管理會計之——戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述一、公司戰(zhàn)略的概念及分類“戰(zhàn)略”一詞的含義在不同書籍中有不同的理解，最早應(yīng)用于軍事。在辭海中的解釋是“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮”。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，美國哈佛大學(xué)教授波特對它的定義是“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。”它強調(diào)的是公司戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性。加拿大學(xué)者明茨伯格對戰(zhàn)略的定義是“一系列或整套的決策或行動方式”，強調(diào)的是公司戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。在本書中，我們認(rèn)為戰(zhàn)略是管理層采取的能夠提高公司績效的一系列相關(guān)行動。公司戰(zhàn)略一般可以劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。1

2、.公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司層戰(zhàn)略又可以劃分為發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。（1）發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略可以認(rèn)為是一種積極向上的戰(zhàn)略，是憑借自身內(nèi)部的優(yōu)勢資源，充分利用外部環(huán)境中的機會，引領(lǐng)企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。具體包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是針對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大縱深，實現(xiàn)企業(yè)成長的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略的具體細(xì)分如圖1所示。圖1 一體化戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略。安索夫的“產(chǎn)品市場戰(zhàn)略組合”矩陣是研究密集型戰(zhàn)略的基本框架

3、，如圖2所示。密集型戰(zhàn)略指的是市場滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場、市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場、產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場三種。產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多元化圖2 產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略組合市場滲透戰(zhàn)略是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是開發(fā)新產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市場新的需求，改善企業(yè)的競爭地位。多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略組合中的新產(chǎn)品面對新市場的戰(zhàn)略，可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，如圖3所示。圖3 多元化戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略。企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功，而且戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，一般適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。所

4、謂穩(wěn)定戰(zhàn)略，指的是限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。（3）收縮戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略，是指沒有發(fā)展?jié)摿蛘甙l(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的方式主要包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略三類。【案例1】H集團在冰箱領(lǐng)域鞏固市場之后，開始實行“從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域”的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過幾年的發(fā)展，如今的H集團已經(jīng)從家電業(yè)進(jìn)入IT業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，試分析H集團在發(fā)展的過程中都采取了哪些戰(zhàn)略。【分析】白色家電是指可以減輕人們的勞動強度（如洗衣機、部分廚房電器）、改善生活環(huán)境提高物質(zhì)生活水平（如空調(diào)器、電冰箱等）的產(chǎn)品；黑色家電可提

5、供娛樂、休閑，比如：DVD播放機、彩電、音響、游戲機、攝像機、照相機、電視游戲機、家庭影院等。相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，二者都屬于家電行業(yè)，故采取的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。企業(yè)原來從事家電制造，而后進(jìn)入IT業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)，與家電產(chǎn)業(yè)不相關(guān)，故采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。2.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，又稱為經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，是指在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)單位在某一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢的途徑和方法。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三種。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

6、是以低成本優(yōu)勢獲得企業(yè)在市場中的競爭地位的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是通過提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是針對某一特定市場采用的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略根據(jù)在細(xì)分市場上采用的具體戰(zhàn)略不同，可以劃分為集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，是指企業(yè)各職能部門為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的職能部門及作用可以分為市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等。二、公司戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略管理是指公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析、制定、選擇、實施、控制和評估，是企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。1.公司戰(zhàn)略管

7、理的特征公司戰(zhàn)略管理的特征包括全局性、長遠(yuǎn)性、風(fēng)險性、指導(dǎo)性、穩(wěn)定性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、可行性和競爭性。（1）全局性。全局性是指戰(zhàn)略要站在全局的視角上，從組織整體和外部全局立場出發(fā)進(jìn)行管理。（2）長遠(yuǎn)性。長遠(yuǎn)性是指戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)、服從組織長遠(yuǎn)發(fā)展的愿景和目標(biāo)，不局限于眼前利益和近期現(xiàn)狀。（3）風(fēng)險性。風(fēng)險性是指由于外部環(huán)境的不確定性因素越來越多，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施具有一定的風(fēng)險性。（4）指導(dǎo)性。指導(dǎo)性是指企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)該是規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)，對于企業(yè)的運營、發(fā)展要有指導(dǎo)意義。（5）穩(wěn)定性。穩(wěn)定性是指企業(yè)制定的戰(zhàn)略要有一定的機動能力，當(dāng)外部環(huán)境或內(nèi)部因素發(fā)生變化時，不需要進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整，只需要通

8、過戰(zhàn)術(shù)調(diào)整就可以適應(yīng)。（6）系統(tǒng)性。系統(tǒng)性是指公司戰(zhàn)略管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。涉及企業(yè)的各個部門、各個層級，通?？梢园褢?zhàn)略劃分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。（7）動態(tài)性。動態(tài)性是指雖然一般情況下可以通過戰(zhàn)術(shù)調(diào)整來適應(yīng)環(huán)境的變化，但當(dāng)外部環(huán)境或內(nèi)部因素確實發(fā)生了較大的變化時，企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠隨之進(jìn)行修改。（8）可行性。可行性是指公司戰(zhàn)略必須易于操作，要與企業(yè)現(xiàn)狀相符合、與發(fā)展趨勢相一致，結(jié)合自身條件和環(huán)境狀況來制定切實可行的戰(zhàn)略。（9）競爭性。競爭性是指制定戰(zhàn)略要能使企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展、壯大自己的實力，使其在市場中獲得競爭優(yōu)勢。2.公司戰(zhàn)略管理的

