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文檔簡介
1、市場營銷學(xué)市場營銷學(xué)模塊三模塊三 渠道策略制定渠道策略制定 學(xué)習(xí)目標(biāo):1、初步能夠正確的選擇渠道成員2、初步能夠正確的激勵(lì)渠道成員3、初步能夠正確解決渠道沖突3、初步能夠正確評估和調(diào)整渠道成員第一節(jié) 活動(dòng)設(shè)計(jì) 要求:以小組(3-5人)為單位,通過收集資料,任選一家企業(yè),調(diào)查該企業(yè)產(chǎn)品具體通過哪些中間商分銷到各地消費(fèi)者手中及其結(jié)算辦法第二節(jié) 相關(guān)知識案例:愛普生(計(jì)算機(jī))案例:愛普生(計(jì)算機(jī)) 愛普生招聘新的分銷商的要求: 1、在褐色家電和白色家電方面有分銷經(jīng)驗(yàn)。 2、愿意并有能力建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。 3、只經(jīng)營本公司產(chǎn)品,可以經(jīng)營其他公司軟件,要有專門的培訓(xùn)經(jīng)理和維修中心。 公司在華爾街日報(bào)登
2、出廣告后,有1700人申請,最終選擇了12名。 案例:蒙牛的渠道選擇案例:蒙牛的渠道選擇 內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司從1999年夏天成立,從一個(gè)“無奶源、無工廠、無市場”的“三無”企業(yè),僅用3年多時(shí)間,發(fā)展成為全國知名的乳品企業(yè)。 “蒙牛”在客戶選擇上采用的原則就是選擇適合蒙牛發(fā)展的中型客戶,即具備一定的實(shí)力(資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)、配送能力)、具備開發(fā)、管控市場能力,能全面推廣蒙牛系列產(chǎn)品,并緊跟公司發(fā)展步伐長期協(xié)作的客戶。案例:選擇合適的渠道成員和選擇優(yōu)案例:選擇合適的渠道成員和選擇優(yōu)質(zhì)的咖啡豆一樣重要質(zhì)的咖啡豆一樣重要 咖啡公司由貨運(yùn)司機(jī)負(fù)責(zé)定期把桶裝的天然咖啡豆、樣品、磨咖啡機(jī)、包裝袋一起提供
3、給超市,顧客可以在這些超市根據(jù)所需數(shù)量碾磨、包裝。使顧客享受到了在高檔專賣店才有的服務(wù)。咖啡公司對超市的選擇非常嚴(yán)格,只有那些在大都市黃金地段較有檔次的超市,才可能被選中。案例:某云南宣良烤鴨企業(yè)案例:某云南宣良烤鴨企業(yè) 企業(yè)負(fù)責(zé)人為回民,在開拓西安市場時(shí),制定了經(jīng)銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn): 一、講究“門當(dāng)戶對”,以中型分銷商為主要對象。 二、評估綜合素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿Γǎ?1、法人證明文件和企業(yè)基本情況 2、是否有經(jīng)營同類產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn) 3、通過正側(cè)面了解分銷商資信 4、銷售網(wǎng)絡(luò)以及拓展能力 5、組織結(jié)構(gòu)及人員構(gòu)成 6、配送工具 一、選擇渠道成員一、選擇渠道成員1 1、開業(yè)年限、開業(yè)年限 2 2、經(jīng)營產(chǎn)品
4、范圍、經(jīng)營產(chǎn)品范圍3 3、贏利與發(fā)展?fàn)顩r、贏利與發(fā)展?fàn)顩r4 4、財(cái)務(wù)支付能力、財(cái)務(wù)支付能力5 5、協(xié)作愿望與能力、協(xié)作愿望與能力6 6、信譽(yù)等級、信譽(yù)等級7 7、地理位置、地理位置案例:啤酒渠道激勵(lì)政策案例:啤酒渠道激勵(lì)政策1、對批發(fā)商 全年銷售達(dá)120萬箱,返利4%,達(dá)到20萬箱,返利3%。對于完成全年銷量的批發(fā)商,提供一個(gè)境外旅游名額。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi),完成銷量并發(fā)展60家固定零售客戶的批發(fā)商,獎(jiǎng)勵(lì)3萬元獎(jiǎng)品一件。2、對零售商 完成全年銷量并能及時(shí)結(jié)清貨款的,年終一次性返利3%。3、對于飯店和飯店服務(wù)人員 只要服務(wù)人員向消費(fèi)者推薦本公司啤酒,可憑瓶蓋向公司按出廠價(jià)的3%兌換現(xiàn)金。飯店服務(wù)人員
