人力資源管理一相關配套復習資料

1、人力資源管理（一）相關配套復習資料第一章 緒論第一節(jié) 人力資源管理概述   世界上的資源可分為四大類：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源。一、人力資源的（內(nèi)涵）概念是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。人力資源管理概念包括宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理兩個部分。宏觀人力資源管理是在全社會范圍內(nèi)，對人力資源的計劃、組織、配置、開發(fā)和使用的過程。    微觀人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)和控制及調(diào)整等方面所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。特點：不可剝奪性；時代性；時效性；生物性；能動性；再生性；增

2、值性。二、人力資源管理目標包括三個方面：1）建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的。2）通過人及人、事及事、人及事關系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。3）通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織目標。三、人力資源管理的主要功能為：1）獲?。òüぷ鞣治?、招聘錄用等環(huán)節(jié)）；2）整合；3）保持（包括保持員工工作積極性和員工隊伍相對穩(wěn)定性，主要體現(xiàn)在薪酬和考核制度里）；4）開發(fā)（包括日常工作指導、技能知識培訓等活動）；5）控制及調(diào)整。四、人力資源管理的活動領域：工作分析及工作設計；人力資源規(guī)劃；招募及甄選；培訓及開發(fā)；績效考核；薪酬、獎金和福利。

3、五、人力資源管理的模式：第一種模式：產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式（industrial mode），20世紀50年代之前，關注問題主要包括工作規(guī)則的建立、以資力為基礎的報酬體系、雇傭關系、績效評估等（注重勞工關系的協(xié)調(diào)） 。    第二種模式：投資模式（investment model），20世紀60-70年代 ，人力資源管理從以勞工關系為重點轉(zhuǎn)向以人力資源的培訓和開發(fā)為重點，具體措施包括給員工更多的自主權(quán)，豐富工作內(nèi)容，終生雇傭，培訓和長期薪酬。    第三種模式：參及模式（involvement model），20世紀80-90年代，強調(diào)團隊合作、對組織的認同和

4、承諾等。    第四種模式：高靈活性模式（high-flex model），20世紀90年代，人力資源管理外我化、靈活的雇用關系和多樣的報酬、福利方案等成為新模式的主要內(nèi)容。第二節(jié) 人力資源管理的發(fā)展階段    一、人力資源管理的四個發(fā)展階段：1）初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心，這個時期人力資源的理論來源是早期的工業(yè)心理學和以泰勒為代表的古典科學管理學派 ，較多關注勞工關系、工業(yè)關系、雇傭關系、勞動管理、人力管理和人事管理等。    2）人事管理階段：以工作為中心，強調(diào)人對工作的適應，主要以工作為中心展開，工作分析、心理

5、測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等成為主題。    3）人力資源管理階段：人及工作的相適應，強調(diào)工作為人服務，人是最大的資本和資源。    4）戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，把人力資源及公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，是20世界后期企業(yè)人力資源管理的重要發(fā)展，人力資源成為整個企業(yè)管理的核心。    二、人力資源戰(zhàn)略的類型：舒勒認為人力資源戰(zhàn)略可以分成：1）累積型（以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，晉升速度慢；薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者及新員工工資差距不大）；    2）效用

6、型（非終身雇傭制，晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬）；3）協(xié)助型（介于積累型和效用型戰(zhàn)略間，不僅需要具務技術性能力，同時在同事間要有良好的人際關系。）三、管理人員和人力資源職能人員通過一系列的活動來實施人力資源戰(zhàn)略，這些活動主要包括：組織設計；確定人員配置需求；人員配備；員工能力開發(fā)；工作績效改善；績效考核和績效評價。四、人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略的關系類型：1）整體型 （此時的人力資源戰(zhàn)略是真正意義上的企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分）2）雙向型 （人力資源處于較為被動的地位）3）獨立型第三節(jié) 現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：經(jīng)濟全球化的沖擊；多元文化的融合及沖突；信息技術的全

7、面滲透；人才的激烈爭奪。二、人力資源管理發(fā)展的趨勢：1）人力資源管理全面參及組織的戰(zhàn)略管理過程。 企業(yè)必須通過制定并實施戰(zhàn)略規(guī)劃來謀求生存，并進一步爭取繁榮和發(fā)展。2）人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃。通過業(yè)務外包的形式來改善人力資源管理系統(tǒng)，提高人力資源管理的有效性。3） 直線管理部門承擔人力資源管理的職責  4）政府部門及企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致三、人力資源管理者所應具備的能力：1）經(jīng)營能力（即了解公司的經(jīng)營和財務的能力，人力資源管理專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息作出對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。）2）專業(yè)技術知識及能力（包括人力資源管理基本職

8、能中涉及的工作分析、組織設計、招聘甄選、績效評價、培訓開發(fā)、薪酬等技術和方法，還要不斷掌的技術和方法。）3）變革管理能力（即在診斷問題、實施組織變謀以及進行結(jié)果評價等方面掌握變革過程管理的能力。）4）綜合能力（必須能夠看到人力資源中的各項職能之間如何才能有效配合在一起。）第二章工作分析第一節(jié) 工作分析概述古代的工作分析思想：工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時代，蘇格拉底提出人力資源管理最重要的是要實現(xiàn)“人及工作匹配”。在我國周代，選拔官員要進行“詩、書、禮、樂、騎、射”六方面的測試，這是工作分析較為成熟的具體應用。    近代的工作分析思想：起源于美國，近代工作分析的應用從泰勒

