工程項目全過程成本控制

1、淺談工程項目成本全過程控制前言我平生最怕說話，今天趕鴨子上架，誠惶誠恐，怕說不清道不白，請大哥大姐、兄弟姊妹們多多體諒。從事項目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位對如何進(jìn)行工程項目成本管理作一些探討。建筑企業(yè)要生存，要持續(xù)發(fā)展，需要資金鏈，需要利潤支撐，工程項目是建筑企業(yè)生存與發(fā)展的保證。爭取到一個項目，特別是優(yōu)秀項目，是非常來之不易的。項目成本管理的最終目標(biāo)就是追求利潤最大化，如何保證利潤最大化？我的理解： “大斗進(jìn)，小斗出” 從甲方結(jié)算多，實際成本少，如何做到大斗進(jìn)小斗出？這是項目成本管理核心問題。 “大斗進(jìn)小斗出”，即項目成本控制，項目成本控制是項目管理的重要內(nèi)容，也是建筑企業(yè)

2、管理的基礎(chǔ)工作，成本控制的好壞體現(xiàn)了企業(yè)的管理水平和競爭力。第一章 工程項目成本全過程控制的必要性項目成本控制應(yīng)從工程投標(biāo)報價開始，直到項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿項目實施全過程。工程項目成本全過程控制是由工程項目的自身特點決定的。施工項目作為一次性事業(yè)，生產(chǎn)過程具有明顯的單件性，施工項目活動過程不可逆，也不重復(fù)，給工程項目帶來了較大的風(fēng)險性和管理的特殊性；施工項目的地點固定，體積龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜導(dǎo)致了施工中各種生產(chǎn)要素的流動性、工程多和施工組織復(fù)雜。此外，施工周期長，作業(yè)條件惡劣，易受氣候、地質(zhì)條件等制約也都直接影響成本的高低，給施工項目的成本管理帶來了很多困難。因此對工程項目必須實行全過程控制

3、。第二章 工程項目成本全過程控制的前提和方法1、 開工前搞好成本預(yù)測，明確成本目標(biāo)：在工程開工前，建立成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，組織人員了解當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H情況，根據(jù)中標(biāo)價格比較計劃成本和責(zé)任成本，然后根據(jù)中標(biāo)價格、當(dāng)?shù)刎浽醇皵M投入的個施工班組情況編制責(zé)任成本預(yù)算，確定責(zé)任成本目標(biāo)。即制定適應(yīng)成本預(yù)測精細(xì)化的新流程機(jī)制：成本預(yù)測精細(xì)化流程招投標(biāo)階段施工圖預(yù)算（成本控制部） 工程開工之初內(nèi)控責(zé)任成本，施工預(yù)算（成本控制部與項目部）公司成本控制依據(jù) 工程開工之初確定項目成本管理目標(biāo)（項目部）項目部內(nèi)控成本 工程開工之初項目經(jīng)濟(jì)方案（項目部）項目成本指標(biāo)制定成本指標(biāo)執(zhí)行跟蹤與分析成本指標(biāo)調(diào)整項目成本指標(biāo)執(zhí)行評

4、價2、 加強(qiáng)施工階段成本精細(xì)核算，優(yōu)化施工方案和資源配置：在開工進(jìn)場后，項目部根據(jù)投標(biāo)時的承諾和工期、現(xiàn)場具體情況配置資源。正確選擇施工方案是降低工程成本的關(guān)鍵所在，不同的現(xiàn)場平面設(shè)計和施工方案就有不同的生產(chǎn)成本，在滿足合同要求的前提下，根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等提出科學(xué)的方案和措施。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制施工進(jìn)度計劃及實施進(jìn)度控制，合理進(jìn)行人力、機(jī)械設(shè)備及資金的配置，以保證達(dá)到最優(yōu)的質(zhì)量、安全水平和最低的合理成本。加強(qiáng)施工各環(huán)節(jié)成本的預(yù)測預(yù)控；實行崗位核算精細(xì)化，明確各項費用的控制點，使崗位責(zé)任化、具體化。 項目部任務(wù)3、 進(jìn)行項目成本的分解。確定工程項目的人工

