戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略評估

1、企 業(yè) 分 析第一章 戰(zhàn)略管理與可行性方案概論第一部分：戰(zhàn)略管理的性質企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略管理與經營管理、年度預算的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略的體系第二部分：戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段及步驟在各階段中企業(yè)所面臨的和要解決的問題第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質戰(zhàn)略最早產生于20世紀50年代的美國，后來傳播到德國、日本?，F(xiàn)在已在全世界范圍內傳播開來。戰(zhàn)略在美國的產生與發(fā)展可以說經歷了三個階段：大規(guī)模的生產階段 (19001930)大批量推銷階段（19301950）戰(zhàn)略產生的階段（1950今）第一節(jié) 戰(zhàn)略與決策一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義1、企業(yè)戰(zhàn)略：、企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為了求得生存與發(fā)展，根據企業(yè)內外部環(huán)

2、境與條件，對企業(yè)長遠發(fā)展做出的總體謀劃。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理：、企業(yè)戰(zhàn)略管理：對企業(yè)戰(zhàn)略的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達到企業(yè)預定的戰(zhàn)略目標的全過程進行的管理。一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義 3、注意、注意 ：戰(zhàn)略只要能理解，因為各學派有各種不同的看法 。以波特為代表的競爭學派：以安索夫為代表的資源配置學派：以錢德勒為代表的目標學派：美國達梯萊斯學院管理學教授奎恩：美國戰(zhàn)略管理協(xié)會創(chuàng)始人和前總裁、加拿大麥吉爾教授明茨伯格：一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義企業(yè)戰(zhàn)略的重要特征:企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)主管人員未來經營方向和目標的綱領性的規(guī)劃和設計.企業(yè)戰(zhàn)略幫助企業(yè)處理好與外部環(huán)境的關系.企業(yè)戰(zhàn)略是對未來的決策

3、,具有風險性.企業(yè)戰(zhàn)略要涉及企業(yè)的資源和經營,并幫助企業(yè)協(xié)調相互關系.企業(yè)戰(zhàn)略不能脫離現(xiàn)實可行的管理模式,管理模式也應適應企業(yè)戰(zhàn)略.企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期性發(fā)展.企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)中主要利益相關者的價值觀和期望.一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義3、注意、注意 ：企業(yè)戰(zhàn)略其實不是單一的，它是一個戰(zhàn)略體系的概念。它包括了：公司級總體規(guī)劃的公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略、各戰(zhàn)略經營單位(SBU)的競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略以及各職能部門的職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略三個層面。戰(zhàn)略管理的層次集團公司化工廠房產公司學校人事部營銷部開發(fā)部公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系 公司戰(zhàn)略：從總體上研究企業(yè)長遠發(fā)展問題。 所要解決的是經營領域和資源分配

4、的問題。競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略：在確定的領域里對所經營的事業(yè)的運行和發(fā)展進行謀劃。 所要解決的是如何在選定的經營領域內與競爭對手展開有效的競爭，謀求優(yōu)勢。部門層面（職能）戰(zhàn)略：是公司戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略按各專業(yè)職能部門的具體化。主要是闡明各專業(yè)職能部門實施公司戰(zhàn)略或業(yè)務部門戰(zhàn)略的規(guī)劃，明確各個相應職能部門的任務。第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質二、企業(yè)戰(zhàn)略管理與經營管理、年度預算的區(qū)別：1、與年度預算的區(qū)別時間期限 ： 狀態(tài)不同：范圍： 制定過程：環(huán)境影響： 內容不同：財務細目： 制定時的心里第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質二、企業(yè)戰(zhàn)略管理與經營管理、年度預算的區(qū)別：2、與經營管理的區(qū)別：、與經營管理的區(qū)別： 環(huán)境： 時間