9、的“時間動作研究”開始，以吉爾布雷斯夫婦為代表的管理學家、心理學家把泰勒的研究進一步深化。第一次世界大戰(zhàn)期間，美國國家軍隊人事委員會正式提出工作分析概念，從此應用開來。后來逐漸發(fā)展出多種成熟的結(jié)構(gòu)化工作分析方法。一、 工作分析的基本概念分兩大部分：第一部分即個人層面的相關概念：1）要素，指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。2）任務，指工作活動中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。3）職責，指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務。4）職位，也稱崗位，是指某個人工作周期內(nèi)個人承擔的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責的集合。5）職務，是指組織內(nèi)具有相當數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。

10、6）職業(yè)，是指不同時間，不同組織中工作性質(zhì)類似的職務的總和。7）職業(yè)生涯，是指個人在一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔任過的職務和所從事過的職業(yè)的系列的總和。第二部分 即組織層面的縱向劃分相關概念：1）職級，指同一職系繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。    2）職等，指不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。二、工作分析是運用科學方法收集及工作有關的信息的過程。主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。工作分析需要從八個要素著手，掌

11、握八個方面的信息具體表述如下：1、who(誰從事此項工作)；2、what(做什么)；3、whom(為誰做，即客戶是誰)；4、why(為什么做)；5、when(該項工作的時間要求)；6、where(該項工作的地點、環(huán)境要求)；7、how(如何從事該項工作)；8、how much(為該項工作所需支付的費用、報酬等)。三、工作分析的意義主要體現(xiàn)在以下五個方面：為人力資源管理各項功能決策提供基礎；通過對人員能力、個性等條件的分析達到“人盡其才”的效果；通過對工作職責、工作流程的分析，達到“人盡其職”的效果；通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人及物相互配合，相互協(xié)調(diào)；科學評估員工作的績效，有效激勵員工。

12、四、工作分析的作用：1）人力資源規(guī)劃；2）招聘及甄選；3）員工作任用及配置；4）培訓；5）績效評估；6）薪酬設計；7）職業(yè)生涯設計。三、工作分析的原則：目的原則；職位原則；參及原則；經(jīng)濟原則；系統(tǒng)原則；動態(tài)原則。第二節(jié) 工作分析的方法及流程一、工作分析的方法：主要是指工作信息的收集方法，主要包括：觀察法、問卷法、寫實法、訪談法、參及法等。二、工作分析的流程：1）準備階段，這一階段解決的問題有：1、獲得管理層要核準 2、取得員工的認同 3、建立工作分析小組 4、明確工作分析的總目標和任務 5、明確工作分析的目的 6、明確分析對象 7、建立良好的工作關系。    2）收集信息階

13、段，包括：1、選擇信息來源； 2、.選擇收集信息的方法和系；3、確定收集信息的原則 4、確定信息收集的內(nèi)容。    3）分析階段， 是工作分析的核心階段（包括：1、工作名稱分析 2、工作規(guī)范分析 3、工作環(huán)境分析 4、從事工作條件分析  4）描述階段，通常工作分析所獲得的信息可以職位說明書（工作說明書、工作規(guī)范）、業(yè)績指標。薪酬標準以及工作分類依據(jù)等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。    5）運用階段，主要有兩部份：1、培訓運用工作分析結(jié)果人員； 2、根據(jù)工作分析的結(jié)果制定各種具體的應用文件    6）反

14、饋及調(diào)整階段第三節(jié) 工作分析的產(chǎn)出一、工作分析結(jié)果：主要體現(xiàn)為職位說明書，一個完整的職位說明書通常包含兩大部分內(nèi)容：工作說明書和工作規(guī)范。二、工作說明書：主要對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境等方面的內(nèi)容。    工作說明書的編制時應注意的問題：1） 獲得最高管理層的支持； 2.）明確工作說明書對管理的重要性； 3）工作說明書應該清楚明確、具體且簡單； 4）工作說明書必須隨組織機構(gòu)的變化而不斷更新。    三、工作規(guī)范：是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單。 

15、  工作規(guī)范的主要作用：1） 人力資源規(guī)劃   2）平等就業(yè)機會 3）績效評估 4）培訓和發(fā)展 5）薪酬 6）招聘及甄選四、職位說明書應包含的內(nèi)容：職位基本信息；職位設置目的；在組織中的位置；工作職責；衡量指標；工作環(huán)境及條件；任職資格標準。第四節(jié) 工作設計一、工作設計：是20世紀80年代出現(xiàn)的新人力資源管理思想，在西方國家已經(jīng)非常盛行。二、工作輪換：又稱交叉培訓法，是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上去的方法。    優(yōu)點：通過豐富員工工作內(nèi)容，激發(fā)工作積極性，提升自身競爭力，還為員

16、工提供了一個個體行為適應總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認識，同時給企業(yè)帶來很大益處：能擴大員工的技能范圍，在安排工作、填補職位空缺時有很大靈活性。    缺點（不足之處）：1）會使培訓費用上升； 2）當員工在原崗位上工作效率高時，如將輪換到另一崗位上，會影響現(xiàn)有生產(chǎn)力；3）需重新適應和調(diào)整自己及周圍人的關系。三、工作擴大化：即我們所說橫向工作擴展，是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使用得工作本身變得多樣化。    四、工作豐富化：即對工作內(nèi)容的縱向擴展，是對工作內(nèi)容和責任層次的根本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。五、管理人員

