做好績(jī)效考核的八個(gè)核心

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上做好績(jī)效考核的八個(gè)核心95%的企業(yè)老板會(huì)說(shuō)：“公司雖成立多年，但業(yè)績(jī)一直無(wú)法突破，規(guī)模一直無(wú)法做大”，就算做大了也是感覺(jué)規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)。80%的企業(yè)老板會(huì)說(shuō)：“眼看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越做越大，而自己的生意卻越來(lái)越難做?！?9%的企業(yè)都會(huì)面臨招不到人才，也留不住人才；總有員工不服從管理制度，執(zhí)行力很差；企業(yè)管理出現(xiàn)混亂，業(yè)績(jī)無(wú)法突破；老板不在，員工偷懶，沒(méi)有一點(diǎn)工作激情；經(jīng)過(guò)分析朗歐企管認(rèn)為這些問(wèn)題的存在很大程度上是企業(yè)的人才沒(méi)有激活，沒(méi)有用績(jī)效說(shuō)話。不過(guò)幾乎所有企業(yè)都希望建立完善的薪酬體系、績(jī)效考核體系使員工能夠自動(dòng)自發(fā)、充滿激情地做好工作，讓組織保持活力，但結(jié)果往往是一廂情愿，

2、非但沒(méi)有激活員工，反倒讓績(jī)效考核陷入尷尬的境地：?jiǎn)T工認(rèn)為績(jī)效考核企業(yè)是變相降工資，因?yàn)槠髽I(yè)定的考核指標(biāo)永遠(yuǎn)都無(wú)法達(dá)到；企業(yè)老板認(rèn)為員工績(jī)效指標(biāo)雖然達(dá)到，但是企業(yè)業(yè)績(jī)沒(méi)增長(zhǎng)，這是變相漲工資。其實(shí)，很多管理者一開(kāi)始就陷入了一個(gè)誤區(qū)，績(jī)效管理不止于績(jī)效考核，作為企業(yè)的管理者和經(jīng)營(yíng)者，首先要樹(shù)立的是績(jī)效管理的概念，而不是績(jī)效考核的概念。那么，朗歐企管將從績(jī)效管理的概念出發(fā)，手把手教你做好績(jī)效考核的八個(gè)核心動(dòng)作。1、績(jī)效考核的基礎(chǔ)：薪酬體系的建立績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏?？?jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和

3、績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。做好績(jī)效考核的基礎(chǔ)，就是建立基本的薪酬體系，包括公司的職等職級(jí)，以及與職等職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬水平。很多企業(yè)沒(méi)有建立起與職等職級(jí)相對(duì)應(yīng)的薪酬體系，薪資確定也比較隨意，基本上是由管理人員或老板根據(jù)面試情況確定新員工的薪資。最后，要建立薪酬體系的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的薪酬體系處在一片混亂之中。建立薪酬體系的重點(diǎn)就是將管理崗位分類、設(shè)定職等職級(jí)和與其對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。（1）崗位分類一般工廠內(nèi)的

4、崗位可以分為：管理類、技能類、行政類三大類，各工廠可以根據(jù)自身實(shí)際情況確定。管理類崗位指參與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能崗位，如各部門科長(zhǎng)、班長(zhǎng)等；技能類崗位指參與產(chǎn)品技術(shù)的開(kāi)發(fā)和指導(dǎo)、設(shè)備的維護(hù)和操作的職能崗位，如工藝員、技術(shù)員、電工等；行政類崗位指以減少人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的支出和浪費(fèi)，提高行政管理的效能和效率為目的的職能崗位，如文員、培訓(xùn)專員、保安隊(duì)長(zhǎng)等。（2）職等職級(jí)的設(shè)定每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)定職等職級(jí)。職等職級(jí)不必太多，但要體現(xiàn)出各個(gè)崗位之間的差別，體現(xiàn)出崗位性質(zhì)、職位高低的區(qū)別。下表為某企業(yè)的職等職級(jí)表：（3）薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)級(jí)劃分出職等職級(jí)以后，企業(yè)需要根據(jù)歷