5、： 整體性： 難度： 企業(yè)宗旨、目標外部環(huán)境分析內部資源分析提出備選戰(zhàn)略方案評估備選戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案 制定政策和計劃戰(zhàn)略推進戰(zhàn)略審查戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第一階段：戰(zhàn)略分析1、外部環(huán)境分析：目的：內容：宏觀環(huán)境和競爭環(huán)境2、內部條件分析：目的：內容：企業(yè)資源條件、企業(yè)的戰(zhàn)略能力、核心能力分析3、企業(yè)的宗旨與目標企業(yè)宗旨：簡單地說就是企業(yè)存在的理由，企業(yè)的使命。其實企業(yè)宗旨提出的是企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么事業(yè)、應成為什么性質的企業(yè)。指出了企業(yè)未來發(fā)展的方向?？梢哉f宗旨是企業(yè)制定戰(zhàn)略的靈魂和主

6、線。企業(yè)宗旨的內容：企業(yè)是干什么的？企業(yè)的經營范圍（顧客、產品、市場、 技術）企業(yè)的價值觀念和形象（自我形象、公眾形象、哲學觀）企業(yè)對職工的考慮（對職工的態(tài)度）第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第二階段：戰(zhàn)略選擇第二階段：戰(zhàn)略選擇1、擬定戰(zhàn)略選擇方案總體戰(zhàn)略方案：發(fā)展戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略方案：成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略2、評估戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評價體系、戰(zhàn)略評價方法（定性和定量分析）3、選擇戰(zhàn)略方案風險、代價、收益進行綜合平衡4、制定政策和計劃第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第三階段：戰(zhàn)略實施第三階段：戰(zhàn)略實施建立和調整企業(yè)的組織結構建立和調整企業(yè)的

7、組織結構企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設人力資源管理人力資源管理創(chuàng)建企業(yè)的核心能力創(chuàng)建企業(yè)的核心能力處理沖突、政治和變革處理沖突、政治和變革第四階段：戰(zhàn)略控制第四階段：戰(zhàn)略控制控制系統(tǒng)的建立和實施控制系統(tǒng)的建立和實施第二章第二章 企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析外部環(huán)境分析：總體環(huán)境分析環(huán)境的不確定性分析競爭環(huán)境分內部環(huán)境分析：內部資源分析資源與戰(zhàn)略的匹配 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析一、總體環(huán)境分析1、政治法律環(huán)境政治環(huán)境：企業(yè)所在國或地區(qū)的政局與社會穩(wěn)定狀況、政治經濟制度以及執(zhí)政黨的路線、方針和政策。 中國的房改政策：WTO；西部大開發(fā)；十六大法律環(huán)境：一、 總體環(huán)境分析經濟環(huán)境： 主要指的是一個國家的經濟發(fā)展速

8、度、消費水平、利率、匯率、貨幣政策等對企業(yè)的影響。一 、 總體環(huán)境分析社會文化：人口、地理分布、教育、職業(yè)和商業(yè)觀念、生活方式、社會價值等對企業(yè)的影響。科技環(huán)境：二、 環(huán)境的不確定性分析1、不確定性分析環(huán)境的復雜程度：影響因素的多少事件的穩(wěn)定性：影響因素變化的速度和頻率不穩(wěn)定穩(wěn)定簡單復雜 二、 環(huán)境的不確定性分析2、應對環(huán)境不確定性的戰(zhàn)略內部戰(zhàn)略：范圍選擇招聘環(huán)境審視緩沖和調整方法定量分析二、環(huán)境的不確定性分析2、應對環(huán)境不確定性的戰(zhàn)略外部戰(zhàn)略：廣告宣傳合同方法招納方法聯(lián)合方法游說方法第二節(jié) 競爭環(huán)境分析一、競爭者分析：行業(yè)角度：市場的角度：愿望競爭者平行競爭者產品形式競爭者品牌競爭者在未來的

9、目標,自我假設,現(xiàn)行戰(zhàn)略,潛在能力.第二節(jié) 競爭環(huán)境分析二、結構分析（五種力量模型）產業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應者購買者潛在進入者替代品生產者替代品的替代威脅新進入者的威脅買方討價還價能力供應方討價還價的能力進入壁壘現(xiàn)有企業(yè)的反應競爭者數(shù)量產業(yè)增長速度產品差異性固定成本或庫存成本生產能力及退出壁壘替代品的盈利能力替代品企業(yè)經營策略購買者轉換成本產業(yè)集中程度對現(xiàn)有產業(yè)的影響程度產品差異度供貨量前向一體化能力第二節(jié) 競爭環(huán)境分析三、產業(yè)內戰(zhàn)略群體分析1、戰(zhàn)略群體的概念：是指某一個產業(yè)中某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的集團。ACBD高縱向整合組裝者縱向整合完整產品線窄產品線專業(yè)化專業(yè)