17、如何才可以使員工的工作豐富化？任務組合；建構(gòu)自然的工作單位；建立員工客戶關系；縱向的工作負荷；開通信息反饋渠道。第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎和起點。一、人力資源規(guī)劃的定義：1）從廣義上講，是”根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進行分析，并為滿足這些需求而設計必要的活動”。2）從狹義上講，是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預測對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。二、人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個含義：1）人力資源的制定依據(jù)是

18、組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境。2）保證人力資源及未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。3）人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標的同時，也滿足個人利益。三、人力資源規(guī)劃的目標：1）總體目標是盡可能有效地配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標服務。2）具體表現(xiàn)在：1、獲取并保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人。2、充分利用現(xiàn)有人力資源，為其他各項工作提供良好的基礎。3、在供求發(fā)生失衡前，調(diào)整組織人力資源需求減少支出。4、保持合理配置，為優(yōu)化業(yè)務規(guī)劃提供支持。5、增強組織適應未知環(huán)境能力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供保障。6、減少組織在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴。四、人力資源規(guī)劃應解決的基本問題：1）組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、

19、結(jié)構(gòu)。2）組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求。3）如何進行人力資源的預測。4）如何來彌補組織人力資源理想及現(xiàn)狀之間的差距。五、資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在：人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分；人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件；人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)；人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本；人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及程序一、人力資源規(guī)劃分為：1）長期規(guī)劃，是5-10年或更長的戰(zhàn)略性計劃，比較抽象。2）中期規(guī)劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導作用。3）短期規(guī)劃，是1-3年的執(zhí)行計劃，一般而言任務清晰、目標明確

20、，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實。二、人力資源（具體）規(guī)劃的內(nèi)容：崗位職務規(guī)劃；人員配置規(guī)劃；（包括：1、人力分配規(guī)劃；2、晉升規(guī)劃；3、調(diào)配規(guī)劃；4、招聘規(guī)劃；5退休解聘規(guī)劃） 人員補充規(guī)劃；教育培訓規(guī)劃；薪酬激勵規(guī)劃；職業(yè)生涯規(guī)劃。三、制定人力資源規(guī)劃的原則：兼顧性原則；合法性原則；實效性原則；發(fā)展性原則。四、人力資源規(guī)劃的流程（階段）：1）規(guī)劃分析階段（包括：1、對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析； 2、分析組織現(xiàn)有人力資源狀況）  2）制定階段（包括：1、預測人力資源需求；2、預測人力資源供給；3、制定人力資源供求政策；4、制定人力資源的各項規(guī)劃 ）3）評估階段（包括人力資源規(guī)劃

21、的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評估；主要是對有效性進行評估）第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的預測技術一、人力資源需求預測：是人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務，在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進行估計的活動。    影響組織人力資源需求的因素有：1）組織外部環(huán)境因素；2）組織內(nèi)部因素；3）人力資源自身因素。    二、人力資源需求預測分為：1）現(xiàn)實人力資源需求預測；2）未來人力資源需求預測；3）未來流失人力資源預測。    三、人力資源需求預測的方法：（一）德爾菲法；（預測籌劃工作；首輪預測工作；反復預

22、測工作；表述預測結(jié)果。）（二）經(jīng)驗判斷法；（三）趨勢分析法；（四）比率分析法；（五）散點分析法；（六）回歸預測法；（七）計算機預測法。四、人力資源供給預測：是對組織未來一段時期中內(nèi)、外部各類人力資源補充來源情況進行預測的過程。影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：1）地區(qū)性因素 2）全國性因素。五、組織人力資源供給預測也包括兩個方面：1）組織內(nèi)部人力資源供給預測，是組織滿足未來人力資源新需求的基礎，是人力資源從的內(nèi)部來源。 2）組織外部人力資源供給預測，是在未來一段時間內(nèi)對勞動力市場上的相關人力資源供給狀況進行預測的過程。    1、組織內(nèi)部人力資源供給預測的內(nèi)容包括：1）

23、預測組內(nèi)部人力資源狀態(tài)；2）關于組織內(nèi)部人力資源運動模式的分析（離職率、調(diào)動率和升遷率）；3）人力資源內(nèi)部供給預測的常用方法（包括：1、管理者繼任模型；2、馬爾科夫法（Markov）；3、檔案資料分析。）2、在對組織外部人力資源供給進行預測的過程中，需要注意以下幾點： 1）為了提高外部人力資源供預測的準確性，對許多已公開的而且具有一定可信呀的資料要加以充分利用。2）外部人力資源供會因為經(jīng)濟形勢波動，人員離職、退休和病亡，以及人們教育和就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而造成勞動力供需失衡情況。3）那些適用于人力資源需求預測的德爾菲法、計算機模擬、回歸預測等方法同樣適用于對給織外部人力資源供給的預測。

24、六、在完成對組織人員需求和供給的預測之后，一般會出現(xiàn)三種人力資源供求關系：供求平衡、供不應求和供大于求。1）供求平衡，是人力資源主要追求和達到的目標；2）供不應求；（產(chǎn)生人員短缺情況可：1、內(nèi)部調(diào)整 2、內(nèi)部招聘 3、外部招聘）3）供大于求。（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁員；3、降低人工成本）第四節(jié) 人力資源信息系統(tǒng)一、建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟：1）建立組織的人力資源信息平臺2）建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。3）將收集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類。4）運用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，并進行準確的判斷和預