9、過程公司戰(zhàn)略管理過程是一個戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估與控制幾個環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù)的過程，如圖4所示。圖4公司戰(zhàn)略管理過程（1）戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析包括內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析主要分析的是企業(yè)資源和能力。企業(yè)資源可以劃分為有形資源、無形資源和人力資源三種。企業(yè)能力主要指的是企業(yè)的研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力。同時滿足下面三個關(guān)鍵測試的企業(yè)能力屬于企業(yè)的核心能力：對顧客是有價值的；與企業(yè)競爭對手相比是有優(yōu)勢的；很難被模仿或復(fù)制。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和競爭環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析，又稱為PEST分析，分析的主要是企業(yè)面臨的

10、政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，是指以企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境為主體而進(jìn)行的一系列分析。競爭環(huán)境分析，是指對企業(yè)所面臨的競爭對手和產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組進(jìn)行分析。對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境進(jìn)行分析之后要綜合進(jìn)行分析，也就是我們熟悉的SWOT分析。從優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）四個角度進(jìn)行分析，如圖5所示。其中優(yōu)勢和劣勢是分析企業(yè)自身的情況，機會和威脅是分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境。優(yōu)勢· 具有優(yōu)勢的地理位置· 差異化的產(chǎn)品和服務(wù)· 良好的聲譽劣勢· 缺

11、乏吸引力的產(chǎn)品· 狹窄的銷售渠道· 較差的管理團隊機會· 國家政策的支持· 具有吸引力的新市場· 顧客需求的利好導(dǎo)向威脅· 貿(mào)易壁壘· 出現(xiàn)新的競爭對手· 顧客需求的不利導(dǎo)向圖5SWOT分析圖通過分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，應(yīng)該選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略予以應(yīng)對。針對SO應(yīng)該采取的是增長型戰(zhàn)略，WO應(yīng)該采取的是扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，WT應(yīng)該采取的是防御型戰(zhàn)略，ST應(yīng)該采取的是多元化戰(zhàn)略。（2）戰(zhàn)略制定與選擇。企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)略分析之后制定適合自身的戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略進(jìn)行選擇。戰(zhàn)略選擇的過程一般包括：制訂戰(zhàn)略選擇方案；評估戰(zhàn)略備選方案；選擇戰(zhàn)略；制

12、訂戰(zhàn)略政策和計劃。（3）戰(zhàn)略實施。公司選定最終的戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略管理活動的重點就轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略實施階段。在此階段需要將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化相匹配，在合理配置資源的基礎(chǔ)上，動員全體員工投入到戰(zhàn)略實施中來，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（4）戰(zhàn)略評估與控制。在戰(zhàn)略實施之后要對戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)評估，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整，保證對戰(zhàn)略管理的整個過程進(jìn)行有效控制。【案例2】甲公司是一個盈利能力很強的組織，它在2004年產(chǎn)生的銷售收入超過五十億美元，盈利超過六億美元。通過提供聲譽良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長為一個全球性的咖啡品牌。它在全世界的40個主要國家已經(jīng)有了大約9000個咖啡店，但是它對于美國市場的依存度過高，超過四

13、分之三的咖啡店都開在自己的老家，然而它有機會擴大其全球業(yè)務(wù)，新的咖啡市場在印度和太平洋地區(qū)開始出現(xiàn)。005年甲公司被評為財富最佳雇主100強公司之一。甲公司重視員工，被認(rèn)為是一個值得尊敬的雇主。甲公司具有很強的道德價值觀念和使命，它致力于做行業(yè)的佼佼者。甲公司在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造方面享有盛譽，但是隨著時間的推移，他們的創(chuàng)新意識卻逐漸淡化。在2004年甲公司和乙公司共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。另外，甲公司還在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價產(chǎn)品。近來咖啡原料和乳制品成本紛紛上升給甲公司帶來了不少的影響。另外由于其概念被市場認(rèn)可，甲公司

14、的成功吸引許多競爭對手紛紛進(jìn)入市場或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成其潛在威脅?！痉治觥繉坠具M(jìn)行SWOT分析如下：優(yōu)勢：甲公司是一個盈利能力很強的組織。通過提供聲譽良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長為一個全球性的咖啡品牌。它在全世界的40個主要國家已經(jīng)有了大約9000個咖啡店。2005年甲公司被評為財富最佳雇主100強公司之一。甲公司重視員工，被認(rèn)為是一個值得尊敬的雇主。甲公司具有很強的道德價值觀念和使命，它致力于做行業(yè)的佼佼者。劣勢：甲公司在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造方面享有盛譽，但是隨著時間的推移，他們的創(chuàng)新意識卻逐漸淡化。它對于美國市場的依存度過高，超過四分之三的咖啡店都開在自己的老家。機會：在2004年甲公司和

15、乙公司共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價產(chǎn)品。該公司有機會擴大其全球業(yè)務(wù)，新的咖啡市場在印度和太平洋地區(qū)開始出現(xiàn)。威脅：甲公司面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。由于其概念被市場認(rèn)可，甲公司的成功吸引許多競爭對手紛紛進(jìn)入市場或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成其潛在威脅。三、戰(zhàn)略分析模型1.價值鏈分析價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進(jìn)行分解，通過考慮

16、這些單個的活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。價值鏈分析分為內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析。（1）內(nèi)部價值鏈分析。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以劃分為基本活動和輔助活動兩大類，如表1和表2所示。表1 五種基本活動的內(nèi)容名稱解釋具體活動形式進(jìn)貨作業(yè)與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲和分配等活動原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等生產(chǎn)作業(yè)將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動機加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等出貨作業(yè)與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等市場營銷與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的活動廣告、定價、銷售渠道等服務(wù)與保持和提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動培訓(xùn)、