5、累計(jì)兌換達(dá)1000瓶時(shí),公司將獎(jiǎng)勵(lì)飯店10瓶。案例:案例: 野老野老牌除草劑牌除草劑 “野老”牌稻田除草劑的生產(chǎn)廠家浙江天豐化學(xué)有限公司在進(jìn)軍湖北市場時(shí),向基層幾千家中間商發(fā)布消息:今年將評選野老除草劑10大中間商。具體辦法是:在每箱產(chǎn)品(一箱200小包)中放置一張抽獎(jiǎng)券和一張調(diào)查問卷。中間商填好抽獎(jiǎng)券和調(diào)查問卷后寄回公司,公司根據(jù)中間商寄來的抽獎(jiǎng)券數(shù)量的多少,評選出十大中間商,每個(gè)獎(jiǎng)長虹29英寸彩電一臺。這種銷售競賽活動(dòng),能刺激銷售行為較強(qiáng)的中間商多進(jìn)貨、多銷貨。案例:力帆的渠道培訓(xùn)案例:力帆的渠道培訓(xùn) 力帆建立了一支由公司資深管理人員和外聘專家組成的特派隊(duì)伍,專門針對經(jīng)銷商進(jìn)行專業(yè)技術(shù)、銷
6、售能力、管理水平和財(cái)務(wù)分析能力等方面的培訓(xùn),另外,還不時(shí)的組織經(jīng)銷單位業(yè)務(wù)員、營銷員和維修服務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn),內(nèi)容包括企業(yè)文化、管理制度、產(chǎn)品特征、商務(wù)禮儀等。案例:微軟與福特案例:微軟與福特 微軟公司要求第三方的服務(wù)工程師要學(xué)完一系列的課程并參加資格證書考試。通過考試的人被稱為“微軟授證專家”,他們使用這個(gè)稱號來開展業(yè)務(wù)。 福特通過它的“福特之星(衛(wèi)星)網(wǎng)絡(luò)”向其6000多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)發(fā)送培訓(xùn)程序和技術(shù)信息,進(jìn)行實(shí)時(shí)在線培訓(xùn)。相關(guān)案例:香格里拉.藏秘案例:億佳能對經(jīng)銷商的立體支持案例:億佳能對經(jīng)銷商的立體支持 億佳能公司于01年成立,02年銷售近一個(gè)億,擠身與皇明、清化陽光、華揚(yáng)為代表的第一集
7、團(tuán)軍。它對經(jīng)銷商的支持主要體現(xiàn)在: 方案支持:制定區(qū)域市場推廣藍(lán)本,指導(dǎo)經(jīng)銷商啟動(dòng)市場,藍(lán)本包括:整和傳播方案、終端建設(shè)指南、導(dǎo)購人員管理手冊、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理綱要、客戶管理等。 樣板市場支持:打造23個(gè)區(qū)域樣板市場。 人力資源支持:組建精英團(tuán)隊(duì)與經(jīng)銷商一同作戰(zhàn)。 服務(wù)支持:在各地建立緊密的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。案例:華帝:構(gòu)筑高忠誠度的營銷網(wǎng)絡(luò)案例:華帝:構(gòu)筑高忠誠度的營銷網(wǎng)絡(luò) 從100萬資本,經(jīng)過十幾年的發(fā)展,華帝已經(jīng)成為國內(nèi)灶具的第一品牌,它的成功跟有效、嚴(yán)格的通路管理有很大關(guān)系。 堅(jiān)決實(shí)行總代理制,一個(gè)區(qū)域只設(shè)一個(gè)總代理,華帝遍布全國的200多代理商,80%是從開始做到現(xiàn)在。 堅(jiān)決制止串貨、每年
8、與代理商簽定協(xié)議并從每批貨扣出3%作為市場保護(hù)基金。 始終堅(jiān)持“與客戶共同成長的理念”,注重關(guān)系營銷,實(shí)行三級價(jià)格機(jī)制,全國統(tǒng)一,保證代理商有10%的毛利。 非常注重培養(yǎng)與代理商的感情,客戶到華帝總部享受貴賓式的接待。二、激勵(lì)中間商開展促銷活動(dòng)提供市場信息進(jìn)行資金融通協(xié)助其經(jīng)營管理(包括相關(guān)培訓(xùn))與中間商建立長期伙伴關(guān)系相關(guān)案例通用汽車公司數(shù)年前因試圖執(zhí)行其服務(wù)、定價(jià)和廣告戰(zhàn)略而與經(jīng)銷商發(fā)生沖突??煽诳蓸饭九c同意接受它的競爭者. 公司的瓶裝廠商發(fā)生沖突。案例:格力空調(diào) 2004年3月中旬,國美總部向各地分公司下發(fā)了一份關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知,要求各地分公司把格力空調(diào)的庫存和業(yè)務(wù)清理完