25、測。5）對數(shù)據(jù)庫中的相關數(shù)據(jù)隨時進行更新，確保數(shù)據(jù)的時效性。二、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：1）工作信息（包括：1、職位頭銜；2、目前空缺數(shù)目；3、所城的任職資格；4、職業(yè)階梯中的位置；5、薪金范圍；6、替代的候選人；7、流動比例）；2）員工信息。三、組織外部人力資源信息的內(nèi)容有：1）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息；2）勞動力市場信息；3）技術信息；4）政策法規(guī)信息。四、人力資源信息系統(tǒng)的功能有：1）為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)； 2）為人事決策提供信息支持；3）為組織人事管理效果的評估提供反饋信息； 4）為其他有關的人力資源管理活動提供信息支持。五、組織人力資源信息系

26、統(tǒng)的建立應注意以下幾個方面：1、組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及其現(xiàn)有的規(guī)模；2、管理人員對有關人力資源信息掌握的詳細程度；3、組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及其傳輸速度和質(zhì)量；4、人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運用程度；5、其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況。第五節(jié) 彈性人力資源規(guī)劃一、彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是在保證組織核心競爭力優(yōu)勢需要下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導致的臨時性人力資源需求。    二、為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應未來環(huán)境，就做好以下工作（建立彈性人力

27、資源規(guī)劃的意義）：1）評估，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行整體性評估，有利于企業(yè)知道現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”及“量”。    2）核心人力資源，明確界定核心況爭優(yōu)勢，有利于找到保持競爭力的核心人力資源。    3）預備性支援人員，能較快的為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。    4）臨時人員儲備計劃，能面對越來越變幻莫測的知識經(jīng)濟時代。第四章人員招募、甄選及錄用第一節(jié) 人員招募一、人員招募是指組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程

28、。二、人員招募的意義在于：為企業(yè)補充新鮮血，使企業(yè)保持良性循環(huán)的重要工作，它還使得社會廣泛深入地了解企業(yè)、擴大企業(yè)的知名度，同時促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。    三、如何提高招募的有效性：（一）吸引足夠多的求職者；（二）選擇適宜的招募渠道；（三）組建一支招稱職的招募隊伍。三、人員招募的基本流程：（一）對空缺職位進行職位分析；   空缺職位產(chǎn)生的原因主要有：1、企業(yè)的壯大和業(yè)務的發(fā)展；                 

29、0;           2、企業(yè)人員調(diào)整，原崗位人員調(diào)動、提升等；                             3、原崗位人員離退休或死亡；                   

30、;          4、原崗位人員辭職或被解雇。（二）確定基本的招募方案；（三）擬定招募簡章、發(fā)布招募信息；優(yōu)秀的招募簡章應具備以下基本特征：1、語言精簡、凝練。2、招募對象的條件表述一目了然。3、招募人數(shù)是實際需求人數(shù)的約2倍。4、措辭既實事求是，又熱情洋溢，表現(xiàn)對人才的渴求和尊重。四、人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1）外部招募 2）內(nèi)部招募。內(nèi)部招募的優(yōu)點：1）對候選人的優(yōu)缺點有很好的了解； 2）員工候選人很了解公司； 3）會提高員工的士氣和動力； 4）會提高企業(yè)對目前人力資源的投資回報。   

31、; 缺點：1）人員可能會被提升到一個不能勝任的工作崗位； 2）內(nèi)部提升導致的明爭暗斗會對員工的士氣產(chǎn)生消極影響； 3）“近親繁殖”會窒息新思想和革新。    外部招募的優(yōu)點：1）得到更多人才；2）給企業(yè)帶來新活力和概念；3）從外部雇用有技術或有管理才能的人往往比較便宜、容易。    缺點：1）吸引、聯(lián)系和評價外來員工較困難；2）調(diào)整和定位期較長；3）會影響那些認為自己可以勝任空缺職位的內(nèi)部員工的士氣。    五、發(fā)布招募信息的方式有：1）在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章2）在電視和廣播上發(fā)布招募信息3）在報紙上刊登招募簡章4）在專業(yè)雜志上發(fā)布

32、5）舉行新聞發(fā)布會發(fā)布（這種方法適用于的情況：1、需要招募大批人員，包括經(jīng)營管理者和熟練工人；2、高薪聘請高級經(jīng)營管理者。）6）通過人才市場發(fā)布7）在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布第二節(jié) 人員甄選    一、人員甄選是指用人單位在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標準，運用適當?shù)姆椒ê褪侄?，對應聘者進行審查和篩選的過程。甄選無非要回答三個問題：第一，應聘者能做什么？第二，應聘者愿意做什么？第三，應聘者是否合適。二、人員甄選的方法：1）簡歷篩選（應注意的問題：1、求職者的就業(yè)歷史，并確認是否有空白時間。2、工作變化的頻率；3、審核簡歷中職責描述不夠具體的地方）2）測試甄選（測試的內(nèi)容和方式有：