5、、材料、機(jī)械及現(xiàn)場管理費用的消耗量，作為施工時各項目的具體控制目標(biāo)，并將此控制目標(biāo)分發(fā)至各相應(yīng)部門。公司成本控制部和項目部預(yù)算人員任務(wù)4、 全過程的管理是對過程內(nèi)或過程之間包含的若干影響成本的因素進(jìn)行管理和控制。在工程項目成本的全過程控制中，出現(xiàn)成本偏差的主要原因是：施工安排不當(dāng)，造成人力和機(jī)械等停工或窩工；施工方案安排不夠合理，造成人、材、機(jī)費用增加；質(zhì)量控制不好，出現(xiàn)不合格品、廢品、造成返工；安全措施不力，造成機(jī)械損毀，人員傷亡事故；材料管理或使用不規(guī)范；機(jī)械設(shè)備的完好率和利用率達(dá)不到最佳狀態(tài)；沒有做好施工現(xiàn)場的簽證工作，為合理變更和索賠造成困難；目標(biāo)成本控制分析時，單價偏高或偏低，不能準(zhǔn)

6、確反應(yīng)實際成本；項目部管理費用控制不嚴(yán)、管理人員失職、管理行為不當(dāng)或現(xiàn)場施工人員責(zé)任心不強(qiáng)；合同條款不夠完善或合同管理出現(xiàn)漏洞，造成合同爭議、糾紛。 公司成本控制部、質(zhì)安部、財務(wù)部、材料部、項目部共同任務(wù)第三章 工程項目成本全過程控制的措施1、 組織措施建立成本管理控制體系，實行項目成本的全員控制。項目成本的全員控制，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責(zé)任制進(jìn)行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，樹立成本控制人人有責(zé)的大局觀念，實現(xiàn)項目成本的全員控制，具體的控制體系如圖; 成本控制中心（項目經(jīng)理） 部門責(zé)任成本 施工技術(shù) 計劃預(yù)算 材料設(shè)備 質(zhì)量安全 財務(wù)成本 后

7、期服務(wù) 班組責(zé)任成本 切實增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識，加強(qiáng)成本管理，是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本、提高企業(yè)市場競爭力的有效途徑。2、 過程控制A、事前計劃準(zhǔn)備1）、在項目開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作外，必須編制先進(jìn)可行的可實施的施工方案，最好是編制多個方案進(jìn)行優(yōu)化選擇。因為施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案時以合同工期、計價依據(jù)、計價辦法、施工圖、現(xiàn)場實地情況和各項要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟(jì)的一個。同時擬定經(jīng)濟(jì)可行的技術(shù)組織

8、措施計劃，列入施工組織設(shè)計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應(yīng)明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。什么是好的方案，在保證施工三大控制要術(shù)的前提下越能賺錢的方案就是好的方案。（例如；預(yù)見性、針對性、伏筆）2）、組織簽訂低價合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同最好通過公開招標(biāo)投標(biāo)的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進(jìn)行充分協(xié)商討論后，經(jīng)過雙方反復(fù)磋商，貨比三家最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標(biāo)投標(biāo)工作應(yīng)本著公平公正的原則進(jìn)行，招標(biāo)書要求密封，評標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組

9、全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應(yīng)建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達(dá)到控制支出的目的。3）、做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，確定的目標(biāo)成本。公司應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計劃，編制項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。B、事中實施控制1、人工費的管理與控制：人工費占全部工程費用的比例較

10、大，一般都在15%左右。控制人工費，可依據(jù)企業(yè)自身特點和項目的實際情況，實行人工費分包，分包成本本著“量入為出”的原則。具體的人工費分包形式如下:勞務(wù)小包總包單位管理工作多，但可擇優(yōu)選擇分包隊伍，提高利潤和質(zhì)量清包工 勞務(wù)大包總包單位管理簡單、有序，適于總包企業(yè)無固定企業(yè)人員定額人工費加取費用于素質(zhì)較高的分包隊伍I用于遠(yuǎn)離基地、機(jī)具設(shè)備運輸困難，或工程總量多、管理人員和機(jī)具設(shè)備較少人工分包包工包料 II優(yōu)點：轉(zhuǎn)移墊資風(fēng)險和壓力，降低成本投入 III缺點：利潤大部分流進(jìn)分包商，總包商利潤較低 專業(yè)分包 適用于專業(yè)性很強(qiáng)或搶工期的分項工程從圖可以看出，目前施工單位普遍采用清包工中的勞務(wù)小包和勞務(wù)大

