。即使老總力 排眾議一時(shí)引入，家族人員也會(huì)千方百計(jì)排擠之。因此，外來者和企業(yè) 員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就 很難形成“命運(yùn)共同體”，使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。（三）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)導(dǎo)入不足在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬單一。民 營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā) 揮著主導(dǎo)作用。作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源，游刃有余地監(jiān)控企業(yè) 運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè) 規(guī)

17、模的增大、人員增多和與外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì) 已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù) 上的把握上更顯匱乏，極需專業(yè)人員為其出謀劃策。（四）“對(duì)優(yōu)秀員工的突出獎(jiǎng)勵(lì)，來樹立典范”來自于“人們的積 極性受金錢驅(qū)使”的理論這些理論被大肆宣揚(yáng)時(shí)，很多民企經(jīng)營者便以為是真理。但是這種 觀點(diǎn)，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質(zhì)需求，其執(zhí)行結(jié)果適得 其反。當(dāng)然，在提高人的積極性方面，運(yùn)用金錢來激勵(lì)遠(yuǎn)比營造創(chuàng)造力 的氛圍、塑造積極上進(jìn)的企業(yè)文化更為簡單。一些民企經(jīng)營者追求短期 激勵(lì)成效，運(yùn)用這一方法似乎收效較快，也是這一方法實(shí)行的原因。許 多企業(yè)老板希望在短期內(nèi)尋找解決

18、問題的靈丹妙藥。短期內(nèi)能取得奇效, 要求在短期內(nèi)降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運(yùn)用這種 方法可以獲得較好成效。但是這種方法并非真正根治病因的良藥，而是 耽擱和延誤了疾病的治療。（五）將薪酬視為企業(yè)的純支出不少民營企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對(duì)員工薪酬水平提 高卻心有不甘。一些老總不理解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工 薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要 標(biāo)志。這是因?yàn)?，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率 將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，這些均有助 于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)的提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的 提高

19、。這就可以形成員工素質(zhì)提升與薪酬水平提高“互推”之勢。此態(tài) 勢對(duì)企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益：即人力資本收益, 將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。四、民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略（一）建立民營企業(yè)人力資本運(yùn)營機(jī)制相對(duì)人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營操作的 管理意義。筆者認(rèn)為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營”的動(dòng)態(tài) 意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人 自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問題的本質(zhì)和根源。對(duì) 于民營企業(yè)來說，為了維護(hù)和保障人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本 所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化

20、為股權(quán)，按照股權(quán) 平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管 理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的集中 體現(xiàn)。（二）逐步弱化家族式管理家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高 度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一 切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和 凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及 時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化， 在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的 調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中“長

21、青長興”。（三）確立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵(lì)目的的前提條件，而有競爭 力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要武器。對(duì)于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策 的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對(duì)等的，否則會(huì) 挫傷員工的工作積極性和主動(dòng)性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平 性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢 獻(xiàn)，只要比值一致，就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距。對(duì)外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指 將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識(shí)結(jié)構(gòu)

22、 工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪 酬分配權(quán)重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效益。將企業(yè)的高級(jí)管理人員、 高級(jí)技術(shù)人員等對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平 之上，以保證其具有市場競爭力；而對(duì)于一般崗位的員工，因?yàn)槭袌錾?供過于求，替代成本較低，可以將其薪酬水平定位在等于或低于市場薪 酬水平，以約束企業(yè)整體薪酬成本。（四）設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵(lì)員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬具有保健和激勵(lì)兩大功能，剛性薪 酬制會(huì)強(qiáng)化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵(lì)功能，鼓勵(lì)員工出勤不出 力行為。因此，中小民營企業(yè)薪

23、酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)設(shè)置績效工資，而且績 效工資的比例隨著崗位級(jí)別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加，真正做到 使企業(yè)各個(gè)級(jí)別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對(duì)員工的 工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì) 功能。（五）導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié) 合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿 此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān) 注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的 薪酬政策，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。（六）實(shí)行公開透明的薪酬支付制度保密的薪酬支付制

24、度只會(huì)使員工之間互相猜測，弓I發(fā)員工的不滿。 實(shí)行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自 有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。這樣，才能使企業(yè)員工 體會(huì)到公平。科學(xué)的薪酬管理體系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬 制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準(zhǔn)確地傳達(dá)給員工，使 員工了解企業(yè)薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的 頂薪點(diǎn)等，從而減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。同時(shí)， 企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，可以讓一定數(shù)量的員工代表參加；薪酬制度實(shí) 施后，企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問， 從而確保企業(yè)薪酬制度的透明化。（七）弓I入

25、監(jiān)督機(jī)制，確保薪酬制度的有效實(shí)施薪酬制度本身是機(jī)械的，關(guān)鍵在于通過管理人員的具體實(shí)施和監(jiān)管 人員的有效監(jiān)督來賦予其意義和效用。薪酬制度只有經(jīng)過管理人員認(rèn)真 實(shí)施，輔之有效監(jiān)管，才能達(dá)到預(yù)期的目的。因此，薪酬方案確定后， 設(shè)計(jì)與其配套的實(shí)施措施和引入監(jiān)督機(jī)制顯得異常關(guān)鍵，只有實(shí)施和監(jiān) 督同時(shí)做好，才能提高企業(yè)薪酬管理方案的執(zhí)行力，保障薪酬管理方案 落到實(shí)處。綜上所述，筆者認(rèn)為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企 業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努 力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推力， 促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時(shí)，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金 計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企 業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長期效益相結(jié) 合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用