33、1、能力測試；2、人格、個性及興趣測試；3、成就測試）3）面試甄選（面試人員要注意的幾點：1、閱讀工作規(guī)范和職位說明書；2、評價求職申請表；3、設計面試提綱；4、擬定面試評價表；5、面試過程的控制；6、面試結(jié)果的處理；7、常見的面試錯誤）第三節(jié) 人員錄用一、人員錄用的過程：背景調(diào)查；體檢；做出錄用決策；通知應聘者；簽訂試用合同或聘用合同二、當候選人在素質(zhì)差不多時，要做出錄用決策時應（人員錄用應注意的問題）：1）重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力；2）在候選人工作能力基本相同時，要優(yōu)先考慮其工作動機；3）不用超過任職資格條件過高的人。4）當對候選人缺乏足夠信心時，不能將就；5）盡量減少做出錄

34、用決策的人，以避免難以協(xié)調(diào)不同意見；6）如經(jīng)上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。三、簽訂試用合同或聘用合同的內(nèi)容：1）被聘者的職責、權(quán)限、任務。2）被聘者的經(jīng)濟收入、保險、福利待遇等。3）試用期、聘用期限。4）聘用合同變更的條件及違反合同時雙方應承擔的責任。5）雙方認為需要規(guī)定的其他事項。6）做出遵守規(guī)章和保護公司秘密、知識產(chǎn)權(quán)的承諾并簽訂連帶責任保證書。第五章人員測評方法第一節(jié) 人員測評方法概述一、人員測評是建產(chǎn)在現(xiàn)代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體系。它通過履歷判斷、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術等多種科學的方法對人員進行測量和

35、評價。二、中國古代人才測評有：1）呂氏春秋的“八觀六驗”；2）劉劭人物志的“八觀五驗法” ；3）諸葛亮的“知人七法”；4）明代何良臣陣計中獨創(chuàng)的人才選拔標準。三、西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展：1905 年法國心理學家比奈具有歷史性意義的研究結(jié)果世界上第一個智力測驗量表“比奈西蒙量表”誕生。從此心理測驗被公認為測量個別差異的有效工具，西方的人才評價也從此更加蓬勃地開展起來。1927年美國學者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)興趣測驗表“斯特朗男性職業(yè)興趣量表” 。四、人員測評的功能：1）甄別和評定功能。 這是人才測評最直接、最基礎的功能。    2）診斷和反饋功能。3）預測功能 （這種預

36、測的有效性取決于人才素質(zhì)特征的穩(wěn)定程度和測評工具的效度。）    三、人才測評作用是：人才測評最主要的作用，是為人力資源決策提供可靠、客觀的依據(jù)和參考性建議，它是人力資源決策的基本工具。    人才測評其作用有三方面：1）配置人才資源（人才資源配置是人才資源管理的基礎工程。） 2）推動人才開發(fā)；3）調(diào)節(jié)人才市場。第二節(jié) 人員測評的原理    一、人員測評得以實施的原因是：人及人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。二、測評過程的主要衡量指標是：誤差（是指測量值及實際值之間的差值。誤差包括隨機誤差和系系誤差兩種

37、。在誤差理論當中，真分數(shù)是一個得重要概念，它是指當測量中不存在測量誤差時的純正值。）信度（是評價一項測驗可靠及否的一個指標。）效度（指測試的有效性，即一項測試能夠測量到所要測量目標的程度。）信度及效度的比較（誤差有兩種：1、系統(tǒng)誤差，它是穩(wěn)定存在的誤差；2、另一種是隨機誤差，它是由偶然因素導致的。）項目分析（是指根據(jù)測試結(jié)果對組成測驗的各個題目進行分析，目的在于評價題目好壞，是一種對題目進行篩選和修改的程序和方法。）常模。三、針對誤差的不同來源，我們常用下面的信度衡量測驗結(jié)果的可靠程度：1、復本信度（是用兩個功能等值但題目不同的測驗復本來測量同一群體。兩個等值測驗互為復本。）2）重測信度（是在

38、不同時間里對同一群體施測兩次，這兩資測驗分數(shù)的相關系數(shù)，就是重測系數(shù)。）3）評分者信度（是不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。）四、人員測評的類型主要有：選拔性測評；配置性測評；開發(fā)性測評；診斷性測評；鑒定性測評五、在操作及運用鑒定性測評時應注意以下幾個原則：1、全面性原則、2、充足性原則、3、權(quán)威性原則。第三節(jié) 人員測評的指標體系    一、測評內(nèi)容的確定主要通過：工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個案分析、文獻分析等來完成。    測評內(nèi)容是指測評所要獲取信息的具體對象及范圍，它具有相對性。    測評內(nèi)容的確定是以測評目的以及所要測評

39、的人員的個體特點為依據(jù)的。二、測評內(nèi)容常用的維度有以下這些：（1）身體素質(zhì)：強度、速度、耐力、錄活性。（2）心理素質(zhì)：智力、個性、觀念。（3）文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)、水平、品行。（4）技能素質(zhì)：種類、技能、效果。（5）能力素質(zhì)：種類、水平、效果。三、測評內(nèi)容的篩選時應注意的原則有：相關原則（及測評目的有關）、明確原則（界定清楚表達準確）、科學原則（內(nèi)容的取舍應該有理有據(jù)）、獨立原則（內(nèi)容之間各自獨立）、實用原則（操作簡單、經(jīng)濟實用）。四、測評的指標體系主要有：測評內(nèi)容、測評要素、測評指標和評分標準構(gòu)成。測評內(nèi)容是人員測評體系的基礎，測評要素是測評內(nèi)容的分解，測評指標是可以用來觀察和操作的項目，評分標準

