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文檔簡(jiǎn)介

1、ZT 某制造業(yè)人力資源總監(jiān)撰寫的 工作飽和度分析 (2012-11-02 10:39:56)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽: 雜談分類: 管理綜合摘要:工作效率與工作飽和度是評(píng)價(jià)企業(yè)員工工作成效的因素,兩種因素位于同一面,卻是一對(duì)矛盾。由于這種矛盾具有隱蔽性,所以常被企業(yè)管理人員所忽視,但正是由于這種矛盾的存在,帶給企業(yè)的負(fù)面影響卻是呈指數(shù)增長(zhǎng)的。5 u+ A5 y" h) V& g3 M關(guān)鍵詞:工作飽和度  企業(yè)管理  員工素質(zhì)  r4 w3 C1 Y9 N" y9 G0 a,

2、 k# k6 A! d/ L( |5 q! 8 A9 z9 C    為能清楚闡明論點(diǎn)。先舉兩個(gè)例子。大家一定都聽說過“龜兔賽跑”的故事,故事里烏龜是正面人物,而兔子作為反面人物受人譏諷,其中的寓意教育人們做事要像烏龜一樣有堅(jiān)忍不拔的精神。如果換個(gè)角度分析這個(gè)故事。則會(huì)有不同的結(jié)論。兔子在整個(gè)賽跑過程中做了兩件事,那就是賽跑和睡覺;烏龜則僅做了一件事,就是不停地賽跑。如果我們?cè)嚢褧r(shí)間延長(zhǎng)(即看看它們?cè)谫惡笥肿隽耸裁矗?,可以想象烏龜由于比賽的疲勞,而跑回家呼呼大睡了;兔子呢?由于比賽中同時(shí)也保養(yǎng)了精神,賽后可以做其它更多自己想做的事。由此,不難得出整個(gè)過程

3、兔子的效率更高。另外,烏龜并不擅長(zhǎng)跑步,卻安排它去參加這場(chǎng)比賽,其效率必然極低,把這種現(xiàn)象映射到企業(yè)管理中去,也頗發(fā)人深思。試看一個(gè)說明工作效率與工作飽和相矛盾的例子:某工廠的一位計(jì)算機(jī)技術(shù)人員,現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了微機(jī)故障,從他的辦公室到達(dá)故障點(diǎn)的方式有兩種選擇,其一是步行,需要l0分鐘;其二是騎自行車,只需2分鐘。我們?cè)O(shè)步行到現(xiàn)場(chǎng)的為甲,騎車到現(xiàn)場(chǎng)的為乙,最后統(tǒng)計(jì):兩人去處理同樣的一個(gè)工作,甲用了30分鐘,而乙只用了l5分鐘,(這里是假設(shè)兩人故障的修復(fù)時(shí)間相同,但事實(shí)上甲這類人在故障修復(fù)中要花更多的時(shí)間)。乙在剩下的l5分鐘又可以做其它更多的事情,單從這點(diǎn)出發(fā),甲與乙在工作成效上就不僅是1:2的差距

4、了,而是1:N(即甲做一件事的時(shí)間,乙做了N件事)的差距。但在現(xiàn)實(shí)中,甲往往成了“工作量飽滿、勞動(dòng)模范”的象征;而乙卻常常恰好相反,這是管理人員認(rèn)識(shí)上的一大誤區(qū),長(zhǎng)此下去必然帶來管理上的一系列問題。    工作效率由員工的自身因素決定,但如何激勵(lì)員工提高工作效率,目前仍是管理上的問題。首先是工作分配的合理化,它直接影響工作的效率,讓烏龜去賽跑,顯然是不合理,所以對(duì)工作的合理分配是提高效率的首要條件,這與管理人員的工作密不可分,要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內(nèi)的工作內(nèi)容,而且要對(duì)被管理人的基本情況有清楚的認(rèn)識(shí)。   

5、0;工作分配合理后,那如何主動(dòng)去提高每個(gè)員工的工作效率呢?競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)好方法,獎(jiǎng)懲也是個(gè)好方法,另一種就是讓員工自身有好的素質(zhì),擁有正確的人生觀及世界觀,提高效率便成為很自然的事。前兩種方法是被動(dòng)的,也是目前企業(yè)管理中普遍采用的方法,而第三種方法突出了“人自身的因素,希望通過發(fā)揮主觀能動(dòng)性來提高工作效率。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人具有一定知識(shí)水平(包括綜合知識(shí)和技能知識(shí)),擁有正確的人生觀及世界觀,那么我們說,從主觀上他會(huì)自覺主動(dòng)地提高效率,從效率中求飽和,再從飽和中追求效率。這樣看來采用這種方法,不僅僅能提高效率,而且同時(shí)無形中也解決了效率與飽和間的矛盾。* e/ G& t8 " o

6、0; x    由此可見,通過主觀能動(dòng)性來提高效率,關(guān)鍵就是如何提高員工的綜合素質(zhì)問題,這個(gè)素質(zhì)并非僅僅指的員工的技術(shù)知識(shí)水平,更重要的還包含道德修養(yǎng)、情操和理想等一些深層次東西。目前企業(yè)對(duì)員工的素質(zhì)教育,僅僅是偏重于技能知識(shí)的教育,認(rèn)為員工只要有好的技術(shù)和熟練的操作,便有了效率,這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此,素質(zhì)的提高在于兩方面:個(gè)人專業(yè)技能及社會(huì)知識(shí)要豐富,這是效率的基本前提;同時(shí)應(yīng)豐富其它的各類知識(shí),如自然知識(shí)及人文知識(shí)等等。企業(yè)管理中在對(duì)提高員工素質(zhì)方面應(yīng)該投人更多,這樣可以更快的從被動(dòng)地提高工作效率轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地提高工作效率。 

7、60;  以上談了工作效率問題。現(xiàn)在再來看看工作量問題。評(píng)價(jià)一個(gè)人工作飽和度高不高(注意這里是針對(duì)同一個(gè)工作),答案就只有兩種:低效率飽和度高;高效率飽和度低??梢娦逝c飽和度存在著矛盾。而“工作飽和”的含義應(yīng)該是指員工的有效工作時(shí)間與規(guī)定的勞動(dòng)時(shí)間相等或近似相等,這里的工作時(shí)問是指有效的工作時(shí)間,強(qiáng)調(diào)“有效”二字,“有效”就包含效率和成效的意思。這又體現(xiàn)了效率與飽和度有統(tǒng)一的一面。而在現(xiàn)實(shí)的管理工作中,管理人員常常忽略“有效”的重要性,雖然這種“忽略”往往并不是有意的,自然也就無法正確評(píng)價(jià)如何才算是工作飽和,于是便出現(xiàn)了“整天忙個(gè)不停的員工就一定是個(gè)好員工”的謬論。所以如

8、何科學(xué)地去看待工作飽和度其實(shí)也是管理上的問題,它要求管理人員自身具有好的素質(zhì)及高的效率,這樣才談得上被管理的人有好的素質(zhì)及高的效率。    效率與工作飽和度兩者有統(tǒng)一的一面,又有對(duì)立的一面。統(tǒng)一面是指它們都能反映工作的成效;對(duì)立面是指它們又互相制約,存在著矛盾關(guān)系。解決這種對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系可概括為一句話:從效率中求飽和,從飽和中求效率,即正確的判斷工作飽和度應(yīng)從效率人手,在飽和狀態(tài)下再去探索如何提高效率,兩者交替前進(jìn)使企業(yè)管理不斷完善、進(jìn)步,更加高效快速的推動(dòng)生產(chǎn)力、人類社會(huì)的發(fā)展。; e; M& ) J! t) a5 q$ L: S2 B5 9