11、包。勞務(wù)小包計價的重點在于確定工種單價，可采取“倒算”的辦法來確定分包單價，即分包單價加上項目自身成本費用不能突破內(nèi)部責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，以保證項目部目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。勞務(wù)大包，是按平方米造價一次包死的辦法，計價的重點在于確定平方米包干價和工作內(nèi)容。各種人工費分包形式都有其優(yōu)缺點和使用范圍，工程管理人員在實際操作過程中必須根據(jù)工程的自身特點來選取不同的分包方式，以達(dá)到提高利潤，降低成本的目的。例如商務(wù)區(qū)人工班組采用勞務(wù)小包，結(jié)算矛盾集中周轉(zhuǎn)材料浪費很大，造成不必要的損失，合同人工單價范圍造成爭議；上錦工地采用勞務(wù)大包，同樣對于人工單價范圍及變更問題存在爭議，兩個工地合同外用工數(shù)量較多，現(xiàn)場簽證用工

12、問題沒有從合同上根除，基于以上事實，必須加強(qiáng)勞務(wù)分包合同的細(xì)化，根除合同爭議隱患，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，從而減少損失。據(jù)此成本控制部制定相關(guān)措施下發(fā)各項目部： 1）、人工費收方簽證流程（附表）2）、人工費結(jié)算流程（附表）2、材料費的管理與控制。(1)推行三級收料及限額領(lǐng)料在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構(gòu)成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、

13、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，嚴(yán)格執(zhí)行超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。推行限額發(fā)料，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認(rèn)的數(shù)據(jù)?？傊?，要經(jīng)過雙方的確認(rèn)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認(rèn)的過程。所謂三級收料，就是首先由是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，記錄簽字，其次主辦施工員清點數(shù)量，再

14、由施工作業(yè)隊清點并確認(rèn)，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認(rèn)后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的"缺斤短兩"的現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。(2)組織材料合理進(jìn)出場一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場的時間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定好材料的進(jìn)出場時間。因為如果進(jìn)場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導(dǎo)致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進(jìn)場太晚，不但影響進(jìn)度，還

15、可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。項目部材料成本的控制流程 制定采購計劃與估算材料成本（材料員和預(yù)算員管理）物資采購管理公開招標(biāo)選擇供應(yīng)商 （公司管理） 利用采購環(huán)境，建立市場信息機(jī)制（公司成控部、材設(shè)部）物資使用管理 有消耗定額的材料實行定額消耗量控制，限額領(lǐng)料 （材料員和預(yù)算員

16、）無消耗定額的材料實行指標(biāo)控制（材料員和預(yù)算員）材料進(jìn)場實行計量控制（倉庫材料管理員）以錢代物，包干控制（項目材料員控制施工班組長） 針對小型及零星材料以上經(jīng)項目經(jīng)理審核 因此，工地所需鋼材、砼、水泥、砌塊等大宗材料應(yīng)采用招標(biāo)辦法，優(yōu)選商家，具體數(shù)量由公司成本控制及項目部預(yù)算人員雙重復(fù)核，公司材料部門采購，小型及零星材料由項目部預(yù)算人員復(fù)核，材料員采購，3、機(jī)械費的管理與控制機(jī)械使用費約占建筑產(chǎn)品成本的58%。施工機(jī)械備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等很多因素的影響，而定額中的機(jī)械費是綜合考慮的，不隨施工條件的變化調(diào)整。因此，要對機(jī)械性能、配備情況進(jìn)行綜合管理，力求在滿足工期、質(zhì)量

17、、成本的前提下，合理配備，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。施工設(shè)備包括外來和自由設(shè)備兩種。對自有施工設(shè)備，一是派專人進(jìn)行日常維修和保養(yǎng)，確保設(shè)備的完整和良好；二是對操作人員或機(jī)械手進(jìn)行任務(wù)定額承包，提高設(shè)備利用率。對租用外來設(shè)備，一是根據(jù)設(shè)備租賃市場價格，選擇價格合理、成新率高的設(shè)備；二是嚴(yán)格簽訂租賃合同；三是合理確定機(jī)械臺班預(yù)算數(shù)量和設(shè)備進(jìn)出場時間?？傊?，提高機(jī)械的使用率，最關(guān)鍵的是調(diào)動人的積極性，優(yōu)化施工組織設(shè)計，提高機(jī)械設(shè)備的周轉(zhuǎn)率，從而降低工程項目成本。4、間接費的管理與控制。間接費大多屬于固定成本，支出不隨工程量變化而變化，在保證工程按合同實施的前提下，控制間接費的支出也是工程項目全過