40、是具體操作中的尺度。第四節(jié) 人員測評的常用工具一、人員測評常用的工具包括：標準化的紙筆測試、面試、心理測驗、基于模擬的測試等。二、面試是通過測試者及被試者雙方面對面的觀察、交談、收集有關信息，從而了解被試者的素質(zhì)狀況、能力特征以及動機的一種人員測量方法。面試有以下幾種基本類型：非結(jié)構(gòu)化面試（也稱作”非引導性面試”、”非指導性面試”，它是指面試中沒有固定的面談程序，評價者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的興趣和現(xiàn)場被試者的回答。）結(jié)構(gòu)化面試（也稱作“引導化面試”，它根據(jù)對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定相應的評分標準，面試時，把預先確定的標準化的問題按一

41、定的順序提問應試者。）情境面試（指在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，請他們做出相應的回答。）行為描述面試（是請應聘者回答在面試中就既定情況做出的反應。）系列面試（指企業(yè)要求在做出錄用前，必須有幾個人對求職者進行面試。）小組面試（是由一組面試官對一位候選人進行詢問和觀察的面試。）壓力面試（是在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)明的，它的目標是確定求職者將如何對工作上的壓力做出反應）計算機輔助面試等。三、結(jié)構(gòu)化面試中面試項目一般集中于以下內(nèi)容：1、語言表達能力；2、反應速度及應變能力；3、分析判斷及綜合概括能力；4、實踐經(jīng)驗及專業(yè)特長；5、儀表風度；6、知識的廣度及深度；7、事業(yè)進取心；8、工作態(tài)度及求職動

42、機；9、興趣愛好及活力。    四、通常用于人事測評的心理測驗主要包括下面幾類：1）人格測驗； 2）智力測驗； 3）能力傾向測驗； 4）其他心理素質(zhì)測驗；（如興趣測驗、價值觀測試、態(tài)度測評等。）五、情景模擬是通過設置一種真實的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參及其中，按測試者提出的要求，完成任務，在這個過程中，測試者根據(jù)被測試者的表現(xiàn)或通過模擬提交的報告、總結(jié)材料為其打分，以此來判斷被試者的各項素質(zhì)特征，并預測其在擬聘崗上的實際工作能力和水平。    常用的情影模擬測驗有：1）公寫處理； 2）無領導小組討論； 3）角色扮演； 4）管理者游戲。 六、管理評價中

43、心是一套人員測評程度，而不是具體的工具。評價中心所測的要素包括：1）管理技能； 2）人際技能； 3）認知能力； 4）工作及職業(yè)動機； 5）個性特征； 6）領導能力； 7）績效特征。第六章績效考核及管理第一節(jié) 績效考核及管理概述一、績效就是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。二、績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。（績效考核的最根本的目的是為了實現(xiàn)績效改進。）科學的績效考核應該是工作結(jié)果和工作過程的結(jié)合，通過對每個員工的目標完成、工作業(yè)績、業(yè)務能力和工作態(tài)度等情況進行綜合考評，它既是確定員工獎懲的主要依據(jù)，又是員

44、工確定下一年度個人目標的參考依據(jù)之一。三、績效管理是通過對雇員的工作計劃、考核、改進、最終使其工作活動和工作產(chǎn)出及組織目標相一致的過程?？冃Ч芾硭鶑娬{(diào)有：1）就目標及如何達到目標需要達成共識；2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高；3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。四、績效考核可以達到的目的（美國行為學家約翰伊凡斯維）認為有：1）為員工的升降調(diào)離提供依據(jù)；）組織對員工績效考核的反饋；）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；）為員工的薪酬決策提供依據(jù)；）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；）了解員工和團隊的培訓教育的需要；）對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效

45、果的評估；）對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。五、績效考核的功能 可以歸納為以下兩個方面：）管理方面的功能（從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務。）；2）員工發(fā)展方面的功能（從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點和提高績效提供了反饋渠道和改進方式。）六、績效考核的原則：“三公”原則；有效溝通原則；全員參及原則；上級考核及同級考核并行的原則。第二節(jié) 績效考核流程一、績效考核的全過程包括：計劃、實施、結(jié)果應用三部分。整個流程可分為：    （1）確定工作要項；（2）確定績效標準；（標準設定注意幾個方面：要明確、要可衡量、要切

46、合實際、要難度適中、要在區(qū)分度。）（3）績效輔導；（4）考核實施；（5）績效反饋；（6）結(jié)果應用。二、一個良好的績效考核計劃應該包括的內(nèi)容：1、員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？2、達到目標的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？3、如何評價這些結(jié)果是好是壞？4、如何收集員工工作結(jié)果的信息？第三節(jié) 績效考核方法一、常用的考核方法：1）圖表評定法；是考核績效中最簡單也是最常用的工具。（不足之處：對考核者的依賴太大，主觀色彩較重）； 2）交替排序法；（即根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。）；3）配對比較法；（可使排序法更為有效）；4）強制分布法；（按照公司管理者想要達到的員工分布