9、畢后,暫停銷售格力產(chǎn)品,理由是格力的代理銷售模式和價(jià)格均不能滿足其市場經(jīng)營要求。然而,格力空調(diào)表示,格力空調(diào)對待其所有經(jīng)銷商都一視同仁,不會(huì)給國美搞“特殊化”,因?yàn)槟菢幼鰧ζ渌?jīng)銷商不公平。格力并不在乎國美的渠道優(yōu)勢,因?yàn)楦窳υ谌珖?萬多家經(jīng)銷商,而國美不過是其中的一個(gè),而且格力空調(diào)的銷售量、消費(fèi)者對格力空調(diào)的認(rèn)同度都很高,因此,靠市場說話的格力空調(diào)并不畏懼國美的“威脅”。相關(guān)案例某汽車制造企業(yè)在某市的一家經(jīng)銷商抱怨該市的其他經(jīng)銷商靠野蠻定價(jià)和廣告來搶走他們的生意。一些快餐連鎖店的特許經(jīng)營商抱怨其他特許經(jīng)營商偷工減料、服務(wù)質(zhì)量差,從而損害了整個(gè)連鎖店的形象。 案例:李維案例:李維史特勞斯史特
10、勞斯 當(dāng)李維當(dāng)李維史特勞斯公司同意史特勞斯公司同意把牛仔褲在其正常的特約商店渠把牛仔褲在其正常的特約商店渠道之外再分銷給西爾斯百貨公司道之外再分銷給西爾斯百貨公司和彭尼公司時(shí),他遭到特約商店和彭尼公司時(shí),他遭到特約商店強(qiáng)烈不滿。強(qiáng)烈不滿。案例:固特異輪胎案例:固特異輪胎 當(dāng)固特異開始把他的暢銷品牌的當(dāng)固特異開始把他的暢銷品牌的輪胎通過大眾化市場零售商,如西輪胎通過大眾化市場零售商,如西爾斯、沃爾瑪和折扣輪胎店出售時(shí),爾斯、沃爾瑪和折扣輪胎店出售時(shí),代銷他產(chǎn)品的獨(dú)立經(jīng)銷商就異常憤代銷他產(chǎn)品的獨(dú)立經(jīng)銷商就異常憤怒(最后,為了緩解他們的不滿,怒(最后,為了緩解他們的不滿,提供給他們其他零售點(diǎn)不銷售的
11、某提供給他們其他零售點(diǎn)不銷售的某些特許輪胎)。些特許輪胎)。 三、銷售渠道的沖突管理(一)沖突類型1、垂直沖突2、水平?jīng)_突 串貨:也叫沖貨、倒貨,是由于產(chǎn)品經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級經(jīng)銷商和代理商等受利益驅(qū)動(dòng),使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售,造成價(jià)格混亂。3、多渠道沖突案例:華帝的串貨管理案例:華帝的串貨管理 為防止串貨引起的惡性價(jià)格競爭,華帝每年與區(qū)域經(jīng)銷商簽定合同之前,必須先簽定防傾銷市場保護(hù)協(xié)議,并從每批貨扣出3%作為市場保護(hù)金。并且,在產(chǎn)品的包裝上貼上“發(fā)往某區(qū)域的標(biāo)簽”采用產(chǎn)品代碼制,每件產(chǎn)品編上四個(gè)不同的編碼,所有編碼存入電腦,任何一件產(chǎn)品,只要輸入編碼,就立即可以查出出貨源、出廠日期、發(fā)往區(qū)域及
12、負(fù)責(zé)人。案例:娃哈哈的沖貨控制案例:娃哈哈的沖貨控制 娃哈哈專門成立一個(gè)機(jī)構(gòu),巡視全國,專門查處沖貨的經(jīng)銷商,老板和營銷經(jīng)理行走市場時(shí),第一要看的便是商品上的批號,一旦發(fā)現(xiàn)批號與地區(qū)不符,便嚴(yán)令徹查到底。案例:唱片公司與音像店的沖突案例:唱片公司與音像店的沖突案例:紅桃案例:紅桃K的串貨事件的串貨事件(二)渠道沖突的管理1、制訂共同目標(biāo)2、嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)協(xié)議和經(jīng)銷商管理制度3、加強(qiáng)對經(jīng)銷商的培訓(xùn)和監(jiān)控4、協(xié)商、調(diào)解和仲裁案例:某電冰箱廠的渠道計(jì)劃執(zhí)行率案例:某電冰箱廠的渠道計(jì)劃執(zhí)行率渠道計(jì)劃目標(biāo)(臺)實(shí)際完成渠道計(jì)劃執(zhí)行率原因家電連鎖2500240096%百貨專賣店20
