績效考核控制曲線原理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績效考核控制曲線原理 圖片 日志地址: 請用Ctrl+C復(fù)制后貼給好友。o 本文作者：羅仁新 在人力資源管理過程當(dāng)中，績效薪酬是一個(gè)非常重要的管理手段，針對員工不同時(shí)期的工作表現(xiàn)，在績效考核（QMS）過程當(dāng)中，對績效考核關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)的抓取及考核評分權(quán)重的調(diào)整，可實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)員工工作和學(xué)習(xí)方向的效果。為了更好的做到企業(yè)管理，不少管理學(xué)家提出精細(xì)化數(shù)字操控。針對企業(yè)人力資源管理，根據(jù)我多年的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，遂提出在企業(yè)績效考核過程當(dāng)中，實(shí)行精細(xì)化數(shù)字操控的應(yīng)用原理。一、曲線控制設(shè)：X2代表績效考評中素質(zhì)絕對差的標(biāo)準(zhǔn)。X1代表績效考評中素質(zhì)絕對好的標(biāo)準(zhǔn)。Y值代表其對

2、應(yīng)員工績效考評過程中達(dá)到某一程度所對應(yīng)的人數(shù)。曲線X2Y1X1、X2Y2X1Y2、X2Y3X1代表員工績效考評控制曲線。 在績效考評工作中，將員工優(yōu)劣等級強(qiáng)制分布（注意：這個(gè)強(qiáng)制分布并不是指對它進(jìn)行主觀規(guī)劃，而是用數(shù)字化指標(biāo)考核，利用其可持續(xù)性及可調(diào)控的特性，控制企業(yè)內(nèi)某一相對水平的員工數(shù)量），并且實(shí)行與薪酬等各方面待遇掛鉤，人力資源部可對公司員工實(shí)行末位淘汰機(jī)制。另一方面通過馬斯洛先生提出的管理需求層次理論與管理心理學(xué)的運(yùn)用，對員工的需求進(jìn)行摸底，并且提供其獲得這些需求的機(jī)會。在這樣的情況下，以員工在企業(yè)的生存壓力為驅(qū)動，以員工對企業(yè)的需求為引導(dǎo)，從而促使其在一定程度上的自主學(xué)習(xí)，加強(qiáng)自律，

3、提高工作能力。該圖所表達(dá)的就是如何通過各種指標(biāo)衡量以及控制員工自主學(xué)習(xí)、加強(qiáng)自律、提高工作能力的緊張程度。上圖有Y1、Y2、Y3三條曲線相對應(yīng)的弧X2Y1X1、弧X2Y2X1、弧X2Y3X1當(dāng)曲線與Y軸相交時(shí)，Y的取值越大，其對應(yīng)的弧X2YX1的弧度就越大，從圖上看，其對應(yīng)的非常優(yōu)秀或者是非常差的員工就會凸顯出來。如果結(jié)合薪酬或末位淘汰機(jī)制，這個(gè)時(shí)候的員工將會相對緊張。當(dāng)曲線與Y軸相交時(shí)，Y的取值越小，其對應(yīng)的弧X2Y3X1的弧度就越小，其對應(yīng)的非常優(yōu)秀或者是非常差的員工不會太過明顯，企業(yè)內(nèi)將可能存在“濫竽充數(shù)”的員工，其緊張程度也會相應(yīng)減小。如圖，當(dāng)弧度越大時(shí)，如果企業(yè)的員工都非常喜歡留在企

4、業(yè)，能有在讓員工有優(yōu)越感，那么，他們就會加強(qiáng)自主學(xué)習(xí)、自律、自主工作從而提高工作能力，企業(yè)內(nèi)部工作的緊張氣氛也隨即提升。（這種方法必須和員工薪酬福利待遇等配合使用，必須讓員工相對于其他企業(yè)員工有優(yōu)越感，員工是非常愿意留在企業(yè)的）。這樣我們便可以通過對其變量的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)對員工的自主工作和學(xué)習(xí)的緊張程度進(jìn)行合理調(diào)控，并且能做到精細(xì)化的數(shù)字管理。因?yàn)殚L時(shí)間管理緊繃的模式，會導(dǎo)致員工壓力過大，無法承受，而長時(shí)間的管理松弛會導(dǎo)致員工工作質(zhì)量下降。所以，通常管理人員在管理方式上主張一張一弛，張弛有度。結(jié)合上圖，通過對Y值的調(diào)整。達(dá)到一個(gè)對員工工作和學(xué)習(xí)的壓力進(jìn)行合理調(diào)控，其在圖上表現(xiàn)為其考評曲線對應(yīng)的弧度

5、大小?；《仍酱螅瑔T工所承受的壓力就越大，弧度越小，員工所承受的壓力就越小。所以，管理人員需要在日常工作經(jīng)驗(yàn)中，找到相對合理的值，也就是上圖中的弧度大小，而員工的緊張程度便可以通過弧度來進(jìn)行表現(xiàn)，控制員工對績效考核的緊張程度便從無限接近0度的非常不緊張狀態(tài)到無限接近360度的非常緊張狀態(tài)之間進(jìn)行調(diào)控，（員工對績效考核的緊張程度可以導(dǎo)致其自主工作和學(xué)習(xí)的緊張程度，但是自主工作和學(xué)習(xí)的緊張程度不能導(dǎo)致績效考核的緊張程度。）從而更直觀，并且真正的把握員工管理的“度”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對員工緊張程度進(jìn)行調(diào)控，以適應(yīng)不同時(shí)期，企業(yè)對員工的要求。通過上述的精細(xì)化管理，企業(yè)內(nèi)部將不自覺的產(chǎn)生出一種企業(yè)文化，即：進(jìn)取。