17、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等表2 四種輔助活動的內(nèi)容名稱解釋具體活動形式基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動企業(yè)高層管理人員采購管理采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理人力資源管理是指企業(yè)對職工的管理企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項管理活動技術(shù)開發(fā)可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)內(nèi)部價值鏈分析的目的是通過對企業(yè)活動進(jìn)行分析，判斷企業(yè)內(nèi)部各項作業(yè)是否有價值，發(fā)現(xiàn)增加價值或者降低成本的機會，從而識別和確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。內(nèi)部價值鏈分析

18、的步驟包括：識別企業(yè)價值鏈的主要活動；對企業(yè)價值鏈的主要活動進(jìn)行成本動因分析；分析價值鏈中主要活動之間的關(guān)聯(lián)性；針對價值鏈中的主要活動增加價值或降低成本以建立競爭優(yōu)勢。（2）企業(yè)間價值鏈分析。企業(yè)間價值鏈分析包括縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析?？v向價值鏈分析是將企業(yè)看作是整個產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造的一個環(huán)節(jié)，以分析企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)上、中、下游價值鏈分工中的戰(zhàn)略定位。反映了企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，這為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。橫向價值鏈分析是分析現(xiàn)實或潛在競爭對手對企業(yè)價值創(chuàng)造活動的影響，旨在明確競爭對手在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位。2.波士頓矩陣波士頓矩陣是由美

19、國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。如圖6所示。圖6 波士頓矩陣符號說明：上圖中縱軸表示市場增長率，橫軸表示相對市場占有率，兩個指標(biāo)的計算如表3所示。圓圈面積大小代表該業(yè)務(wù)收益占企業(yè)全部收益的比重。表3 波士頓矩陣指標(biāo)的計算指標(biāo)名稱計算公式市場增長率市場增長率=（本期銷售額-上期銷售額）/上期銷售額（高低分界點沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，以10%為例）相對市場占有率相對市場占有率=本企業(yè)某業(yè)務(wù)的市場占有率/該業(yè)務(wù)最大競爭對手的市場占有率（通常以1為高低分界點）（1）“問題”業(yè)務(wù)（高增長、低競爭地位）。通常具有最差的現(xiàn)金流量，

20、應(yīng)采取選擇性投資，對于經(jīng)過改進(jìn)會成為“明星”的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點投資，對于將來有希望成為“明星”的業(yè)務(wù)采取扶持的對策。（2）“明星”業(yè)務(wù)（高增長、強競爭地位）。需要大量投資，支持它們繼續(xù)發(fā)展。針對該業(yè)務(wù)應(yīng)該積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強競爭地位。（3）“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)（低增長、強競爭地位）。大量資金的提供者，應(yīng)該采取收獲戰(zhàn)略，盡量壓縮投資，投資以短期收益最大化為目標(biāo)。對于市場增長率仍有增長的業(yè)務(wù)進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或者延緩其市場增長率下降速度。（4）“瘦狗”業(yè)務(wù)（低增長、弱競爭地位）。市場飽和，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為資金的提供者。應(yīng)該采取撤退戰(zhàn)

21、略，首先撤退（針對自我維持的業(yè)務(wù)，縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理；針對市場增長率和相對市場占有率極低的業(yè)務(wù)，應(yīng)該立即淘汰），其次將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，最后整頓產(chǎn)品系列。3.PEST分析模型PEST分析，又稱為宏觀環(huán)境分析，是指對企業(yè)面臨的政治和法律環(huán)境因素、經(jīng)濟環(huán)境因素、社會和文化環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素進(jìn)行的分析。（1）政治和法律環(huán)境因素。政治環(huán)境因素主要指的是企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況、政府行為、執(zhí)政黨的態(tài)度和推行的基本政策、各政治利益集團對企業(yè)產(chǎn)生的影響等。如國家的稅收政策、工人罷工等因素。法律環(huán)境因素主要指的是法律法規(guī)、國家司法機關(guān)和執(zhí)法機關(guān)、企業(yè)的法律意識構(gòu)成的法律環(huán)境、國際法律

22、環(huán)境和國內(nèi)法律環(huán)境等對企業(yè)產(chǎn)生的影響。（2）經(jīng)濟環(huán)境因素。經(jīng)濟環(huán)境因素主要指的是社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當(dāng)前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件等方面。（3）社會和文化環(huán)境因素。社會和文化環(huán)境因素主要指的是人口因素、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)和價值觀等。（4）技術(shù)因素。技術(shù)環(huán)境因素主要指的是國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。4.五力模型哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授于1979年創(chuàng)立的用于產(chǎn)業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型，被稱為波特五力分析模型，又稱為波特競爭力模型。分別是潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅、替代品的替代威脅、供應(yīng)者討價還價的能力

23、、購買者討價還價的能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。分析潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅主要從“結(jié)構(gòu)性障礙”和“行為性障礙”兩方面進(jìn)行。結(jié)構(gòu)性障礙可以歸納為規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢三個方面。規(guī)模經(jīng)濟越明顯，現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制越強，現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢越強，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅越小。行為性障礙可以歸納為限制進(jìn)入定價和進(jìn)入對方領(lǐng)域兩個方面，這兩個方面指的是現(xiàn)有的企業(yè)對潛在進(jìn)入者的一種抵制行為，會降低潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。（2）替代品的替代威脅。這里的替代品指的是由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。比如打火機對火柴就會產(chǎn)生替代威脅。（3）供應(yīng)

24、者討價還價的能力。（4）購買者討價還價的能力。由于供應(yīng)商和購買商是相對而言的，針對上述（3）和（4）中關(guān)于供應(yīng)者和購買者討價還價的能力主要從以下幾個方面進(jìn)行分析：買方或賣方的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。買方或賣方的集中程度越高或者業(yè)務(wù)量越大，買方或者賣方的討價還價能力越強。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。產(chǎn)品差異化程度越高或者資產(chǎn)專用性程度越高，賣方的討價還價能力越強，買方的討價還價能力越弱。這里的資產(chǎn)專用性指的是賣方的產(chǎn)品是高度專用化的，顧客緊緊地與它們聯(lián)系在一起，這樣賣方就占有優(yōu)勢地位，賣方的討價還價能力就比較強?？v向一體化程度。買方具有后向一體化的能力或者實現(xiàn)了后向一體化，買方的討價還價能力