9、d調(diào)查背景:隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大,員工人數(shù)相應(yīng)增加本應(yīng)是正常現(xiàn)象。但由于各部門工作職責(zé)描述帶有人為可操作性,導(dǎo)致部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。各崗位職位說明書看似工作飽和,可實(shí)際情況并非如此。本應(yīng)一人可完成的工作,偏偏設(shè)置成兩個(gè)崗位,無形中又讓企業(yè)承擔(dān)了本可節(jié)約下來的人力成本。0 H5 E, i* a. r& X* v) v# T    老總要求我對(duì)總公司各部門各崗位的工作量是否飽和、工作流程是否能再優(yōu)化、工作效率如何進(jìn)行調(diào)研。要求采集相關(guān)數(shù)據(jù),以了解目前人員增加是否合理。' r- Q5 o  O- 5 C: q1 # E

10、    附件是我公司的相關(guān)材料說明及大概的工作思路,但因這項(xiàng)工作工程比較大,涉及比較廣;需要各處室配合;可能給被調(diào)查部門造成工作壓力,各處室有可能配合度不高;做得不好,可能造成壓力而且只是走形式;目前沒有杠桿進(jìn)行參照等情況,所以目前比較難操作。專家能否給點(diǎn)建議:人力資源部如何對(duì)企業(yè)員工工作飽和度進(jìn)行調(diào)查?    咨詢一:我還是認(rèn)為最好不要一開始就把攤子搞太大,先從重點(diǎn)崗位入手,會(huì)事半功倍。    做好工作分析是人力資源工作的基礎(chǔ)工作,必須給予足夠的重視。小企業(yè)更是應(yīng)從小抓起!

11、我目前覺得需要了解現(xiàn)況,如各層人員比較制度的標(biāo)準(zhǔn)/各分部人員比例是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),再計(jì)算成本總公司全部人員的比例標(biāo)準(zhǔn),以作對(duì)比各處室規(guī)劃及定崗定編標(biāo)準(zhǔn)及近期每月人員比例,處室人員目前編制與標(biāo)準(zhǔn)的差異,地區(qū)人均效能和公司的人均效能,從而依據(jù)以上數(shù)量比較分析出初步數(shù)據(jù),確定初步的可能崗位超編現(xiàn)象,從而再進(jìn)一步采集數(shù)據(jù),確定需進(jìn)行觀察的崗位。 咨詢二:用各種可行,并有確鑿歷史數(shù)據(jù)的方法選擇重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn)。    例如:    1、工作流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)崗位;/ O" J1 y$ K' n9 C&a

12、mp; x    2、通過各公司同崗位比較,人均生產(chǎn)率差異最大的崗位;$ s+ f7 W5 s% J' A    3、通過各公司同崗位比較,績(jī)效差異最大的崗位;    我目前初步的想法是我要選擇重點(diǎn)崗位,以重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn),因?yàn)榭偣緧徫缓芏嗳藬?shù)也有300多人,絕對(duì)沒有辦法一個(gè)個(gè)的去審,所以想從歷史的數(shù)據(jù)中查看,分析是否可能存在問題,然后才能選擇重點(diǎn)崗位。而這重點(diǎn)崗位的選擇還要經(jīng)初選和再選等選擇好后再準(zhǔn)備以下步驟的操作細(xì)節(jié):* s- _. y2 q/ |7 t'

13、; P; Z/ i7 % x    1、審核公司崗位說明書是否齊全;+ X, y  N8 I4 l4 q# v0 W0 X    2、齊全的話再了解是否依崗位說明書招聘人員,即現(xiàn)有人員的崗位職責(zé)與說明書是否匹配;如若不匹配那說明書就是擺設(shè);  j7 w  ( K/ y! f" F    3、在發(fā)現(xiàn)基本匹配后,我想結(jié)合崗位說明書,把再選的調(diào)查崗位,請(qǐng)?jiān)趰徣藛T及其直接上屬分別寫出這崗位實(shí)際人員的工作內(nèi)容。這涉及

14、到問卷的設(shè)計(jì),目前我還沒想好,但是可能會(huì)分為專項(xiàng)工作/本職工作和突發(fā)工作。也會(huì)結(jié)合部門每月的工作計(jì)劃分解至此人工作內(nèi)容,再結(jié)合工作總結(jié),了解計(jì)劃與實(shí)施的差異,這點(diǎn)估計(jì)可以看出工作條理性和崗位與現(xiàn)實(shí)的差異;$ ) v% w4 u7 m& z$ h9 s    4、什么日志法還是現(xiàn)場(chǎng)觀察法等和3并行使用。    而在確定需調(diào)查的崗位后,因崗位相同但職責(zé)不一定相同,所以人均生產(chǎn)率沒有標(biāo)桿參照,因此打算通過部門主管的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)及評(píng)價(jià)選擇相同崗位但績(jī)效好/中/差三者進(jìn)行跟蹤,這一點(diǎn)主要是給工作效率高低的評(píng)估提供依據(jù)

15、。9 n0 v, D3 E7 v8 t+ D-     如果說是調(diào)查各崗位的工作量是否飽和,恐怕沒什么人不抵觸,應(yīng)該考慮換種名目。我覺得應(yīng)該以工作分析的名義進(jìn)行。這樣就是企業(yè)的流程改造了,變革太大,會(huì)引起人事變動(dòng)的,所以開始應(yīng)該由重點(diǎn)崗位分析入手。    建議:    1、以流程再造為主線,分業(yè)務(wù)種類進(jìn)行流程整合,同時(shí)也對(duì)各崗位有所了解;% P' u. U( O1 B  l) g+ q    2、以部門職能、

16、職位描述進(jìn)行修改為輔線,對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)文字描述;    3、人力資源部要對(duì)以上兩條線進(jìn)行整合,提出職位整合建議,并與部門經(jīng)理、總監(jiān)一起研討,明確各職位整合情況。 3 v: m9 l: c1 |+ j; Z, " o0 U    這是個(gè)系統(tǒng)工程,全部的環(huán)節(jié)是包括人力資源規(guī)劃的審計(jì)。因此要分段進(jìn)行。3 x; L! d$ P* % U  J& * v! N    現(xiàn)在要做好第一步是對(duì)現(xiàn)在情況的調(diào)查,我的想法也只是限制在這環(huán)節(jié)里,等這些

17、全部OK,才對(duì)各部門人力資源規(guī)劃進(jìn)行審計(jì),所以是前路茫茫啊。$ j. 4 t9 v! x5 咨詢?nèi)何胰ツ暝鲞^類似的工作,但是采取的方式是:    1、到各單位時(shí)說明是核對(duì)崗位人員人數(shù),編寫崗位說明書。集團(tuán)公司對(duì)各二級(jí)單位在崗人數(shù)應(yīng)準(zhǔn)確掌握,大家也因明確各級(jí)崗位職責(zé)的目的,而不抵觸,各二級(jí)單位易配合。5 T  I4 N2 v* F6 H8 b* l    2、直接與各單位主管領(lǐng)導(dǎo)接觸,由其提供相應(yīng)的崗位、人數(shù)和職責(zé)草稿,然后借崗位說明書的編制到現(xiàn)場(chǎng)去與相關(guān)人員(主要是核心人員、組長(zhǎng)、