10、化程度不同研究開發(fā)重點不同推銷的重點不同2、戰(zhàn)略群體特征四、波特的國家競爭優(yōu)勢1、國家競爭優(yōu)勢理論：（四要素）生產要素需求條件相關和支撐產業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略和組織2、優(yōu)勢產業(yè)發(fā)展的四個階段：生產要素推動階段投資推動階段創(chuàng)新推動階段財富推動階段第二節(jié) 競爭環(huán)境分析第二節(jié) 競爭環(huán)境分析五、產品生命周期1、產品生命周期及各階段特點 ：投入期成長期成熟期衰退期QT成本競爭產銷量利潤產品第二節(jié) 競爭環(huán)境分析五、產品生命周期2、產品生命周期不同階段的策略：產品戰(zhàn)略：研發(fā)戰(zhàn)略：顧客戰(zhàn)略：競爭者戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略：第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析企業(yè)內部資源分析的主要內容-通過這部分講解要求能對企業(yè)內部進行有效評價，找出優(yōu)勢和劣

11、勢。資源的使用分析-通過這部分講解要求能將企業(yè)的資源與戰(zhàn)略相結合，在價值鏈的不同活動中合理有效地分配資源，以使企業(yè)獲得競爭中的優(yōu)勢。資源均衡狀況評估-通過這部分講解要求能將企業(yè)總體資源在不同經營業(yè)務單位進行平衡，以達到最佳的資源配置。資源與戰(zhàn)略的匹配-通過這部分講解要求能將企業(yè)外部環(huán)境分析與企業(yè)內部資源條件分析結合，根據機會、威脅；優(yōu)勢、劣勢確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位和適合企業(yè)的戰(zhàn)略。 第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析一、企業(yè)內部資源分析以“格蘭仕”為例1、組織結構2、財務資源3、營銷4、生產活動5、研究和開發(fā)6、人力資源7、系統(tǒng)和程序第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析二、資源使用分析1、價值鏈及價值鏈體系的含義2、價

12、值鏈分析（價值活動分析）利潤企 業(yè) 價 值 鏈 第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析二、資源使用分析3、價值鏈分析的意義企業(yè)的優(yōu)勢其實來自于競爭廠商各自價值鏈之間的差異產業(yè)不同，價值鏈中價值活動的影響會不同第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析三、資源均衡狀況評估1、波士頓矩陣法相 對 市 場 占 有 率市場增長率高低高低三、資源均衡狀況評估2、產品-市場演變矩陣第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析強中弱競爭階段ACBFE第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析三、資源均衡狀況評估3、技能分析4、柔性分析第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析四、資源與戰(zhàn)略的匹配1、SWOT分析： 增長戰(zhàn)略轉型戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略SOWOSTWT第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析四、資

13、源與戰(zhàn)略的匹配2、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）財務實力（FS）競爭優(yōu)勢（CS）環(huán)境穩(wěn)定（ES）產業(yè)實力（IS）保守型防御型進攻型競爭型產業(yè):環(huán)境穩(wěn)定性與產業(yè)實力1-11-1第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析五 、基本競爭戰(zhàn)略1、成本領先戰(zhàn)略含義適用條件 優(yōu)缺點 第三節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析2、差別化戰(zhàn)略含義適用條件 優(yōu)缺點3、集中戰(zhàn)略含義適用條件 優(yōu)缺點第四節(jié) 利益相關者分析一、利益相關者的類型及利益期望1、利益相關者的類型：（案例P45）內部利益相關者：董事長總經理職工和工會董事會股東外部利益相關者：供應商消費者貸款人推銷商政府和社區(qū)2、追求的利益范圍供應商消費者職工董事會經理社會推銷商貸款人第四