25、就比較強；賣方具有前向一體化的能力或者實現(xiàn)了前向一體化，賣方的討價還價能力就比較強。信息掌握的程度。掌握的對方信息越多，自身的討價還價能力就越強。（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。一般情況下，如果整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢，產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的商品都是同質(zhì)的，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手眾多或者勢均力敵，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘低而退出壁壘高，表明產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是比較激烈的。【案例3】甲公司是一家網(wǎng)上商城，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，網(wǎng)上商城作為重要的電子商務(wù)之一也迅猛發(fā)展。公司聘請了專業(yè)的咨詢公司對公司的外部環(huán)境進(jìn)行分析，首先對公司的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，經(jīng)過調(diào)查獲得如下信息。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，中國網(wǎng)民數(shù)量急速增加。

26、依法建網(wǎng)、依法管網(wǎng)、依法用網(wǎng)是中國互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)發(fā)展的重要原則，也是世界各國的共同做法。中國高度重視互聯(lián)網(wǎng)法律法規(guī)建設(shè)，規(guī)范中國互聯(lián)網(wǎng)秩序，與此相關(guān)的法制建設(shè)與網(wǎng)站備案等基礎(chǔ)性工作正穩(wěn)步推進(jìn)，先后頒布實施了全國人大常委會關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)安全的決定、電子商務(wù)發(fā)展“十一五”規(guī)劃、電子信息產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃、電子簽名法和電子支付指引等，為規(guī)范網(wǎng)上交易提供了較為有力的法律保障。國家越來越重視電子商務(wù)的發(fā)展，相關(guān)監(jiān)管工作也逐步展開和實施。這些新的變化有利于政府未來對電子商務(wù)的規(guī)范化引導(dǎo)和推進(jìn)，更有利于電子商務(wù)市場的長遠(yuǎn)發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也在不斷地發(fā)展，云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)及其應(yīng)用對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大的影響，使信息

27、傳遞和處理不僅突破了時空限制，而且增強了網(wǎng)絡(luò)與任何物體的互動，提升了互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)水平。另外，以銀行和第三方為主的機構(gòu)正在努力的提升電子交易的安全，使得人們對于網(wǎng)絡(luò)支付變得越來越有信心。電子商務(wù)經(jīng)營率進(jìn)一步提高，電子商務(wù)平臺繼續(xù)向行業(yè)縱深化發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)購物市場規(guī)模快速增長，成為帶動消費、拉動經(jīng)濟增長的巨大動力。而隨著中國C2C/B2C市場進(jìn)入者的逐漸增多及資金的大量投進(jìn)，其競爭將更加激烈。競爭將產(chǎn)生兩方面的結(jié)果，一方面，競爭實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，一些C2C/B2C網(wǎng)站逐步完善自身的治理和服務(wù)，為交易雙方提供良好的交易環(huán)境，積累了龐大的顧客基礎(chǔ)，形成明顯的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟效應(yīng)，而一些小網(wǎng)站則不堪重負(fù)，逐漸退出市場，

28、這將有利于市場走向成熟；另一方面，市場的競爭吸引了各界的極大關(guān)注，培養(yǎng)了人們網(wǎng)上交易的習(xí)慣，加深參與度，給C2C/B2C市場帶來繁榮，這些都會給網(wǎng)上商城帶來良好的發(fā)展遠(yuǎn)景。網(wǎng)絡(luò)購物是一種使用以及消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，對習(xí)慣傳統(tǒng)接觸式和導(dǎo)購式購買的用戶來說，驅(qū)動第一次網(wǎng)絡(luò)購物的因素有很多，其中價格是最重要的一個因素?！痉治觥扛鶕?jù)該咨詢公司調(diào)查的信息，運用PEST分析模型對該公司進(jìn)行外部環(huán)境分析如下：（1）政治和法律環(huán)境因素。中國高度重視互聯(lián)網(wǎng)法律法規(guī)建設(shè)，規(guī)范中國互聯(lián)網(wǎng)秩序，與此相關(guān)的法制建設(shè)與網(wǎng)站備案等基礎(chǔ)性工作正穩(wěn)步推進(jìn)，先后頒布實施了多項法規(guī)，為規(guī)范網(wǎng)上交易提供了較為有力的法律保障。國家越來越重

29、視電子商務(wù)的發(fā)展，相關(guān)監(jiān)管工作也逐步展開和實施。這些新的變化有利于政府未來對電子商務(wù)的規(guī)范化引導(dǎo)和推進(jìn)，更有利于電子商務(wù)市場的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）經(jīng)濟環(huán)境因素。電子商務(wù)經(jīng)營率進(jìn)一步提高，電子商務(wù)平臺繼續(xù)向行業(yè)縱深化發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)購物市場規(guī)模快速增長，成為帶動消費、拉動經(jīng)濟增長的巨大動力。而隨著中國C2C/B2C市場進(jìn)入者的逐漸增多及資金的大量投進(jìn)，其競爭將更加激烈。（3）社會和文化環(huán)境因素。網(wǎng)絡(luò)購物是一種使用以及消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，對習(xí)慣傳統(tǒng)接觸式和導(dǎo)購式購買的用戶來說，驅(qū)動第一次網(wǎng)絡(luò)購物的因素有很多，其中價格是最重要的一個因素。（4）技術(shù)環(huán)境因素。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在不斷地發(fā)展，云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)及其應(yīng)用對