18、線長(zhǎng)等)溝通。借此機(jī)會(huì)也掌握崗位人員編制是否合理,工作人員素質(zhì)能力等基本信息。    做此項(xiàng)工作本身就是件大工程,我前后用時(shí)半年,才完成。為保證工作質(zhì)量,其中反復(fù)幾次到各崗位摸底。若你僅需大致測(cè)定各崗位工作飽和度,可以先對(duì)所有崗位進(jìn)行梳理和分類,篩選得出各類核心關(guān)鍵的崗位(標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)發(fā)展價(jià)值貢獻(xiàn)大,必設(shè)的崗位)進(jìn)行,(我公司最后篩選出100個(gè)崗位進(jìn)行),然后有針對(duì)的開展后面的工作,當(dāng)然到現(xiàn)場(chǎng)之前,你應(yīng)準(zhǔn)備完善,做好問題提綱或相應(yīng)的表格,當(dāng)天的工作情況,一定要當(dāng)天整理好并錄入,日清日畢,這樣才能保證整體工作質(zhì)量。你形成的報(bào)告,我想應(yīng)從分類崗位的整體平均人員

19、匹配程度和工作飽和狀況入手,同時(shí)也應(yīng)列出代表性的崗位情況作為應(yīng)證。最終要將你的想法和改進(jìn)意見提出。. r+ y' 8 h% k; U    個(gè)人認(rèn)為,這已經(jīng)超出了普通的工作范圍了,依靠一個(gè)部門、幾個(gè)人恐怕任務(wù)艱巨這項(xiàng)工作范圍大到足以當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來做了,應(yīng)與咨詢公司合作進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)機(jī),再次對(duì)崗位進(jìn)行了清理。咨詢四:根據(jù)提供的情況,列了個(gè)步驟:    一、收集資料,工作準(zhǔn)備充分7 ' _9 _5 |! v, 7 C. V+ m' S    1、HR方面需

20、要提供的資料:總公司及各分公司的組織結(jié)構(gòu)圖、所有職位說明書、崗位編制、人力資源計(jì)劃、實(shí)際在職人員及其崗位、儲(chǔ)備人員及其崗位、績(jī)效匯總等;  c8 " H+ q5 v. b+     2、財(cái)務(wù)方面需要提供:?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)(比如1年)總公司和各分公司的工資表、各分公司的銷售報(bào)表等;- l, G2 n    3、行政方面需要提供關(guān)鍵流程圖;    4、設(shè)計(jì)工作量調(diào)查問卷。    二、發(fā)現(xiàn)問題,找出重點(diǎn)崗位 

21、   1、各崗位職位說明書是否全面,規(guī)范;    2、分析總公司及各分公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);" ?- C0 b. ?. A    3、總公司及各分公司所有崗位是否定崗定編;    4、調(diào)查各崗位實(shí)際人數(shù)與規(guī)定編制是否相符;" f  $ Z: G! P" E7 G( - n1 B    5、招聘計(jì)劃是否合理;# M# / q' a+ g2 v; k+ S0

22、 j    6、實(shí)際人員儲(chǔ)備是否在人力資源計(jì)劃范圍之內(nèi);    7、各分公司相同崗位橫向比較人均生產(chǎn)率(不含儲(chǔ)備人員);    8、關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵崗位分析是否到位;    9、以崗位來分析績(jī)效走勢(shì);% G& a: t( 4 n) A; e! C) s$ H    10、抽樣,以問卷形式調(diào)查部分人員工作量;    11、必要時(shí)可以用觀察法抽查幾個(gè)崗位

23、,并做抽查記錄。    三、原因分析,尋找問題根源(略)' A! b7 N- R7 k& p5     四、調(diào)查結(jié)果,采取行動(dòng)措施(略)    五、總結(jié)經(jīng)驗(yàn),擴(kuò)大調(diào)查范圍(略)- K' R* c3 C' j3 L/ ' j, R/ w) 咨詢五:我也來隨便說幾句:2 J$ S0 M$ c/ v" V    一、該項(xiàng)目工作量大,要爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可,其次是爭(zhēng)取各部門管理者和員工的參與配合

24、。    員工的主動(dòng)參與才是審計(jì)崗位的關(guān)鍵。在審計(jì)崗位職責(zé)時(shí),各部門的管理者以及員工是主體,只有他們才最了解工作的實(shí)際情況。1 U9 h9 S0 |6 I' O, S% Y    二、調(diào)查時(shí)要注意方法的選擇  I, ?! |" ; 4     我們大多使用的是面談及問卷方式,但員工在面談時(shí)往往會(huì)有抵觸情緒,或害怕說錯(cuò)會(huì)受到上級(jí)的責(zé)備;再是不清楚這項(xiàng)工作能為他帶來什么;還有是不知道什么該說什么不該說。于是在向工作訪談人員描述自己的工作內(nèi)容和

25、情況時(shí),故意夸大其崗位的復(fù)雜程度、技術(shù)難度以及工作量,從而使得獲取的信息不客觀、不準(zhǔn)確、不全面。! H' q/ K/ q" - P$ - L    同時(shí)要針對(duì)不同對(duì)象設(shè)計(jì)不同方法和問卷。2 n8 Q& y( o- w, p    三、對(duì)現(xiàn)有工作說明書的審核    要結(jié)合企業(yè)實(shí)際、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析。應(yīng)先對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和優(yōu)化,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行部門和崗位的調(diào)整和優(yōu)化,然后再進(jìn)行崗位工作分析。    

26、60;同時(shí)審核現(xiàn)有工作說明書在用語上夠不夠準(zhǔn)確,描述夠不夠規(guī)范。為了確保專業(yè)水平我們可以聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢顧問,或參考專業(yè)的說明書。    四、引進(jìn)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)0 J+ O+ X6 L0 U* j) F    在對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行審計(jì)的同時(shí),也要對(duì)現(xiàn)有崗位和其它崗位進(jìn)行評(píng)估,具體辦法相信以你的博學(xué)多才,運(yùn)用起來一定是得心應(yīng)手的了,什么崗位參照法、分類法、排列法、評(píng)分法和因素比較法等等。    可以使用定性分析方法進(jìn)行審計(jì)分析。    步驟一:各

27、類崗位信息的初步調(diào)查5 w: x/ e$ g! _5 S4 n" Z    1、瀏覽企業(yè)組織已有的各種管理制度文件,并和企業(yè)組織的主要管理人員進(jìn)行交談,對(duì)組織中開發(fā)、生產(chǎn)、維修、會(huì)計(jì)、銷售、管理等崗位的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖有個(gè)大致的了解。8 J9 q: y( 6 W$ G$ y, v(     2、準(zhǔn)備一個(gè)較為粗略的提綱,并確定幾個(gè)關(guān)鍵的工作崗位和事件,作為深入訪談和重點(diǎn)觀察分析的參考、指南。    3、列出各崗位的主要任務(wù)、特點(diǎn)、職責(zé)、要求等。 

28、;   步驟二:工作現(xiàn)場(chǎng)的初步觀察    1、對(duì)預(yù)先確定的關(guān)鍵或不太熟悉的工作崗位、現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行初步觀察。    2、工作現(xiàn)場(chǎng)的初步調(diào)查的目的是使分析者熟悉工作現(xiàn)場(chǎng)的工作環(huán)境、條件,了解工作人員使用的工具、設(shè)備、機(jī)器,一般的工作條件、工作內(nèi)容、工作環(huán)境特點(diǎn)及工作崗位對(duì)工作人員的要求和工作職責(zé)。    3、對(duì)復(fù)雜或不太熟悉的工作設(shè)備、流程、環(huán)境及條件親自進(jìn)行觀察了解,便于進(jìn)一步分析。    4、最好由熟悉相關(guān)工作