14、節(jié) 利益相關者分析二、利益相關者的期望沖突與平衡1、沖突2、利益均衡對抗、支持、混合、折衷、規(guī)避第四節(jié) 利益相關者分析三、利益相關者的權力1、權力與職權2、權力來源：內部利益相關者的權力來源：對資源交換的權力 職權 個人素質 特殊權力 仿佛權對戰(zhàn)略資源控制權外部利益相關者的權力來源：四.戰(zhàn)略決策者對權力的應用:誘導 勸說 強迫 責任第五章 戰(zhàn)略制定回憶一下企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次： 企業(yè)戰(zhàn)略：經營業(yè)務單位戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略第五章 戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略： 維持不變（穩(wěn)定戰(zhàn)略） 發(fā)展方向（發(fā)展戰(zhàn)略）退卻或放棄外部發(fā)展戰(zhàn)略國際化發(fā)展戰(zhàn)略內部發(fā)展戰(zhàn)略復蘇戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略第一節(jié)

15、內部發(fā)展戰(zhàn)略 內部發(fā)展戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過內部機制，依靠自身力量來開發(fā)市場、開發(fā)產品的一種戰(zhàn)略 企業(yè)在采用內部發(fā)展戰(zhàn)略時有哪些方式可以選擇。 原有產品新產品原有市場新市場市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)多元化 第一節(jié) 內部發(fā)展戰(zhàn)略一、市場滲透戰(zhàn)略：1、性質或特點： 利用原有的產品開拓原有的市場。主要是指單一產品。目的是更加積極地擴大原有產品的市場占有率。2、通過哪些具體方法進行呢？促使現(xiàn)有顧客增加購買（量、使用頻率）； 爭取競爭者的顧客轉向本企業(yè)； 用各種促銷方式吸引新顧客。 第一節(jié) 內部發(fā)展戰(zhàn)略一、市場滲透戰(zhàn)略：3、優(yōu)點： 企業(yè)對原有產品的技術、市場、渠道等都非常熟悉，可以充分利用這些方面的優(yōu)勢；原的

16、產品在原有市場上進行開拓，形成一種專業(yè)化經營，易于樹立企業(yè)形象；因此，此種方案風險較低。單一產品單一市場，從管理角度來看很容易進行管理和控制。企業(yè)如果采用這種方案會不會給企業(yè)帶來問題呢？4、缺點：這種方案是比較保守的，力度不大，是一種遞進型的而不是革命型的發(fā)展戰(zhàn)略；單一產品，單一市場它所承受的市場變動的風險比較大。（如 消費者對產品愛好發(fā)生轉移，競爭者的替代品進入。沒有別的產品來），所以對采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)就要時刻注意競爭對手的動向，不斷地研究消費者的愛好和發(fā)展趨勢。要爭取競爭者的顧客和讓晚期購買者使用產品將會花費大量的廣告和促銷費用。第一節(jié) 內部發(fā)展戰(zhàn)略二、市場開發(fā)：1、性質或特點：將現(xiàn)有的

17、產品或服務打入一個新的市場。2、采用什么具體方法打入新市場呢？開拓新的銷售區(qū) 在現(xiàn)有的銷售區(qū)內尋找新市場第一節(jié) 內部發(fā)展戰(zhàn)略二、市場開發(fā)：3、優(yōu)點：利用企業(yè)原有產品和銷售優(yōu)勢（經驗）；戰(zhàn)略的成功率還是較高的，風險不是太大；當企業(yè)在一個市場區(qū)域內成功，再進入另一個區(qū)域時，投入不是太大，所以收益是較高的。4、缺點：必須充分了解所要開拓區(qū)域的目標市場上顧客的情況。如由于地區(qū)差異，目標市場上顧客對產品和價格的接受程度；市場需求的容量 第一節(jié) 內部發(fā)展戰(zhàn)略三、產品開發(fā)戰(zhàn)略：1、性質或特點：在現(xiàn)有的市場上開發(fā)新產品。2、采用什么具體方法打入新市場呢？ 主要是在原有產品的基礎上通過改進功能、提高技術含量、改