30、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大的影響，使信息傳遞和處理不僅突破了時空限制，而且增強了網(wǎng)絡(luò)與任何物體的互動，提升了互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)水平。另外，以銀行和第三方為主的機構(gòu)正在努力的提升電子交易的安全，使得人們對于網(wǎng)絡(luò)支付變得越來越有信心。第二節(jié)企業(yè)并購戰(zhàn)略一、企業(yè)并購概述企業(yè)并購是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購企業(yè)，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。1.企業(yè)并購動因企業(yè)選擇并購戰(zhàn)略，采用并購方式獲得企業(yè)發(fā)展的動因包括以下幾個方面。（1）迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張。通過并購方式，企業(yè)可以克服內(nèi)部投資方式下各種因素對企業(yè)發(fā)展的制約，迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張。（2）突破進(jìn)入壁壘和規(guī)模的限制

31、。通過并購方式，控制某行業(yè)的原有企業(yè)，繞開進(jìn)入一個新的行業(yè)面臨的各種壁壘，使企業(yè)以較低的成本和風(fēng)險迅速進(jìn)入該行業(yè)。（3）減少競爭，加強市場控制力。通過并購，可以獲取競爭對手的市場份額，減少競爭，增強企業(yè)在市場上的競爭能力。（4）降低經(jīng)營風(fēng)險。通過并購，企業(yè)可以實現(xiàn)多元化經(jīng)營，降低經(jīng)營風(fēng)險。（5）獲取價值被低估的公司。通過并購市場上價值被低估的公司，可以在短期內(nèi)獲得巨額收益。（6）獲得協(xié)同效應(yīng)。通過并購，獲得并購產(chǎn)生的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)等。2.并購的類型并購主要有以下幾種分類：（1）按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)：橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是指同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的并購，實

32、質(zhì)上是競爭對手的并購。縱向并購是指處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購?；旌喜①徥侵柑幱诓煌a(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。（2）按被并購方的態(tài)度：友善并購、敵意并購。友善并購是指并購雙方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)的一類并購。敵意并購是指并購企業(yè)事先沒有與被并購企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，直接向被并購企業(yè)的股東開出價格或者發(fā)出收購要約的一種并購。（3）按并購方的身份：產(chǎn)業(yè)資本并購、金融資本并購。產(chǎn)業(yè)資本并購是指非金融企業(yè)作為并購方取得目標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的并購行為。金融資本并購是指投資銀行或非銀行金融機構(gòu)作為并購方取得目標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的并購行為。（4

33、）按收購資金來源：杠桿收購和非杠桿收購。杠桿收購是指企業(yè)進(jìn)行并購的資金來源是對外負(fù)債的并購行為。非杠桿收購是指企業(yè)進(jìn)行并購的資金來源是自有資金的并購行為。二、企業(yè)并購流程企業(yè)并購的流程一般包括：制定并購戰(zhàn)略規(guī)劃；選擇并購對象；發(fā)出并購意向書；進(jìn)行盡職調(diào)查；進(jìn)行價值評估；開展并購談判；作出并購決策；完成并購交易；進(jìn)行并購整合。歸納起來，企業(yè)并購需要經(jīng)歷下面四個階段：1.前期準(zhǔn)備階段企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購策略，初步勾畫出擬并購的目標(biāo)企業(yè)的輪廓，制定出對目標(biāo)企業(yè)的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，如所屬的行業(yè)、規(guī)模大小、市場占有率等。據(jù)此在產(chǎn)權(quán)交易市場搜尋捕捉并購對象，或通過產(chǎn)權(quán)交易市場發(fā)布并購意向，征集企業(yè)出

34、售方，再對各個目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步比較，篩選出一個或少數(shù)幾個候選目標(biāo)，并進(jìn)一步就目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、財務(wù)、稅務(wù)、技術(shù)、管理和人員等關(guān)鍵信息深入調(diào)查。2.并購策略設(shè)計階段基于上一階段調(diào)查所得的一手資料，設(shè)計出針對目標(biāo)企業(yè)的并購模式和相應(yīng)的融資、支付、財稅、法律等方面的事務(wù)安排。3.談判簽約階段確定并購方案之后以此為基礎(chǔ)制定并購意向書，作為雙方談判的基礎(chǔ)，并就并購價格和方式等核心內(nèi)容展開協(xié)商與談判，最后簽訂并購合同。4.交割和整合階段雙方簽約后，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交割，并在業(yè)務(wù)、人員、技術(shù)等方面對企業(yè)進(jìn)行整合，整合時要充分考慮原目標(biāo)企業(yè)的組織文化和適應(yīng)性。整合是整個并購程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

35、。三、企業(yè)并購后的整合在現(xiàn)實生活中成功并購的案例很多，并購失敗的案例也是屢見不鮮，究其原因主要包括：決策不當(dāng)；支付過高的并購費用；跨國并購面臨政治風(fēng)險；并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。通過一系列程序取得了被并購企業(yè)的控制權(quán)后，還必須對被并購企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)一致、互相配合。企業(yè)并購后整合，是指當(dāng)并購企業(yè)獲得被并購企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)后，所進(jìn)行的企業(yè)資源要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運營。主要包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財務(wù)整合、人力資源整合和文化整合等。1.戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合，是指并購企業(yè)根據(jù)并購雙方的具體情況和外部環(huán)