47、曲線效果進行評定。）5）關鍵事件法；由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。6）行為錨定等級評價法 。二、建立行為錨定等級評定表的步驟是：1）選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進行界定；2）獲取關鍵事件；3）將關鍵事件分配到評定要素中去；4）將另外一組人對關鍵事件重新進行審定和排序，然后將兩組一致的關鍵事件保留下來，作為最后的關鍵事件；5）保證關鍵事件及其分配的要素和等級匹配。三、績效考核模式的新趨勢：1）360度反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。2）平衡記分卡，是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎上的計劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。它的核心思想就通過財務、客戶、內(nèi)

48、部經(jīng)營過程、學習及成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的目標。四、績效考核的過程中通常會出現(xiàn)下列一些問題：（1）工作績效考核標準不明確；（2）暈輪效應；（3）居中趨勢；（4）偏松或偏緊傾向；（5）評價者的個人偏見；（6）員工過去的績效狀況。第四節(jié) 績效反饋面談一、面談的目的有：1）讓員工了解上個考核周期中的考核結(jié)果，作為改進其今后工作的依據(jù)。2）給下屬提供一個良好的溝通機會，了解下屬工作的實際情況和困難，并讓員工確信企業(yè)可以給予他們所需要的幫助。3）共同討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目標，確定企業(yè)、主管、員工個人的績效改進行動計劃。二、績

49、效面談的主要類型：1、以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談；2、以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談；3、以績效改善計劃為目的的績效面談。三、面談準備包括：1）管理人員的心理準備和資料準備；2）讓員工做好準備；3）選擇面談時間和地點。四、進行績效面談的過程：營造良好的面談氛圍；說明面談的目的；告知考核的結(jié)果；請下屬自述原因，主管理聽取意見；制定績效改進計劃；結(jié)束面談；整理面談記錄，向上級主管報告。五、管理人員在績效面談所應注意的事項：真誠，建立和維護信任關系；談話要直接而具體；雙向溝通，多問用講；提出建設性意見。第五節(jié) 績效管理效果評估一、評價一個績效管理系統(tǒng)的有效性可以考慮的標準：1）信度，是績效考核系

50、統(tǒng)一致性程度，即考核結(jié)果反映績效狀況的準確性程度。信度要求主要體現(xiàn)在再測信度和評估者信度上。2）效度，是衡量系統(tǒng)對于及績效有關的所有相關方面進行評價的程度，即是否能側(cè)量出自已所要測量的工作績效的所有方面。3）可接受度，反映組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統(tǒng)的認可程度和按受度。4）完備性，指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的信息能力。第七章薪酬管理第一節(jié) 薪酬概述一、薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。二、薪酬的作用：吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設計的戰(zhàn)略性目標。薪酬具有四個方面的作用：補償勞動消耗；吸引和留住人才；保持員工良好的工作情緒；合理配置人力資本。三、薪

51、酬的管理應該滿足以下幾個原則：公平性原則；競爭性原則；激勵性原則；從實際出發(fā)的原則。四、薪酬的組成部分包括：1）基本工資，指報酬中相對不變的那部分，是組織為員工工作支付的基本薪酬。反映的是員工所在崗位或所具技能的價值中較為固定的價值。    2）績效工資，是報酬中的變動部分，是隨員工工作績效的變化而變化，是基本工資外的增加部分，反映不同員工或群體間的績效水平的差異。    3）激勵工資，是及員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實際業(yè)績達到之前就已經(jīng)確定，通過支付工資達到影響員工將來行為的作用。    4）福利，是一種固定的勞動在本，又叫做間接

52、薪酬。包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。五、影響一個組織薪酬體系設計的因素很多，大體上可能分為：戰(zhàn)略、職位、素質(zhì)、績效、市場五種因素。六、組織發(fā)展階段所用薪酬的特點：1）創(chuàng)業(yè)階段（基本工資和福利所占比重要小，績效工資所占比重大，適當使用股權(quán)、分紅等方式）；2）快速成長階段（基本工資、福利和長期薪酬應處于較高水平，績效獎金高。）；3）成熟階段（基本工資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利處于中等水平，提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利。）；4）衰退階段（將獎金發(fā)放及成本控制相結(jié)合，并保持較強的薪酬競爭性，從而獲利轉(zhuǎn)移陣地。）六、組織薪酬有三種選擇（1）市場領先；2）市場滯后；3）市場匹

53、配。資質(zhì)的構(gòu)成包括：知識（知）：指個人在某一特定領域擁有的事實型及經(jīng)驗型信息。能力（能）：指一個人擁有完成某件事情的實際本領。態(tài)度（愿）：心理或情感的狀態(tài)。七、薪酬調(diào)查：是某些權(quán)威機構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調(diào)查，以提供關于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。目前我國的薪酬調(diào)查機構(gòu)有：1）政府部門 2）管理咨詢機構(gòu) 3）媒體 4）學術研究機構(gòu)第二節(jié) 薪酬體系設計一、薪酬體系的設計步驟有：（一）薪酬調(diào)查；（二）確定每個職位的相對價值；（三）將類似職位歸入同一工資等級；（四）確定每一工資級別表示的工資水平工資曲線；（五）確定薪酬浮動幅度；（六）設計等級重疊；（七）管理薪酬體系。二、薪

54、酬調(diào)查就是某些權(quán)威機構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調(diào)查，以提供關于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。三、薪酬調(diào)查之前要考慮的問題：調(diào)查何種勞動力市場；調(diào)查的是那些組織；調(diào)查那些工作；調(diào)查幾次。四、工作評價系統(tǒng)一般包括的內(nèi)容：1）薪酬要素； 2）根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權(quán)重分配方案。常見的工作評價方法有：1）工作重要性排序法，是最早最簡單的系統(tǒng)，是基于各種工作的相對重要性而進行的排序法。   2）工作分類法，是根據(jù)工作性質(zhì)和預先設置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系。    3）要素計點法，是一個定量的