29、崗位的人員或由任職人員的上級(jí)陪同參加現(xiàn)場(chǎng)觀察,便于了解個(gè)工作崗位的情況,并可隨時(shí)得到有效的咨詢。    步驟三:深入訪談    1、確定深入訪談的對(duì)象,主要是該崗位的實(shí)際擔(dān)任者,如技術(shù)開發(fā)、維修、銷售人員等,他有責(zé)任完成此工作崗位的各項(xiàng)任務(wù),對(duì)調(diào)查人員了解崗位信息最為直接詳盡;其次,應(yīng)選擇職工中的典型代表作為訪談對(duì)象,如部門經(jīng)理;當(dāng)然,關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的,如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任等。2 Q& W1 m# k+ d( h    2、根據(jù)初步的調(diào)查、了解和

30、所應(yīng)收集的崗位分析信息要求,制定較為詳細(xì)的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。比如,針對(duì)電腦光驅(qū)維修這一崗位,就可以提出這樣的訪談問題:光驅(qū)維修一般包含哪些程序?每一維修程序具體應(yīng)做些什么?作為一個(gè)光驅(qū)維修人員應(yīng)掌握哪些知識(shí)?作為一個(gè)光驅(qū)維修人員的心理、生理、及手腦技能主要應(yīng)有哪些要求?工作中需要哪些人的配合?疲勞情況怎么樣?維修工作對(duì)工作環(huán)境、工作條件有什么要求?8 R6 A; B" K% B- j    3、第一次的談話對(duì)象最好是基層的管理者,他們能更好地提供有關(guān)工作的情況,并能將職責(zé)與崗位很好地聯(lián)系起來。其次,是從事某一崗位的具體工作人員。在這個(gè)訪談的過程中

31、,要不斷與關(guān)鍵管理崗位的人員溝通。5 + 4 d$ a& h% q    4、每天的談話對(duì)象最好不要超過兩人,談話時(shí)間每人不超過三小時(shí),談話過程中最好有較為詳細(xì)的記錄,便于分析。. B0 P+ l' r  B+ G    5、針對(duì)某一關(guān)鍵事件,如顧客投訴公司的產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù),召集各部門關(guān)鍵人員進(jìn)行座談,就可以深入了解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等崗位的職責(zé)要求及存在的問題等。    步驟四:工作現(xiàn)場(chǎng)的深入觀察- N1 I1 T' F!

32、 f4 m+ j    1、深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng),主要是為了澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過前期調(diào)查和訪談獲得的信息。0 n3 G2 n6 G2 I    2、深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng)之前,應(yīng)擬定需明確的有關(guān)問題、信息,如想弄清:每人每天能維修多少臺(tái)光驅(qū)?維修質(zhì)量怎么樣?一般工作多長(zhǎng)時(shí)間后會(huì)出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象?等等。    3、深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng),最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。* v3 Q1 c/ p2 n3 B/ d8 s8    &#

33、160;4、深入觀察,不應(yīng)僅僅停留在觀察上,應(yīng)工作人員多交流,并不斷咨詢相關(guān)人員。最好有錄音機(jī)進(jìn)行記錄。6 L+ A1 c) j/ I/ P- Z. o. u    步驟五:崗位信息的綜合處理    這一階段的工作較為復(fù)雜,需要投入大量的時(shí)間對(duì)材料進(jìn)行分析和研究,必要時(shí),還需要用到諸如計(jì)算機(jī)、統(tǒng)計(jì)分析等分析工具和手段。    1、對(duì)根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場(chǎng)觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息,進(jìn)行分類整理,得到每一崗位所需要的各種信息。. F# S  G; q&#

34、39; j6 z    2、針對(duì)某一崗位,根據(jù)崗位分析所要搜集的八點(diǎn)信息要求,逐條列出這一崗位的相關(guān)內(nèi)容。形成該崗位初步的文字資料及認(rèn)識(shí)。    3、崗位分析者在遇到問題時(shí),還需隨時(shí)與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進(jìn)行溝通。    步驟六:完成崗位審計(jì),并形成新的崗位說明書    1、召集整個(gè)崗位分析工作中所涉及的人員,并給每位分發(fā)一份崗位說明書初稿,討論根據(jù)以上步驟所制定的崗位說明書是否完整、準(zhǔn)確。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真,甚至每個(gè)詞語

35、都要認(rèn)真斟酌。崗位分析專家應(yīng)認(rèn)真記下大家的意見。5 G) T8 y7 e1 p4 6 O" T5 Q- ?    2、根據(jù)討論的結(jié)果,最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的崗位說明書。    步驟七:檢查反饋,不斷改進(jìn)。% b) l4 F5 n; r/ N% A3 I附件:2 W6 Q& |9 i$ S# l9 K+ Z- d6 U工作提案7 k- m+ E7 |8 W3 F1 _; y: P因目前總公司人員增加不少,而工作好像也越做越多。現(xiàn)在想對(duì)各崗位的工作量是否飽和進(jìn)行了解?,F(xiàn)手頭上了解的情況如下。公司

36、情況:' Y: t  K. & x1、屬勞動(dòng)力密集型企業(yè),總?cè)藬?shù)大概在2W左右,公司框架為總公司、分公司、分公司底下也可能還有分公司。分公司分布國內(nèi)不同的大中城市。1 V+ w# g/ v/ I2、公司是集權(quán)操作管理模式,總公司對(duì)口部門對(duì)分公司直接業(yè)務(wù)指導(dǎo)。3、在對(duì)分公司管理人員聘用上原則上必須總公司審核,分公司總負(fù)責(zé)人可以建議及招聘,但錄用權(quán)在總公司。0 Q2 G5 z( & Y) Q! t" 9 Z; E4、分公司及分公司底下的單位人員配置會(huì)以人均效能為基數(shù)進(jìn)行考慮,同時(shí)對(duì)管理人員、職員、員工的配置有硬性比例規(guī)定。( O, K5 Q#

37、' S目前工作任務(wù)主要是了解以下情況(所調(diào)研的對(duì)象是總公司):1、總公司與分公司的縱橫向工作流程是否能優(yōu)化?2、各崗位人員工作量的飽和程度?3、崗位人員的工作效率如何?初步了解到的情況:編號(hào)        存在問題        備注1        大部分崗位有崗位說明書,但崗位說明書不完全。目前正在修訂中   

38、60;    崗位說明書制訂進(jìn)行中2        人員配置的標(biāo)準(zhǔn)不一定按崗位說明的標(biāo)準(zhǔn)配置,有存在無關(guān)聯(lián)情況。        各分公司因外界因素、內(nèi)在因素等條件差異,可能相同崗位但工作強(qiáng)度及工作要求都不一樣,因此未能歸口對(duì)應(yīng)。3        半年內(nèi)總部人員增多,目前部門人員需求只要部門最高負(fù)責(zé)人審核同意,人事一般會(huì)

39、批準(zhǔn)        人事批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)一般是依各部門規(guī)劃的人力成本范圍內(nèi)進(jìn)行操作如果在成本預(yù)算范圍內(nèi)基本通過,在范圍外才進(jìn)行審核目前預(yù)計(jì)大概工作方向$ k( V& t8 b2 3 : b9 g9 f編號(hào)        工作方式        注意要點(diǎn)1        抽查一個(gè)