5、史工資待遇制定對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。問(wèn)題在于，很多企業(yè)并不是新辦企業(yè)，如果是新辦企業(yè)，就可以提前設(shè)計(jì)好薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而在老企業(yè)里面，每個(gè)職員工都有著原有的工資待遇，這時(shí)就需要管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)動(dòng)智慧，做好每個(gè)人現(xiàn)有薪酬的評(píng)級(jí)，公開(kāi)考評(píng)，使制定出的薪酬標(biāo)準(zhǔn)公平、公正、令人信服，并及時(shí)公開(kāi)宣傳公司薪酬改革的意義、目的與步驟。下表為某企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，僅供參考。其中，每一職等中分別劃分出A、B、C、D、E五個(gè)薪級(jí)，A級(jí)為試用期，B級(jí)為轉(zhuǎn)正后，CE級(jí)為跨年度績(jī)效考評(píng)合格后晉升薪級(jí)。當(dāng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定以后，評(píng)級(jí)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就意味著實(shí)際待遇，為了避免員工相互扯皮和抱怨，企業(yè)一般可以采取薪級(jí)評(píng)分的辦法，從工齡、技能、崗位系數(shù)等方面

6、對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并規(guī)定相應(yīng)的權(quán)重和評(píng)級(jí)方式，例如：工齡：占比10%，不同企業(yè)可以根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)年限、企業(yè)員工平均工齡確定不同工齡的分?jǐn)?shù)，由人力資源部按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分；崗位技能考核：占比40%，以本崗位實(shí)際操作理論考核為主，可以從理論知識(shí)、效率、質(zhì)量等各方面來(lái)制定考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行評(píng)分；上司評(píng)價(jià)：占比10%，被考核人員直接主管對(duì)其日常工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，由人力資源部制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；崗位互評(píng)：占比10%，被考核人員相鄰崗位之間進(jìn)行互評(píng)，需要制定崗位互評(píng)表，由他人評(píng)價(jià)；崗位系數(shù)：占比20%，由人力資源部主導(dǎo)、公司各部門經(jīng)理參與共同制定崗位系數(shù)，分別從工作環(huán)境、工作難易程度、工作強(qiáng)度、崗位重要性和技能要求等各個(gè)

7、方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分。最后，根據(jù)員工的總的得分情況來(lái)確定薪級(jí)。員工評(píng)級(jí)的過(guò)程一定要做到公開(kāi)透明，并且以方案的方式進(jìn)行，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)或是公司老板的主觀印象，只有這樣才能讓薪酬體系建立工作更好地推行。2、薪資結(jié)構(gòu)的排查與崗位職能職責(zé)的梳理很多企業(yè)原有的工資模式都是固定薪資，形式上主要分為計(jì)件工資和計(jì)時(shí)工資兩種。計(jì)件工資就是按照工人生產(chǎn)的合格品的數(shù)量（或作業(yè)量）和預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)來(lái)計(jì)算報(bào)酬的一種工資形式；計(jì)時(shí)工資就是固定月薪，如物控員一個(gè)月無(wú)論業(yè)績(jī)好壞固定收入5000元。二者都屬于整體的薪資模式，沒(méi)有設(shè)定績(jī)效考核工資項(xiàng)目，整體薪酬計(jì)算過(guò)于籠統(tǒng)，不利于績(jī)效考核。當(dāng)職等職級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)后，企業(yè)就可

8、以調(diào)整原有的工資結(jié)構(gòu)，將原來(lái)籠統(tǒng)的工資分解成各個(gè)模塊并加入績(jī)效工資，如下表：工資分解示意圖每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身情況不同，可不必包含全部或不局限于上述內(nèi)容。當(dāng)工資結(jié)構(gòu)調(diào)整完畢后，企業(yè)必須要對(duì)各個(gè)崗位的職能職責(zé)進(jìn)行梳理，并制定出各個(gè)崗位的職能職責(zé)表或崗位說(shuō)明書(shū)。以PMC部為例：3、績(jī)效工資來(lái)源的確定很多企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí)，僅僅拿個(gè)人現(xiàn)有工資進(jìn)行考核，從而變成變相降工資，極容易造成員工的不滿。正確的做法應(yīng)當(dāng)是與被考核人協(xié)商將其現(xiàn)有工資的一部分作為績(jī)效考核工資，之后公司再支付另外一筆錢同樣作為績(jī)效考核工資。這樣的方式，員工才更容易接受，這是讓員工接受績(jī)效考核的基礎(chǔ)條件。例如，物控員崗位月薪5000元，根