13、00107554%其他6000500083%案例:波導(dǎo)的渠道效率分析 手機(jī)是屬于貶值率很高的商品,年平均貶值率高達(dá)13%,02年整個(gè)行業(yè)的毛利率約為23%,如果商品周轉(zhuǎn)天數(shù)太長,會(huì)造成銷量越大虧損越大的現(xiàn)象。波導(dǎo)近兩年的庫存周轉(zhuǎn)率分別為4.76和3.44,而行業(yè)為5.77和4.77,中科健為9.52和6.17,更為嚴(yán)重的是,波導(dǎo)手機(jī)以中低端為主,利潤空間本來就比高端手機(jī)小。四、銷售渠道的評估評估標(biāo)準(zhǔn) :1、銷售額完成情況銷售實(shí)績與目標(biāo)定額比較本期銷售實(shí)績與前期比較2、平均存貨水平3、送貨時(shí)間4、對公司的合作程度相關(guān)案例海爾已率先在家電領(lǐng)域采用網(wǎng)絡(luò)銷售方法,同時(shí)在各個(gè)市場建立海爾專賣店。五糧液、
14、茅臺除了沿用原有通路銷售產(chǎn)品外,近年來還在各大城市開設(shè)了品牌專賣店。 案例:飛利浦與的婚姻 2002年8月22日飛利浦與集團(tuán)在上海共同宣布:兩大品牌公司即日起在中國五地(廣西、貴州、江西、安徽和山西)的市場進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議,將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在國內(nèi)五地的市場獨(dú)家銷售飛利浦彩電。 這是繼海爾與三洋、與松下、海信與住友之后,國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視,開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進(jìn)一步滲透;另一方面,中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國際市場擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。案例:固特異輪胎的分銷變革案例:航空公司營銷渠道改
15、進(jìn)策略案例:航空公司營銷渠道改進(jìn)策略 統(tǒng)計(jì)資料顯示,目前航空運(yùn)輸銷售市場,航空公司自銷與代理銷售的比例將近2 8,支付銷售代理費(fèi)成了國內(nèi)諸航空公司最大的銷售成本。如果說五年以前航空公司大力發(fā)展銷售代理是擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)的有效措施,如今市場形勢的變化、重組后航空集團(tuán)自身主業(yè)發(fā)展面臨的壓力不得不使我們考慮調(diào)整這種格局,改進(jìn)營銷渠道。 一種較好的改進(jìn)策略是,收縮代理銷售網(wǎng)絡(luò),同時(shí)擴(kuò)大公司直銷規(guī)模。即航空集團(tuán)各家公司在各自基地城市建立多個(gè)售票處,使航空公司在基地城市的營銷渠道逐漸調(diào)整為由靠代理人為主轉(zhuǎn)向自銷和代銷并駕齊驅(qū)、均衡發(fā)展。由“放”到“收”代理網(wǎng)絡(luò)而擴(kuò)大“直銷”的銷售渠道改進(jìn)策略。案例:樂華變局案例:樂華變局 2002年,樂華徹底改造固有的銷售渠道,重組撤并了旗下多家分公司以及辦事處,全面推行代理制。同時(shí)樂華對代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求:“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”。 據(jù)估算,一臺彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商,至少需要經(jīng)過四個(gè)環(huán)節(jié),如果每個(gè)環(huán)節(jié)消耗的利潤,渠道上已經(jīng)耗掉的利潤,龐大的銷售隊(duì)伍和多層次的銷售渠道,透支了彩電業(yè)最大一塊利潤空間。 樂華的做法卻隱藏了一定的風(fēng)險(xiǎn)。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主,銷售旺地多在二三級城市市場。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司,這種疾風(fēng)驟雨似的變革,猶如活生生地剁下了自己遍布銷售終端的觸角。并且,“必須
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