40、處室10個(gè)崗位左右,查看崗位說明書,看是否職責(zé)匹配。        本職工作人員及其直屬上司對(duì)本崗位職責(zé)是否熟悉?: F" |; P6 H/ j' v-   U& L2        用經(jīng)驗(yàn)選擇各中心的一兩個(gè)處室進(jìn)行跟蹤        以何為標(biāo)準(zhǔn)選擇?3     

41、   設(shè)計(jì)表格由被跟蹤人及管理人員填寫        表格設(shè)計(jì)怎么樣更簡(jiǎn)潔合理性。目前初步想法是用封閉式問卷,但未想好思路! U0 u/ / d" p7 q4        現(xiàn)場(chǎng)觀察:花一個(gè)月時(shí)間進(jìn)行跟蹤觀察,然后進(jìn)行分析        如何跟蹤?跟蹤過程涉及對(duì)方是否有故意增加工作量的嫌疑?是否是計(jì)劃內(nèi)?是否是本職工作

42、?是否是突發(fā)工作?5        工作日志法:抽查的崗位記錄自己及下屬工作情況,查看工作日志        如何對(duì)工作日志進(jìn)行評(píng)判,因?yàn)楣ぷ魅罩緦懙氖率欠衽c現(xiàn)實(shí)相符事后無法評(píng)判?) ) T2 J  y) K" n- H6        與崗位相關(guān)人員面談      &

43、#160; 面談的形式?是否與崗位說明書結(jié)合起來?補(bǔ)充說明的情況:    1、我們要作這個(gè)調(diào)研的主要是對(duì)總部的崗位進(jìn)行調(diào)研。從業(yè)務(wù)方面來說總部只是花錢的部門,他沒有直接營利的業(yè)務(wù)。所以崗位評(píng)估沒有辦法按人均效能進(jìn)行。所以沒辦法獨(dú)自核算自負(fù)盈虧;    2、有定崗定編要求,但儲(chǔ)備人員多,且目前人員應(yīng)該超過原本預(yù)計(jì);. d' G/ ; _. l9 s, w- N    3、各處室的考核用KPI進(jìn)行,其中財(cái)務(wù)指標(biāo)的一項(xiàng)是要求所有費(fèi)用不得超過預(yù)計(jì)的10%,否則此項(xiàng)為

44、0分。因此在人員招聘方面HR部門會(huì)結(jié)果各處室的費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行審核;    4、在作為調(diào)研時(shí),題目是“流程審計(jì)”,并不會(huì)直接以工作飽和度為題目;, H6 l( e- X; s  ' g    5、這調(diào)研是非人力部進(jìn)行,而是別的部門操作。因此難度更大;6 x# a3 S3 L7 J: m! b7 b( ?    6、目前只是老板有這種想法,但是是否重點(diǎn)崗位會(huì)工作量不飽和還不知道。因此我們選擇崗位的要點(diǎn)是人員增長(zhǎng)比較快,比預(yù)計(jì)的超編多,工作計(jì)劃和工作分配不

45、合理等因素為基數(shù)。大概要求檢查是50%的崗位。ZT 某制造業(yè)人力資源總監(jiān)撰寫的 工作飽和度分析 (2012-11-02 10:39:56)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽: 雜談分類: 管理綜合摘要:工作效率與工作飽和度是評(píng)價(jià)企業(yè)員工工作成效的因素,兩種因素位于同一面,卻是一對(duì)矛盾。由于這種矛盾具有隱蔽性,所以常被企業(yè)管理人員所忽視,但正是由于這種矛盾的存在,帶給企業(yè)的負(fù)面影響卻是呈指數(shù)增長(zhǎng)的。5 u+ A5 y" h) V& g3 M關(guān)鍵詞:工作飽和度  企業(yè)管理  員工素質(zhì)  r4 w3

46、 C1 Y9 N" y9 G0 a, k# k6 A! d/ L( |5 q! 8 A9 z9 C    為能清楚闡明論點(diǎn)。先舉兩個(gè)例子。大家一定都聽說過“龜兔賽跑”的故事,故事里烏龜是正面人物,而兔子作為反面人物受人譏諷,其中的寓意教育人們做事要像烏龜一樣有堅(jiān)忍不拔的精神。如果換個(gè)角度分析這個(gè)故事。則會(huì)有不同的結(jié)論。兔子在整個(gè)賽跑過程中做了兩件事,那就是賽跑和睡覺;烏龜則僅做了一件事,就是不停地賽跑。如果我們?cè)嚢褧r(shí)間延長(zhǎng)(即看看它們?cè)谫惡笥肿隽耸裁矗?,可以想象烏龜由于比賽的疲勞,而跑回家呼呼大睡了;兔子呢?由于比賽中同時(shí)也保養(yǎng)了精神,賽后可以

47、做其它更多自己想做的事。由此,不難得出整個(gè)過程兔子的效率更高。另外,烏龜并不擅長(zhǎng)跑步,卻安排它去參加這場(chǎng)比賽,其效率必然極低,把這種現(xiàn)象映射到企業(yè)管理中去,也頗發(fā)人深思。試看一個(gè)說明工作效率與工作飽和相矛盾的例子:某工廠的一位計(jì)算機(jī)技術(shù)人員,現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了微機(jī)故障,從他的辦公室到達(dá)故障點(diǎn)的方式有兩種選擇,其一是步行,需要l0分鐘;其二是騎自行車,只需2分鐘。我們?cè)O(shè)步行到現(xiàn)場(chǎng)的為甲,騎車到現(xiàn)場(chǎng)的為乙,最后統(tǒng)計(jì):兩人去處理同樣的一個(gè)工作,甲用了30分鐘,而乙只用了l5分鐘,(這里是假設(shè)兩人故障的修復(fù)時(shí)間相同,但事實(shí)上甲這類人在故障修復(fù)中要花更多的時(shí)間)。乙在剩下的l5分鐘又可以做其它更多的事情,單從這

48、點(diǎn)出發(fā),甲與乙在工作成效上就不僅是1:2的差距了,而是1:N(即甲做一件事的時(shí)間,乙做了N件事)的差距。但在現(xiàn)實(shí)中,甲往往成了“工作量飽滿、勞動(dòng)模范”的象征;而乙卻常常恰好相反,這是管理人員認(rèn)識(shí)上的一大誤區(qū),長(zhǎng)此下去必然帶來管理上的一系列問題。    工作效率由員工的自身因素決定,但如何激勵(lì)員工提高工作效率,目前仍是管理上的問題。首先是工作分配的合理化,它直接影響工作的效率,讓烏龜去賽跑,顯然是不合理,所以對(duì)工作的合理分配是提高效率的首要條件,這與管理人員的工作密不可分,要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內(nèi)的工作內(nèi)容,而且要對(duì)被管理人的基本情況有清楚的認(rèn)識(shí)

49、。    工作分配合理后,那如何主動(dòng)去提高每個(gè)員工的工作效率呢?競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)好方法,獎(jiǎng)懲也是個(gè)好方法,另一種就是讓員工自身有好的素質(zhì),擁有正確的人生觀及世界觀,提高效率便成為很自然的事。前兩種方法是被動(dòng)的,也是目前企業(yè)管理中普遍采用的方法,而第三種方法突出了“人自身的因素,希望通過發(fā)揮主觀能動(dòng)性來提高工作效率。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人具有一定知識(shí)水平(包括綜合知識(shí)和技能知識(shí)),擁有正確的人生觀及世界觀,那么我們說,從主觀上他會(huì)自覺主動(dòng)地提高效率,從效率中求飽和,再從飽和中追求效率。這樣看來采用這種方法,不僅僅能提高效率,而且同時(shí)無形中也解決了效率與飽和間的矛盾。* e/