18、程控制的重要內(nèi)容。一般可采用：保持項目管理機(jī)構(gòu)精干、高效，以控制管理人員數(shù)量，降低間接勞務(wù)總的工資性支出；合理組織施工設(shè)備、人員、物資的進(jìn)退場，以節(jié)約進(jìn)退場的費用支出；對差旅費、通訊費實行包干。盡量減少財務(wù)費用支出等。項目部施工管理人員的配置應(yīng)合理選擇勞務(wù)班組管理人員，以補(bǔ)充項目部技術(shù)力量，從而減少相應(yīng)管理費用。5、 重視設(shè)計變更，合理利用索賠與反索賠。任何工程在實際施工中都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同有差異等問題，這些事情一旦發(fā)生，應(yīng)及時辦理簽證手續(xù)，取得索賠，設(shè)計變更將導(dǎo)致工程量的增減和施工工藝的改變，因此要及時對變更內(nèi)容進(jìn)行合理估價，辦理增減手續(xù)，通過工程款結(jié)算從甲方得到賠償。這是項

19、目管理的一項重要工作，關(guān)系到項目效益的好壞，同時也是降低成本的一項重要途徑。工程項目成本的全過程控制直接影響到工程的盈利，是一個系統(tǒng)工程，需從多方面進(jìn)行管控。進(jìn)行工程項目成本管理需要強(qiáng)化成本效益觀念，使投入和產(chǎn)出相匹配，并使產(chǎn)出在大于投入的前提下實現(xiàn)利潤最大化。利潤的提高一方面要通過控制工程成本，另一方面是通過提高項目質(zhì)量，縮短施工工期等手段提高企業(yè)品牌價值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。6、 加強(qiáng)竣工結(jié)算中精細(xì)核算結(jié)算主要分兩大方面，一方面是同甲方的結(jié)算，另一方面是同工程中發(fā)生的外分包單位的結(jié)算。對甲方的結(jié)算主要體現(xiàn)在變更和簽證上，在平時施工中注意工程上發(fā)生的一切變更項目，小到一個門口，增加一根過梁

20、，大到結(jié)構(gòu)上的變更，項目部都要及時準(zhǔn)確得出具體變更及預(yù)算，讓甲方認(rèn)可簽字，作為結(jié)算時的依據(jù)。在人工費的結(jié)算上，簽訂合同時要制定水電費用自付的條款，所有外包單位使用工地上的水電、臨時設(shè)施、機(jī)具等費用一并在結(jié)算中扣除。工程結(jié)算流程：竣工圖、簽證資料、收方等經(jīng)濟(jì)完善（裝訂成冊） 公司成本控制部審核補(bǔ)充項目預(yù)算人員、公司成本控制部共同辦理結(jié)算 上報結(jié)算甲方 核對結(jié)算 財務(wù)部 成控部 材料部 共同參與C、事后分析總結(jié)事后分析是下一個循環(huán)周期事前科學(xué)預(yù)測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、糾偏，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。第四章 強(qiáng)化意識，

21、完善機(jī)制，保障精細(xì)核算全面實施1、加強(qiáng)項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立和完善項目成本核算的管理體制 建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管

22、理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟(jì)效益。對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進(jìn)行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進(jìn)行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。 2、加強(qiáng)施工成本核算監(jiān)督力度，增強(qiáng)成本核算員自

23、身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感 各工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵機(jī)制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分發(fā)揮他們工作能力。同時，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對哪些無經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證

24、上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高他們的素質(zhì)。對在業(yè)務(wù)上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責(zé)任感。 3、抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同 項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機(jī)械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率

25、、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。 4、選擇、使用好勞務(wù)分承包方，激勵、用活企業(yè)操作層 隨著國企內(nèi)部機(jī)制的改革，企業(yè)逐步精減隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽(yù)好的、實力強(qiáng)的隊伍進(jìn)行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)分

26、包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟(jì)簽證，公司不予確認(rèn)。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場機(jī)制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。 5、加強(qiáng)材料管理 加強(qiáng)材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企