6、原因有以下幾點(diǎn)：1、上述管理方式讓員工在企業(yè)內(nèi)，價(jià)值的定位有了一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識，當(dāng)企 業(yè)中某員工長時(shí)間處于C級狀態(tài)，其自我認(rèn)識也相對清楚，若希望在留在企業(yè)必須擺脫這種狀態(tài)。2、當(dāng)C級員工上進(jìn)的時(shí)候，由于強(qiáng)制分布法的調(diào)控，其B級員工必然有人的等級下滑，從而失去原有B級員工所享有的福利政策或薪資待遇，B級員工在此情況下必然為保證其既得利益，上進(jìn)，達(dá)到或超越現(xiàn)有A級員工。在此環(huán)境下形成良性競爭。3、為了保障員工自己的利益，員工不得不自主學(xué)習(xí)，認(rèn)真工作，提高工作技能技巧，專業(yè)知識，增加對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，從而獲得更多的績效考核評分，以期在下次績效考核過程中保證自己既得利益并獲得更多。使用：該曲線采用的是強(qiáng)

7、制分布法進(jìn)行員工優(yōu)劣調(diào)控，其優(yōu)劣并非絕對優(yōu)劣，而是相對優(yōu)劣，在分布過程中存在一定弊端，具體包括如下：1、    難以具體比較員工差別；2、   在各類比例的接壤處會有一定的不合理性；3、   不能為診斷工作提供準(zhǔn)確可靠的信息。因此，為了解決以上弊端，在使用該理論的過程中必須配套員工量化分級，并且采用科學(xué)合理的績效考核評定方式配合使用，杜絕績效考核漏洞，（建議采用360度績效考評法）一方面是為了做到科學(xué)合理的分級，另一方面是為了讓員工信服，再者通過量化分級最大程度上減少比例接壤處的不合理性，通過量化分級，最終對員工績效考核數(shù)據(jù)

8、進(jìn)行逐項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，可以診斷企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)存在的問題，從而指導(dǎo)管理人員下一步的工作開展及管理方向。作用：該方法操作簡單，可以從很大程度上減少管理人員的管理負(fù)擔(dān)，同時(shí)也為企業(yè)由傳統(tǒng)監(jiān)督管理模式進(jìn)步到現(xiàn)代化數(shù)字管理模式的一個(gè)突破口，并且為打造現(xiàn)代企業(yè)文化打開了大門。備注：該調(diào)控政策存在一定局限性，如果員工相對較少（同等級考評對象小于10人），無法在員工心中形成對比，其特性體現(xiàn)不會太過明顯，相對于人數(shù)較多的企業(yè)來說，其作用將會更為明顯。該方法搭配相對完整的企業(yè)文化運(yùn)用，尤其員工對企業(yè)忠誠度越高，效果將越明顯。該方法必須由多種管理手段配合使用，相互彌補(bǔ)其不足，對企業(yè)的管理框架及管理綜合水平要求較高，并且在

9、實(shí)行之前必須構(gòu)筑好整個(gè)完整的管理體系，包括留住人才的各項(xiàng)措施，如：員工對企業(yè)的忠誠度、企業(yè)優(yōu)越感、工作環(huán)境、工作氣氛及薪酬福利等影響員工離職的各項(xiàng)因素。因此，此管理方案，不建議實(shí)力欠佳的公司使用。二、薪酬控制設(shè)：L1為某公司員工能夠承受的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。L2為該公司能開出的最高工資標(biāo)準(zhǔn)。圖中A、B、C分別為相同工作崗位的不同工資等級。根據(jù)績效考評控制原理，為控制員工自主工作和學(xué)習(xí)的緊張程度，體現(xiàn)員工勞動價(jià)值差距。所以，在薪酬管理當(dāng)中，應(yīng)該合理的調(diào)控薪酬等級差距。實(shí)施方法：一、根據(jù)強(qiáng)制分布法來看，B級別員工人數(shù)最多，為保證員工整體收入不低于勞動力市場價(jià)值，故B級員工薪酬應(yīng)等于或者大于勞動力市場定價(jià)

10、。為了最大程度增加員工緊張程度，故C級工資應(yīng)該大于或等于員工對最低薪酬的承受能力。為了不讓人力資源成本超出預(yù)算，所以A級與B級之間的工資等級差距必須小于或等于B級與C級的工資差距。即：BCAB 。二、為配套上述曲線控制，根據(jù)員工的工作行為及對企業(yè)需求，調(diào)控薪酬差距幅度，在滿足BCAB的情況下，等級工資差距越大，越能形成有效競爭。此調(diào)控方式主要根據(jù)員工對薪酬福利的在乎程度，薪酬等級之間的差距應(yīng)與員工對薪酬的在乎程度成反比，即：員工越在乎薪酬，薪酬等級之間的差距應(yīng)越小，以剛好觸碰員工的心理底線為宜。三、為了更好的讓員工之間進(jìn)行有效競爭，認(rèn)識自身與優(yōu)秀員工之間的差距，對同職級的員工公開薪酬，讓員工去爭取，而相對較高的薪酬可看作企業(yè)對優(yōu)秀員工的薪酬承諾，通過此方法，員工會感覺此承諾更為真實(shí)可靠，從而產(chǎn)生競爭。四、為杜絕不正當(dāng)競爭，建議企業(yè)采取360度績效考評法，采取以360度監(jiān)督的方式杜絕此類不良行為的產(chǎn)生。通過上述績效考核控制曲線對員工進(jìn)行行為