55、工作評價過程，通過計算及一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。   4）要素比較法，先選定關鍵工作，再根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果為每個薪酬要素賦予相應的分量薪酬，最后將要評價的工作及關鍵工作在每個薪酬要素中進行比較，確定該工作在每個要素中的薪酬水平，并將其加總得到這項工作應得的薪酬水平。    五、工作評價的主要步驟：1）收集有關工作信息，其主要信息來源于工作說明書。2）選擇工作評價人員，組成工作評價委員會。3）使用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價。4）評價結(jié)果回顧，以確保結(jié)果的合理性和一致性。    進行工作評價時，應注意的問項（事項

56、）：1）工作評價所評價的是工作本身，而不是人。2）理解評價工作； 3）各工作的評價結(jié)果應進行比較。第三節(jié) 薪酬模式一、常見的薪酬模式主要有五種：職位工資制；技能工資制；績效工資制；計時工資制；計件工資制。二、每種薪酬模式的優(yōu)缺點（熟悉）：1）職位工資制，主要依據(jù)職位在組織內(nèi)部的相對價值為員工付酬。優(yōu)點：1、同崗同酬，內(nèi)部公平性較強。2、職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。缺點：1、如員工長期得不到晉升，盡管工作越來越出色，其收入難有提高，將影響其工作積極性。2、缺乏競爭性、靈活性、不利于保留和吸引人才。    2）技能工資制，這種模式將人的資質(zhì)作

57、為確定工資等級結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)，不同的資質(zhì)決定了報酬的高低。優(yōu)點：1、使員工注重自身資質(zhì)的提升，使組織能適應環(huán)境的多變，組織的靈活性變強。2、不愿在行政管理崗位上發(fā)展的員工可在專業(yè)領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對組織來說留住了專業(yè)人才。缺點：1、不易界定和評價資質(zhì)，管理成本高。2、無法對已達技能頂端的人才進一步激勵。    3）績效工資制，在確定薪酬時，主要依據(jù)績效結(jié)果。優(yōu)點：引導員工行為及組織目標相統(tǒng)一，具有很強的公平性、靈活性、激勵性。缺點：1、對員工而言，績效工資制存在著風險，收入不穩(wěn)定。2、績效及能力和態(tài)度并不完全相等。3、績效產(chǎn)生的原因是多方面的，有時及個人關系并

58、不那么直接。4、很多常規(guī)工作、基礎工作并不直接及績效相聯(lián)系，很難用績效衡量。5、導致機會機會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠發(fā)展。    4）計時工資制，是根據(jù)員工的工作時間付給報酬的工資制度。優(yōu)點：1、直接以勞動時間計量報酬，方法簡單。2、考核和計量容易實行，具有適應性和及時性。缺點：不能直接反映勞動強度和勞動效果。    5）計件工資制，是把員工的報酬同其產(chǎn)量（件數(shù)）直接掛鉤，以勞動定額為標準，預先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的工資制度。優(yōu)點：1、將勞動報酬及勞動成果最直接的聯(lián)系在一起。2、在工資分配上有很高透明度。3、能提高勞動技能，

59、提高生產(chǎn)率。缺點：1、很多勞動成果無法直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額上。2、員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標。3、在單位處于盈虧分界點或利潤為負值時，產(chǎn)品越多虧損越大，計件工資難以為繼。4、容易出現(xiàn)對所干工作的技術復雜、熟練、精確及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經(jīng)驗豐富者積極性降低。5、由于單位經(jīng)濟效益下降，造成計件單價下降，將直接影響工人生產(chǎn)積極性，甚至使生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)。第四節(jié) 整體薪酬激勵計劃一、整體薪酬激勵計劃主要的方式：1）以節(jié)約成本為基礎 ；2）以分享利潤為基礎。二、整體薪酬激勵計劃的類型有：斯坎倫計劃（四項最基本原則：一致性、能力、參及制、公平性。）；拉克

60、計劃；收益分享計劃；利潤分享計劃；員工持股計劃；股票期權(quán)計劃。三、收益分享計劃和利潤分享計劃的異同：收益分享計劃是鼓勵多數(shù)或全體員工共同努力以達到組織的生產(chǎn)率目標，同時在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益的一種激勵計劃。利潤分享計劃是規(guī)定如果組織利潤超過某個最低水平，員工們就可獲得獎金。獎金數(shù)量是超額利潤的某個百分比。1）相同點：都是鼓勵員工在以個人績效為導向的報酬計劃下，去追求更大范圍的目標。2）不同點：收益分享計劃是按組織收入制度的某一公式來分配報酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。利潤分享計劃是根據(jù)組織利潤制定的某一共識來分配報酬，可用現(xiàn)金支付，也可用股權(quán)代替；使用組織層面上的績效衡量因素。第八章員工培訓第一節(jié) 員工培訓概述一、培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。二、培訓的內(nèi)容主要有兩個方面：即職業(yè)技能（包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。企業(yè)應把培訓重點放在專業(yè)知識和技能上。）和職業(yè)品質(zhì)（主要包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等，這些必須及本企