36、境，將被并購企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①徍蟮钠髽I(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應(yīng)。主要包括總體戰(zhàn)略整合、經(jīng)營戰(zhàn)略整合和職能戰(zhàn)略整合。2.管理整合管理整合，是指企業(yè)并購后，對影響管理效果的各要素進(jìn)行整體設(shè)計、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)控制，以確保預(yù)期目標(biāo)實現(xiàn)的過程。主要包括管理思想的整合、管理制度的整合和管理機制的整合。3.財務(wù)整合財務(wù)整合，是指并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購企業(yè)的財務(wù)制度運營，最終達(dá)到對并購后企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理和實現(xiàn)收益最大化的目的。主要包括財務(wù)管理目標(biāo)的整合、會計人員及組織機構(gòu)的整

37、合、會計政策及會計核算體系的整合、財務(wù)管理制度體系的整合、存量資產(chǎn)的整合、資金流量的整合和業(yè)績評估考核體系的整合。4.人力資源整合人力資源整合，是指企業(yè)并購后，依據(jù)戰(zhàn)略與管理的調(diào)整，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，對人力資源的使用達(dá)到最優(yōu)配置，提高企業(yè)績效的過程。5.文化整合文化整合，是指企業(yè)并購后將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)后形成一種和諧的、更具生命力和市場競爭力的文化體系?！景咐?】2013年7月16日百度宣布將全資收購網(wǎng)龍控股子公司91無線，總價為19億美元（約合116.636億元人民幣），相關(guān)各方已就此簽署諒解備忘錄。收購91無線也是百度進(jìn)一步加強在無線互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的

38、最新舉措，意在進(jìn)一步加強百度在移動應(yīng)用分發(fā)方面的入口作用。91無線2010年9月成立，是網(wǎng)龍公司旗下專注于無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)開發(fā)與拓展的高新技術(shù)企業(yè)。91無線平臺集成91手機助手、安卓市場、91移動開放平臺、91熊貓看書、91熊貓桌面、安卓桌面、91手機娛樂門戶、安卓網(wǎng)等強勢產(chǎn)品為內(nèi)容端口的完整移動互聯(lián)應(yīng)用產(chǎn)品群，是國內(nèi)最大、最具影響力的智能手機服務(wù)平臺。截止到2012年12月，91無線平臺總下載數(shù)達(dá)到129億次，在IPhone和Android兩大智能手機客戶端的市場滲透率分別超過80%和50%。網(wǎng)龍公司宣布，公司與百度訂立了具法律約束力的諒解備忘錄，公司將向百度出售持有的91無線57.41%股權(quán)

39、，價值10.9億美元（84.6億港元），而百度須按相同條款，向其他91無線之股東購買91無線股份，百度應(yīng)付總購買價將為19億美元（147.4億港元）。諒解備忘錄規(guī)定，百度須于諒解備忘錄訂立后3日內(nèi)向網(wǎng)龍支付終止費5000萬美元（3.879億港元）。上述交易全部完成后，百度收購91無線的標(biāo)的額將超過2005年雅虎10億美金參股阿里巴巴，成為中國互聯(lián)網(wǎng)有史以來最大的并購案。根據(jù)資料分析百度收購91無線采取的并購戰(zhàn)略類型，以及并購的動機?！痉治觥科髽I(yè)并購有許多具體形式，這些形式可以從不同的角度加以分類：（1）按照并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，百度收購91無線屬于橫向并購，因為兩者都是以無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)開發(fā)與

40、拓展為主要業(yè)務(wù)，因此并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)，屬于橫向并購類型。（2）按被并購方的態(tài)度分類，百度收購91無線屬于友善并購，從資料中可以看出，網(wǎng)龍公司與百度訂立了具法律約束力的諒解備忘錄，由此可以看出并購是通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，屬于友善并購類型。（3）按并購方的身份分類，百度收購91無線屬于產(chǎn)業(yè)資本并購，產(chǎn)業(yè)資本并購一般由非金融企業(yè)進(jìn)行，通過一定程序和渠道取得目標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的并購行為，該案例中百度屬于非金融性質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展企業(yè)，它并購了主營業(yè)務(wù)同樣是互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)拓展的91無線，因此屬于產(chǎn)業(yè)資本并購類型。并購的動機：收購91無線是百度進(jìn)一

41、步加強在無線互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的最新舉措，意在進(jìn)一步加強百度在移動應(yīng)用分發(fā)方面的入口作用。百度收購91無線的動機主要是突破進(jìn)入壁壘的限制（避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入移動應(yīng)用分發(fā)方面），加強市場控制能力，規(guī)避各種風(fēng)險。第三節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略概述1.財務(wù)戰(zhàn)略的概念、目標(biāo)與特征財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用。目標(biāo)是通過資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性

42、、指導(dǎo)性、復(fù)雜性的特征。（1）從屬性。從屬性是指財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集適度的資金并有效合理投放，以實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。（2）系統(tǒng)性。系統(tǒng)性是指財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)始終保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系，并努力使財務(wù)戰(zhàn)略能夠支持其他子戰(zhàn)略。（3）指導(dǎo)性。指導(dǎo)性是指財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)所有財務(wù)活動的行動指南，對企業(yè)資金運籌進(jìn)行總體謀劃，規(guī)定企業(yè)資金運籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財務(wù)問題。（4）復(fù)雜性。復(fù)雜性是指與企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略相比較而言，財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施復(fù)雜程度更高。2.財務(wù)戰(zhàn)略的分類財務(wù)戰(zhàn)略按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的戰(zhàn)略類型。按照財務(wù)活動的內(nèi)容劃分，財務(wù)戰(zhàn)略分