50、 G& t8 " o  x    由此可見,通過主觀能動(dòng)性來提高效率,關(guān)鍵就是如何提高員工的綜合素質(zhì)問題,這個(gè)素質(zhì)并非僅僅指的員工的技術(shù)知識(shí)水平,更重要的還包含道德修養(yǎng)、情操和理想等一些深層次東西。目前企業(yè)對(duì)員工的素質(zhì)教育,僅僅是偏重于技能知識(shí)的教育,認(rèn)為員工只要有好的技術(shù)和熟練的操作,便有了效率,這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此,素質(zhì)的提高在于兩方面:個(gè)人專業(yè)技能及社會(huì)知識(shí)要豐富,這是效率的基本前提;同時(shí)應(yīng)豐富其它的各類知識(shí),如自然知識(shí)及人文知識(shí)等等。企業(yè)管理中在對(duì)提高員工素質(zhì)方面應(yīng)該投人更多,這樣可以更快的從被動(dòng)地提高工作效

51、率轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地提高工作效率。    以上談了工作效率問題?,F(xiàn)在再來看看工作量問題。評(píng)價(jià)一個(gè)人工作飽和度高不高(注意這里是針對(duì)同一個(gè)工作),答案就只有兩種:低效率飽和度高;高效率飽和度低。可見效率與飽和度存在著矛盾。而“工作飽和”的含義應(yīng)該是指員工的有效工作時(shí)間與規(guī)定的勞動(dòng)時(shí)間相等或近似相等,這里的工作時(shí)問是指有效的工作時(shí)間,強(qiáng)調(diào)“有效”二字,“有效”就包含效率和成效的意思。這又體現(xiàn)了效率與飽和度有統(tǒng)一的一面。而在現(xiàn)實(shí)的管理工作中,管理人員常常忽略“有效”的重要性,雖然這種“忽略”往往并不是有意的,自然也就無法正確評(píng)價(jià)如何才算是工作飽和,于是便出現(xiàn)了“整天

52、忙個(gè)不停的員工就一定是個(gè)好員工”的謬論。所以如何科學(xué)地去看待工作飽和度其實(shí)也是管理上的問題,它要求管理人員自身具有好的素質(zhì)及高的效率,這樣才談得上被管理的人有好的素質(zhì)及高的效率。    效率與工作飽和度兩者有統(tǒng)一的一面,又有對(duì)立的一面。統(tǒng)一面是指它們都能反映工作的成效;對(duì)立面是指它們又互相制約,存在著矛盾關(guān)系。解決這種對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系可概括為一句話:從效率中求飽和,從飽和中求效率,即正確的判斷工作飽和度應(yīng)從效率人手,在飽和狀態(tài)下再去探索如何提高效率,兩者交替前進(jìn)使企業(yè)管理不斷完善、進(jìn)步,更加高效快速的推動(dòng)生產(chǎn)力、人類社會(huì)的發(fā)展。; e; M& )

53、J! t) a5 q$ L: S2 B5 9 d調(diào)查背景:隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大,員工人數(shù)相應(yīng)增加本應(yīng)是正常現(xiàn)象。但由于各部門工作職責(zé)描述帶有人為可操作性,導(dǎo)致部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。各崗位職位說明書看似工作飽和,可實(shí)際情況并非如此。本應(yīng)一人可完成的工作,偏偏設(shè)置成兩個(gè)崗位,無形中又讓企業(yè)承擔(dān)了本可節(jié)約下來的人力成本。0 H5 E, i* a. r& X* v) v# T    老總要求我對(duì)總公司各部門各崗位的工作量是否飽和、工作流程是否能再優(yōu)化、工作效率如何進(jìn)行調(diào)研。要求采集相關(guān)數(shù)據(jù),以了解目前人員增加是否合理。' r- Q5 o

54、60; O- 5 C: q1 # E    附件是我公司的相關(guān)材料說明及大概的工作思路,但因這項(xiàng)工作工程比較大,涉及比較廣;需要各處室配合;可能給被調(diào)查部門造成工作壓力,各處室有可能配合度不高;做得不好,可能造成壓力而且只是走形式;目前沒有杠桿進(jìn)行參照等情況,所以目前比較難操作。專家能否給點(diǎn)建議:人力資源部如何對(duì)企業(yè)員工工作飽和度進(jìn)行調(diào)查?    咨詢一:我還是認(rèn)為最好不要一開始就把攤子搞太大,先從重點(diǎn)崗位入手,會(huì)事半功倍。    做好工作分析是人力資源工作的基礎(chǔ)工

55、作,必須給予足夠的重視。小企業(yè)更是應(yīng)從小抓起!我目前覺得需要了解現(xiàn)況,如各層人員比較制度的標(biāo)準(zhǔn)/各分部人員比例是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),再計(jì)算成本總公司全部人員的比例標(biāo)準(zhǔn),以作對(duì)比各處室規(guī)劃及定崗定編標(biāo)準(zhǔn)及近期每月人員比例,處室人員目前編制與標(biāo)準(zhǔn)的差異,地區(qū)人均效能和公司的人均效能,從而依據(jù)以上數(shù)量比較分析出初步數(shù)據(jù),確定初步的可能崗位超編現(xiàn)象,從而再進(jìn)一步采集數(shù)據(jù),確定需進(jìn)行觀察的崗位。 咨詢二:用各種可行,并有確鑿歷史數(shù)據(jù)的方法選擇重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn)。    例如:    1、工作流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)崗位;/ O&qu

56、ot; J1 y$ K' n9 C& x    2、通過各公司同崗位比較,人均生產(chǎn)率差異最大的崗位;$ s+ f7 W5 s% J' A    3、通過各公司同崗位比較,績(jī)效差異最大的崗位;    我目前初步的想法是我要選擇重點(diǎn)崗位,以重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn),因?yàn)榭偣緧徫缓芏嗳藬?shù)也有300多人,絕對(duì)沒有辦法一個(gè)個(gè)的去審,所以想從歷史的數(shù)據(jù)中查看,分析是否可能存在問題,然后才能選擇重點(diǎn)崗位。而這重點(diǎn)崗位的選擇還要經(jīng)初選和再選等選擇好后再準(zhǔn)備以下步驟的操作細(xì)節(jié)

57、:* s- _. y2 q/ |7 t' P; Z/ i7 % x    1、審核公司崗位說明書是否齊全;+ X, y  N8 I4 l4 q# v0 W0 X    2、齊全的話再了解是否依崗位說明書招聘人員,即現(xiàn)有人員的崗位職責(zé)與說明書是否匹配;如若不匹配那說明書就是擺設(shè);  j7 w  ( K/ y! f" F    3、在發(fā)現(xiàn)基本匹配后,我想結(jié)合崗位說明書,把再選的調(diào)查崗位,請(qǐng)?jiān)趰徣藛T及其直