18、進式樣、產品系列化等方面來實現(xiàn) 。 第一節(jié) 內部發(fā)展戰(zhàn)略三、產品開發(fā)戰(zhàn)略：3、優(yōu)點：當產品進入成熟期以后，市場競爭日益激烈，企業(yè)就可通過對產品的改良、改進或系列化形成差異來獲得競爭優(yōu)勢；對某些產品的市場顧客來說，他們的偏好很容易發(fā)生改變，產品的忠實性很差，企業(yè)不斷地改進或系列化來滿足需求，而穩(wěn)固市場。4、缺點：因為是新產品，能否被市場所接受很難說，所以這種方案的風險比前二種要高一些，其成功率會降低；企業(yè)的投入會較大，主要是研制費用和廣告費用；這種方案還會給企業(yè)帶來另外一個問題：新產品的推出會影響現(xiàn)有產品的市場。 第一節(jié) 內部發(fā)展戰(zhàn)略四、多元化戰(zhàn)略：1、性質：（多角化）就是開發(fā)與現(xiàn)有產品或市場不

19、同的產品。2、有哪些具體的方法：（可內部也可外部進行）同心多元化：企業(yè)利用原有的技術、特長、專業(yè)經驗等開發(fā)與本企業(yè)產品有相互關系的新產品。橫向多元化：（水平多元化）：企業(yè)在現(xiàn)有的市場上生產與企業(yè)原有產品無關的產品。主要是利用企業(yè)原有的市場優(yōu)勢 。復合多元化：是通過擴大經營領域，開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產品或服務完全不同的產品或服務。 第一節(jié) 內部發(fā)展戰(zhàn)略四、多元化戰(zhàn)略：3、企業(yè)為什么要進行多元化？好處：協(xié)力優(yōu)勢充分利用資源擴大企業(yè)產品服務范圍，分散風險不利之處：大量資金、管理難度增大、收益未必理想第二節(jié) 外部發(fā)展戰(zhàn)略一、外部發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑： 是通過兼并、合并其他領域的企業(yè)或控股、參股于其他領域的企業(yè)

20、實現(xiàn)的。二、戰(zhàn)略類型：多元化戰(zhàn)略：集中型（產品集中、市場集中）跨行業(yè)型聯(lián)合（一體化）戰(zhàn)略：第二節(jié) 外部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)合（一體化）戰(zhàn)略：生產銷售生產第二節(jié) 外部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)合（一體化）戰(zhàn)略：1、縱向聯(lián)合：利益：降低成本、穩(wěn)定渠道、給差別化帶來機會、收益提高代價：2、橫向聯(lián)合：利益：降低成本、獲得規(guī)模效益、吸收先進管理經驗和技術、避免無序競爭代價：第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略一、實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略的原因：1、開拓新市場2、吸收國外廉價勞動力和資源3、享受國外政府優(yōu)惠政策二、國際化拓展戰(zhàn)略：出口、海外生產、許可證、特許經營、合資企業(yè)、全資擁有子公司第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略二、國際化拓展戰(zhàn)略：1、出口：直接出口、間接出口好處：投資少、風險小、實行較簡單問題：獲利少、常受制于中間商、不能利用國外資源2、海外生產：目的是為獲得在本國市場上的成本優(yōu)勢。條件：勞動力成本低、關稅和運費低第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略二、國際化拓展戰(zhàn)略：3、全資擁有子公司：方式：新建和收購新建的好處和缺陷性：自主性強貫徹母公司的方針政策無原有企業(yè)固有的問題資金大、對市場進行了解、打開市場的時間長第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略二、國際化拓展戰(zhàn)略：3、全資擁有子公司：收購：好處：較快進入海外市場、獲得關鍵資源、不擾亂市場競爭環(huán)境問題：收購費時費力、存在文化差異、如何獲得協(xié)力優(yōu)勢第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略二、國際化拓展戰(zhàn)略：4、合資企業(yè)：為什