43、為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略和股利戰(zhàn)略。按照資本籌措與使用特征的角度劃分，財務(wù)戰(zhàn)略分為擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略和防御型財務(wù)戰(zhàn)略。（1）擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴張為目的的。一般表現(xiàn)為長期內(nèi)迅速擴大投資規(guī)模，全部或大部分保留利潤，大量籌措外部資本。（2）穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)公司財務(wù)業(yè)績穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目的的。一般表現(xiàn)為長期內(nèi)穩(wěn)定增長的投資規(guī)模，保留部分利潤，內(nèi)部留存與外部融資相結(jié)合。（3）防御型財務(wù)戰(zhàn)略。防御型財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的。一般表現(xiàn)為保持現(xiàn)有投資規(guī)模和投資收益水平，保持或適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有資產(chǎn)

44、負(fù)債率和資本結(jié)構(gòu)水平，維持現(xiàn)行的股利政策。3.財務(wù)戰(zhàn)略的影響因素在制定財務(wù)戰(zhàn)略的時候，管理層需要考慮的因素主要包括企業(yè)的內(nèi)部約束、政府的影響、法律法規(guī)的約束、經(jīng)濟約束。（1）企業(yè)的內(nèi)部約束。企業(yè)的內(nèi)部約束包括企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、董事會對于財務(wù)結(jié)構(gòu)的看法、與投資者保持良好關(guān)系的必要性以及與整體企業(yè)目標(biāo)匹配的財務(wù)戰(zhàn)略的必要性。（2）政府的影響。政府并不直接參與企業(yè)的經(jīng)營，但對企業(yè)有很強的間接影響。政府鼓勵企業(yè)擴展業(yè)務(wù)，但也會通過法規(guī)和稅收來限制企業(yè)。政府決定對企業(yè)和股東的稅收，它所采用的經(jīng)濟政策將會影響商業(yè)活動。（3）法律法規(guī)的約束。與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的法律法規(guī)不僅影響企業(yè)的行為，而且影響股東、債權(quán)人、

45、管理層、員工和社會大眾之間的關(guān)系。（4）經(jīng)濟約束。經(jīng)濟環(huán)境是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接的外部因素，也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。經(jīng)濟約束通常包括通貨膨脹、利率和匯率的影響。4.財務(wù)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展、經(jīng)濟周期波動情況、企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)增長方式等，并及時地對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以動態(tài)保持企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在選擇財務(wù)戰(zhàn)略的過程中要注意以下幾方面問題：（1）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。從財務(wù)的觀點看，經(jīng)濟的周期性波動要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟周期的過程和階段，通過制定

46、和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，以減少它對財務(wù)活動的影響，特別是減少經(jīng)濟周期中上升和下降抑制財務(wù)活動的負(fù)效應(yīng)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實施要與經(jīng)濟運行周期相配合。在經(jīng)濟復(fù)蘇階段應(yīng)采取財務(wù)擴張型財務(wù)戰(zhàn)略：增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：停止擴張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利的產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟蕭條階段，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。（2）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng)。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為

47、，企業(yè)發(fā)展具有一定的規(guī)律性，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，企業(yè)在每個發(fā)展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略非常重要。在企業(yè)初創(chuàng)期，主要財務(wù)特征是資金短缺，尚未形成核心競爭力，財務(wù)管理的重點應(yīng)是如何籌措資金，通過企業(yè)內(nèi)部自我發(fā)展來實現(xiàn)企業(yè)增長。在企業(yè)成長、成熟期，資金相對充裕，企業(yè)已擁有核心競爭力和相當(dāng)?shù)囊?guī)模，可以考慮通過并購實現(xiàn)外部發(fā)展。在企業(yè)衰退期，銷售額和利潤額已明顯下降，企業(yè)應(yīng)考慮如何改制、變革企業(yè)組織形態(tài)和經(jīng)營方向，實現(xiàn)企業(yè)蛻變和重生，由此可見，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期則一般采用穩(wěn)健

48、型財務(wù)戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。（3）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng)。企業(yè)經(jīng)濟增長方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉(zhuǎn)變，為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度。企業(yè)真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項目在短期內(nèi)難以帶來較大的財務(wù)利益，但它為長期經(jīng)濟的發(fā)展提供了重要的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)在財務(wù)投資的規(guī)模和方向上，要實現(xiàn)基礎(chǔ)項目相對于經(jīng)濟增長的超前發(fā)展。另一方面，加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度，可以強化集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；可以通

49、過明晰產(chǎn)權(quán)，從企業(yè)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營的沖動；可以通過以效益最大化和本金擴大化為目標(biāo)的財務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對資源的耗用，使企業(yè)經(jīng)營集約化、高效率得以實現(xiàn)。二、投資戰(zhàn)略企業(yè)投資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求，為維持和擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，對有關(guān)投資活動所作的全局性謀劃。企業(yè)投資戰(zhàn)略主要涉及投資目標(biāo)、投資原則、投資規(guī)模和投資方式等。1.投資目標(biāo)投資戰(zhàn)略最重要的目標(biāo)是收益性，即投資效率和資本增值。2.投資原則投資戰(zhàn)略的原則包括集中性原則、適度性原則、權(quán)變性原則和協(xié)同性原則。（1）集中性原則。集中性原則，是指企業(yè)應(yīng)該把有限的資金集中投放到最需要的項目上。（2）適度性原則。適度性原則，是指企業(yè)投

50、資應(yīng)適時適量，風(fēng)險可控。（3）權(quán)變性原則。權(quán)變性原則，是指企業(yè)投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略做出及時調(diào)整。（4）協(xié)同性原則。協(xié)同性原則，是指企業(yè)投資要按照合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，還需要對投資規(guī)模和投資方式等做出恰當(dāng)安排，確保投資戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展需要、企業(yè)的資源和能力相適應(yīng)。3.投資規(guī)模企業(yè)的投資規(guī)模是指一定時期企業(yè)的投資總額。影響企業(yè)投資規(guī)模的因素主要有投資收益、投資成本、投資風(fēng)險和企業(yè)融資能力等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮以上因素，選擇合適的投資決策方法確定企業(yè)的投資規(guī)模。4.投資方式按照不同的劃分依據(jù)，投資方式可以有多種劃分方法。按投資活動與企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)系，企業(yè)