58、接上屬分別寫出這崗位實(shí)際人員的工作內(nèi)容。這涉及到問卷的設(shè)計(jì),目前我還沒想好,但是可能會(huì)分為專項(xiàng)工作/本職工作和突發(fā)工作。也會(huì)結(jié)合部門每月的工作計(jì)劃分解至此人工作內(nèi)容,再結(jié)合工作總結(jié),了解計(jì)劃與實(shí)施的差異,這點(diǎn)估計(jì)可以看出工作條理性和崗位與現(xiàn)實(shí)的差異;$ ) v% w4 u7 m& z$ h9 s    4、什么日志法還是現(xiàn)場(chǎng)觀察法等和3并行使用。    而在確定需調(diào)查的崗位后,因崗位相同但職責(zé)不一定相同,所以人均生產(chǎn)率沒有標(biāo)桿參照,因此打算通過部門主管的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)及評(píng)價(jià)選擇相同崗位但績(jī)效好/中/差三者進(jìn)行

59、跟蹤,這一點(diǎn)主要是給工作效率高低的評(píng)估提供依據(jù)。9 n0 v, D3 E7 v8 t+ D-     如果說是調(diào)查各崗位的工作量是否飽和,恐怕沒什么人不抵觸,應(yīng)該考慮換種名目。我覺得應(yīng)該以工作分析的名義進(jìn)行。這樣就是企業(yè)的流程改造了,變革太大,會(huì)引起人事變動(dòng)的,所以開始應(yīng)該由重點(diǎn)崗位分析入手。    建議:    1、以流程再造為主線,分業(yè)務(wù)種類進(jìn)行流程整合,同時(shí)也對(duì)各崗位有所了解;% P' u. U( O1 B  l) g+ q 

60、60;  2、以部門職能、職位描述進(jìn)行修改為輔線,對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)文字描述;    3、人力資源部要對(duì)以上兩條線進(jìn)行整合,提出職位整合建議,并與部門經(jīng)理、總監(jiān)一起研討,明確各職位整合情況。 3 v: m9 l: c1 |+ j; Z, " o0 U    這是個(gè)系統(tǒng)工程,全部的環(huán)節(jié)是包括人力資源規(guī)劃的審計(jì)。因此要分段進(jìn)行。3 x; L! d$ P* % U  J& * v! N    現(xiàn)在要做好第一步是對(duì)現(xiàn)在情

61、況的調(diào)查,我的想法也只是限制在這環(huán)節(jié)里,等這些全部OK,才對(duì)各部門人力資源規(guī)劃進(jìn)行審計(jì),所以是前路茫茫啊。$ j. 4 t9 v! x5 咨詢?nèi)何胰ツ暝鲞^類似的工作,但是采取的方式是:    1、到各單位時(shí)說明是核對(duì)崗位人員人數(shù),編寫崗位說明書。集團(tuán)公司對(duì)各二級(jí)單位在崗人數(shù)應(yīng)準(zhǔn)確掌握,大家也因明確各級(jí)崗位職責(zé)的目的,而不抵觸,各二級(jí)單位易配合。5 T  I4 N2 v* F6 H8 b* l    2、直接與各單位主管領(lǐng)導(dǎo)接觸,由其提供相應(yīng)的崗位、人數(shù)和職責(zé)草稿,然后借崗位說明書的

62、編制到現(xiàn)場(chǎng)去與相關(guān)人員(主要是核心人員、組長(zhǎng)、線長(zhǎng)等)溝通。借此機(jī)會(huì)也掌握崗位人員編制是否合理,工作人員素質(zhì)能力等基本信息。    做此項(xiàng)工作本身就是件大工程,我前后用時(shí)半年,才完成。為保證工作質(zhì)量,其中反復(fù)幾次到各崗位摸底。若你僅需大致測(cè)定各崗位工作飽和度,可以先對(duì)所有崗位進(jìn)行梳理和分類,篩選得出各類核心關(guān)鍵的崗位(標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)發(fā)展價(jià)值貢獻(xiàn)大,必設(shè)的崗位)進(jìn)行,(我公司最后篩選出100個(gè)崗位進(jìn)行),然后有針對(duì)的開展后面的工作,當(dāng)然到現(xiàn)場(chǎng)之前,你應(yīng)準(zhǔn)備完善,做好問題提綱或相應(yīng)的表格,當(dāng)天的工作情況,一定要當(dāng)天整理好并錄入,日清日畢,這樣才能保證整體工作質(zhì)量

63、。你形成的報(bào)告,我想應(yīng)從分類崗位的整體平均人員匹配程度和工作飽和狀況入手,同時(shí)也應(yīng)列出代表性的崗位情況作為應(yīng)證。最終要將你的想法和改進(jìn)意見提出。. r+ y' 8 h% k; U    個(gè)人認(rèn)為,這已經(jīng)超出了普通的工作范圍了,依靠一個(gè)部門、幾個(gè)人恐怕任務(wù)艱巨這項(xiàng)工作范圍大到足以當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來做了,應(yīng)與咨詢公司合作進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)機(jī),再次對(duì)崗位進(jìn)行了清理。咨詢四:根據(jù)提供的情況,列了個(gè)步驟:    一、收集資料,工作準(zhǔn)備充分7 ' _9 _5 |! v, 7 C. V+ m' S &#

64、160;  1、HR方面需要提供的資料:總公司及各分公司的組織結(jié)構(gòu)圖、所有職位說明書、崗位編制、人力資源計(jì)劃、實(shí)際在職人員及其崗位、儲(chǔ)備人員及其崗位、績(jī)效匯總等;  c8 " H+ q5 v. b+     2、財(cái)務(wù)方面需要提供:?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)(比如1年)總公司和各分公司的工資表、各分公司的銷售報(bào)表等;- l, G2 n    3、行政方面需要提供關(guān)鍵流程圖;    4、設(shè)計(jì)工作量調(diào)查問卷。   &#

65、160;二、發(fā)現(xiàn)問題,找出重點(diǎn)崗位    1、各崗位職位說明書是否全面,規(guī)范;    2、分析總公司及各分公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);" ?- C0 b. ?. A    3、總公司及各分公司所有崗位是否定崗定編;    4、調(diào)查各崗位實(shí)際人數(shù)與規(guī)定編制是否相符;" f  $ Z: G! P" E7 G( - n1 B    5、招聘計(jì)劃是否合理;# M#

66、/ q' a+ g2 v; k+ S0 j    6、實(shí)際人員儲(chǔ)備是否在人力資源計(jì)劃范圍之內(nèi);    7、各分公司相同崗位橫向比較人均生產(chǎn)率(不含儲(chǔ)備人員);    8、關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵崗位分析是否到位;    9、以崗位來分析績(jī)效走勢(shì);% G& a: t( 4 n) A; e! C) s$ H    10、抽樣,以問卷形式調(diào)查部分人員工作量;   &

67、#160;11、必要時(shí)可以用觀察法抽查幾個(gè)崗位,并做抽查記錄。    三、原因分析,尋找問題根源(略)' A! b7 N- R7 k& p5     四、調(diào)查結(jié)果,采取行動(dòng)措施(略)    五、總結(jié)經(jīng)驗(yàn),擴(kuò)大調(diào)查范圍(略)- K' R* c3 C' j3 L/ ' j, R/ w) 咨詢五:我也來隨便說幾句:2 J$ S0 M$ c/ v" V    一、該項(xiàng)目工作量大,要爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的支持