51、投資可以劃分為直接投資和間接投資兩大類。直接投資是指投資者將貨幣資金直接投入投資項目，形成實物資產(chǎn)或者購買現(xiàn)有企業(yè)的投資。包括對現(xiàn)金、廠房、機械設(shè)備、交通工具、通訊、土地或土地使用權(quán)等各種有形資產(chǎn)的投資和對專利、商標(biāo)、咨詢服務(wù)等無形資產(chǎn)的投資。間接投資是指投資者以其資本購買公司債券、金融債券或公司股票等各種有價證券，以預(yù)期獲取一定收益的投資。三、融資戰(zhàn)略企業(yè)融資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的融資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃。1.融資方式一般來說，企業(yè)的融資方式有內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和銷售資產(chǎn)融資。內(nèi)部融資

52、，是指企業(yè)的融資來源是企業(yè)的內(nèi)部留存利潤。債務(wù)融資包括貸款和租賃兩類。股權(quán)融資，是指企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。銷售資產(chǎn)融資，是指選擇銷售其部分有價值的資產(chǎn)進(jìn)行融資。2.融資戰(zhàn)略選擇的原則融資戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循的原則包括融資低成本原則、融資規(guī)模合理原則、融資結(jié)構(gòu)合理原則、融資時機最佳原則、融資風(fēng)險可控原則。（1）融資低成本原則。是指應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)融資的需要及條件選擇低成本的融資方式。（2）融資規(guī)模合理原則。是指企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)對資金的需要、企業(yè)自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業(yè)合理的融資規(guī)模。（3）融資結(jié)構(gòu)合理原則。是指應(yīng)當(dāng)在充分考慮企業(yè)加權(quán)

53、平均資本成本和籌資風(fēng)險水平的基礎(chǔ)上做出企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)決策。（4）融資時機最佳原則。是指應(yīng)當(dāng)抓住企業(yè)內(nèi)外部變化提供的有利時機以較低的資金成本進(jìn)行融資。（5）融資風(fēng)險可控原則。是指企業(yè)一方面要加強融資目標(biāo)、融資過程的控制，另一方面要搞好融資危機管理。四、分配戰(zhàn)略廣義的分配戰(zhàn)略，是指以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)收益留存與分配的比例，以保證企業(yè)債權(quán)人、員工、國家和股東的長遠(yuǎn)利益。狹義的分配戰(zhàn)略，是指股利分配戰(zhàn)略。股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)是促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價、保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。1.股利分配戰(zhàn)略選擇的影響因素影響股利分配戰(zhàn)略選擇的因素如表4所示。表4 股利分配戰(zhàn)略選擇的影響因素影響股

54、利分配的因素說明法律限制資本保全的限制不能用資本（包括股本和資本公積）發(fā)放股利企業(yè)積累的限制（1）稅后利潤必須先提取法定公積金，達(dá)到注冊資本的50%后才可以不再提??；（2）鼓勵公司提取任意公積金；（3）提取法定公積金后的利潤凈額才可以用于支付股利凈利潤的限制累計凈利潤必須為正數(shù)時才可發(fā)放股利超額累積利潤的限制公司不得超額累積利潤，一旦公司的保留盈余超過法律認(rèn)可的水平，將被加征額外稅額無力償付的限制發(fā)放現(xiàn)金股利要考慮償債能力續(xù)表影響股利分配的因素說明股東因素穩(wěn)定的收入和避稅（1）主要收入來源是股利的股東要求支付穩(wěn)定的股利；（2）高股利收入的股東為避稅反對發(fā)放較多的股利控制權(quán)的稀釋持有控制權(quán)的股東

55、希望少分股利公司因素盈余的穩(wěn)定性盈余相對穩(wěn)定的公司有可能支付較高的股利公司的流動性資產(chǎn)流動性差的公司往往支付較低的股利舉債能力具有較強舉債能力的公司往往采取高股利政策，而舉債能力弱的公司往往采取低股利政策續(xù)表影響股利分配的因素說明公司因素投資機會有良好投資機會時多采取低股利政策，處于經(jīng)營收縮中的公司多采取高股利政策資本成本從資本成本角度考慮，公司有擴大資金需要時應(yīng)采取低股利政策債務(wù)需要具有較高債務(wù)償還需要的公司一般采取低股利政策其他限制債務(wù)合同約束公司的債務(wù)合同，特別是長期債務(wù)合同，往往有限制公司現(xiàn)金支付程度的條款，這使公司只得采取低股利政策通貨膨脹限制在通貨膨脹時期公司股利政策往往偏緊2.股

56、利分配政策股利分配政策包括剩余股利政策、固定或持續(xù)增長的股利政策、固定股利支付率政策、低正常股利加額外股利政策、零股利政策。剩余股利是企業(yè)在有良好的投資機會時，根據(jù)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)測算出投資所需的權(quán)益資本與既有權(quán)益資本的差額，首先將稅后利潤滿足權(quán)益資本需要，而后將剩余部分作為股利發(fā)放的政策。固定或持續(xù)增長股利政策是指每年發(fā)放的股利在一個固定的水平上并在較長的時期內(nèi)不變，只有當(dāng)公司認(rèn)為未來盈余將會顯著地、不可逆轉(zhuǎn)地增長時，才提高年度的股利發(fā)放額。固定股利支付率政策是公司確定固定的股利支付率，并長期按此比率從凈利潤中支付股利的政策。低正常股利加額外股利政策是公司事先設(shè)定一個較低的經(jīng)常性股利額，一般情況下，公司每