68、和認(rèn)可,其次是爭(zhēng)取各部門管理者和員工的參與配合。    員工的主動(dòng)參與才是審計(jì)崗位的關(guān)鍵。在審計(jì)崗位職責(zé)時(shí),各部門的管理者以及員工是主體,只有他們才最了解工作的實(shí)際情況。1 U9 h9 S0 |6 I' O, S% Y    二、調(diào)查時(shí)要注意方法的選擇  I, ?! |" ; 4     我們大多使用的是面談及問卷方式,但員工在面談時(shí)往往會(huì)有抵觸情緒,或害怕說錯(cuò)會(huì)受到上級(jí)的責(zé)備;再是不清楚這項(xiàng)工作能為他帶來什么;還有是不知道什么該說什么不

69、該說。于是在向工作訪談人員描述自己的工作內(nèi)容和情況時(shí),故意夸大其崗位的復(fù)雜程度、技術(shù)難度以及工作量,從而使得獲取的信息不客觀、不準(zhǔn)確、不全面。! H' q/ K/ q" - P$ - L    同時(shí)要針對(duì)不同對(duì)象設(shè)計(jì)不同方法和問卷。2 n8 Q& y( o- w, p    三、對(duì)現(xiàn)有工作說明書的審核    要結(jié)合企業(yè)實(shí)際、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析。應(yīng)先對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和優(yōu)化,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行部門和崗位的調(diào)整和優(yōu)化,然后再進(jìn)行崗位工作分析。

70、0;    同時(shí)審核現(xiàn)有工作說明書在用語上夠不夠準(zhǔn)確,描述夠不夠規(guī)范。為了確保專業(yè)水平我們可以聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢顧問,或參考專業(yè)的說明書。    四、引進(jìn)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)0 J+ O+ X6 L0 U* j) F    在對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行審計(jì)的同時(shí),也要對(duì)現(xiàn)有崗位和其它崗位進(jìn)行評(píng)估,具體辦法相信以你的博學(xué)多才,運(yùn)用起來一定是得心應(yīng)手的了,什么崗位參照法、分類法、排列法、評(píng)分法和因素比較法等等。    可以使用定性分析方法進(jìn)行審計(jì)分析。 

71、   步驟一:各類崗位信息的初步調(diào)查5 w: x/ e$ g! _5 S4 n" Z    1、瀏覽企業(yè)組織已有的各種管理制度文件,并和企業(yè)組織的主要管理人員進(jìn)行交談,對(duì)組織中開發(fā)、生產(chǎn)、維修、會(huì)計(jì)、銷售、管理等崗位的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖有個(gè)大致的了解。8 J9 q: y( 6 W$ G$ y, v(     2、準(zhǔn)備一個(gè)較為粗略的提綱,并確定幾個(gè)關(guān)鍵的工作崗位和事件,作為深入訪談和重點(diǎn)觀察分析的參考、指南。    3、列出各

72、崗位的主要任務(wù)、特點(diǎn)、職責(zé)、要求等。    步驟二:工作現(xiàn)場(chǎng)的初步觀察    1、對(duì)預(yù)先確定的關(guān)鍵或不太熟悉的工作崗位、現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行初步觀察。    2、工作現(xiàn)場(chǎng)的初步調(diào)查的目的是使分析者熟悉工作現(xiàn)場(chǎng)的工作環(huán)境、條件,了解工作人員使用的工具、設(shè)備、機(jī)器,一般的工作條件、工作內(nèi)容、工作環(huán)境特點(diǎn)及工作崗位對(duì)工作人員的要求和工作職責(zé)。    3、對(duì)復(fù)雜或不太熟悉的工作設(shè)備、流程、環(huán)境及條件親自進(jìn)行觀察了解,便于進(jìn)一步分析。  

73、  4、最好由熟悉相關(guān)工作崗位的人員或由任職人員的上級(jí)陪同參加現(xiàn)場(chǎng)觀察,便于了解個(gè)工作崗位的情況,并可隨時(shí)得到有效的咨詢。    步驟三:深入訪談    1、確定深入訪談的對(duì)象,主要是該崗位的實(shí)際擔(dān)任者,如技術(shù)開發(fā)、維修、銷售人員等,他有責(zé)任完成此工作崗位的各項(xiàng)任務(wù),對(duì)調(diào)查人員了解崗位信息最為直接詳盡;其次,應(yīng)選擇職工中的典型代表作為訪談對(duì)象,如部門經(jīng)理;當(dāng)然,關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的,如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任等。2 Q& W1 m# k+ d( h  &#

74、160; 2、根據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的崗位分析信息要求,制定較為詳細(xì)的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。比如,針對(duì)電腦光驅(qū)維修這一崗位,就可以提出這樣的訪談問題:光驅(qū)維修一般包含哪些程序?每一維修程序具體應(yīng)做些什么?作為一個(gè)光驅(qū)維修人員應(yīng)掌握哪些知識(shí)?作為一個(gè)光驅(qū)維修人員的心理、生理、及手腦技能主要應(yīng)有哪些要求?工作中需要哪些人的配合?疲勞情況怎么樣?維修工作對(duì)工作環(huán)境、工作條件有什么要求?8 R6 A; B" K% B- j    3、第一次的談話對(duì)象最好是基層的管理者,他們能更好地提供有關(guān)工作的情況,并能將職責(zé)與崗位很好地聯(lián)系起來。其次,是

75、從事某一崗位的具體工作人員。在這個(gè)訪談的過程中,要不斷與關(guān)鍵管理崗位的人員溝通。5 + 4 d$ a& h% q    4、每天的談話對(duì)象最好不要超過兩人,談話時(shí)間每人不超過三小時(shí),談話過程中最好有較為詳細(xì)的記錄,便于分析。. B0 P+ l' r  B+ G    5、針對(duì)某一關(guān)鍵事件,如顧客投訴公司的產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù),召集各部門關(guān)鍵人員進(jìn)行座談,就可以深入了解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等崗位的職責(zé)要求及存在的問題等。    步驟四:工作現(xiàn)

76、場(chǎng)的深入觀察- N1 I1 T' F! f4 m+ j    1、深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng),主要是為了澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過前期調(diào)查和訪談獲得的信息。0 n3 G2 n6 G2 I    2、深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng)之前,應(yīng)擬定需明確的有關(guān)問題、信息,如想弄清:每人每天能維修多少臺(tái)光驅(qū)?維修質(zhì)量怎么樣?一般工作多長(zhǎng)時(shí)間后會(huì)出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象?等等。    3、深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng),最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。* v3 Q1 c/ p2 n3 B/ d8 s8

77、60;    4、深入觀察,不應(yīng)僅僅停留在觀察上,應(yīng)工作人員多交流,并不斷咨詢相關(guān)人員。最好有錄音機(jī)進(jìn)行記錄。6 L+ A1 c) j/ I/ P- Z. o. u    步驟五:崗位信息的綜合處理    這一階段的工作較為復(fù)雜,需要投入大量的時(shí)間對(duì)材料進(jìn)行分析和研究,必要時(shí),還需要用到諸如計(jì)算機(jī)、統(tǒng)計(jì)分析等分析工具和手段。    1、對(duì)根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場(chǎng)觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息,進(jìn)行分類整理,得到每一崗位所需要的各種信息。. F# S  G; q' j6 z    2、針對(duì)某一崗位,根據(jù)崗位分析所要搜集的八點(diǎn)信息要求,逐條列出這一崗位的相關(guān)內(nèi)容。形成該崗位初步的文字資料及認(rèn)識(shí)。    3、崗位分析者在遇到問題時(shí),還需隨時(shí)與公司的管理人員和某一崗位

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