9、據(jù)企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，他的應(yīng)得工資總數(shù)為4500元，則該物控員原來(lái)的5000元月薪中有500元成為績(jī)效考核工資。之后公司每個(gè)月再支付500元作為另一筆績(jī)效考核工資，則他的績(jī)效工資共為1000元。當(dāng)他達(dá)到績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，便可以拿到5500元的月薪；未達(dá)標(biāo)的話，月薪就只有4500元了。各企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，績(jī)效工資所占的比例也許不一樣，但一定要采取此種方式，當(dāng)然也可以設(shè)置成為一種不斷提升、永不封頂?shù)莫?jiǎng)勵(lì)方式。4、績(jī)效考核指標(biāo)項(xiàng)的確定很多企業(yè)在做績(jī)效考核的時(shí)候想將所有的數(shù)據(jù)指標(biāo)都放到績(jī)效考核項(xiàng)目當(dāng)中，以為放入所有的指標(biāo)，員工就能夠做好工作，結(jié)果，因?yàn)閱T工關(guān)注的點(diǎn)不夠集中，到最后所有的數(shù)據(jù)項(xiàng)目都沒(méi)有達(dá)標(biāo)

10、。其實(shí)，每個(gè)人的實(shí)際工作內(nèi)容中涉及的關(guān)鍵指標(biāo)并不多，可以量化的數(shù)據(jù)并不多。究竟設(shè)置多少個(gè)考核指標(biāo)比較合適呢？可以根據(jù)前期管理變革及攻關(guān)數(shù)據(jù)，每個(gè)部門每個(gè)人可以確定三到四個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，最多不超過(guò)五個(gè)，并且所有的績(jī)效考核指標(biāo)都要可量化。企業(yè)不能在績(jī)效考核的形式和方案上過(guò)于追求完美，而應(yīng)當(dāng)注重績(jī)效管理的前端，設(shè)定績(jī)效考核的指標(biāo)項(xiàng)、確定關(guān)鍵指標(biāo)。例如，生產(chǎn)部門管理人員考核的關(guān)鍵指標(biāo)就是效率、質(zhì)量、成本這三個(gè)方面。如果為一個(gè)部門、一個(gè)人頭上設(shè)置太多的指標(biāo)，一定會(huì)造成真正核心的關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重的下降和管理人員疲于應(yīng)付等問(wèn)題。5、績(jī)效考核指標(biāo)值的確定考核指標(biāo)確定以后，考核值的設(shè)定就顯得尤為重要，亦是整體績(jī)效考

11、核的核心部分。數(shù)據(jù)指標(biāo)定高了，被考核人會(huì)認(rèn)為目標(biāo)不切實(shí)際，不但調(diào)動(dòng)不了積極性，反而會(huì)起反作用；數(shù)據(jù)指標(biāo)定低了，等于間接加工資，沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力提升業(yè)績(jī)，績(jī)效考核的目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)?？梢园凑杖缦虏襟E確定績(jī)效考核指標(biāo)值：首先，確定能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)的人員比例。在推行績(jī)效考核時(shí)，至少要求同崗位40%60%的人能夠拿到績(jī)效獎(jiǎng)金，具體比例依據(jù)各企業(yè)實(shí)際情況確定。例如，PMC部總共有10個(gè)物控員崗位，那么在確定績(jī)效考核數(shù)據(jù)指標(biāo)值的時(shí)候，至少要保證確定出的指標(biāo)能夠讓其中4名物控員拿到績(jī)效獎(jiǎng)金。隨后，要按照上述原則用最近兩個(gè)月以及上年同期該崗位的實(shí)際數(shù)據(jù)情況進(jìn)行演算，相當(dāng)于正式推行績(jī)效考核前的模擬。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)

12、，計(jì)算出員工能夠得到多少績(jī)效工資，并根據(jù)計(jì)算情況來(lái)調(diào)整目標(biāo)值，保證被考核人通過(guò)努力能夠拿到獎(jiǎng)金。提前演算的過(guò)程非常關(guān)鍵，可以讓企業(yè)明確知道績(jī)效考核的成本和預(yù)期的效果，亦可以成為動(dòng)員員工參與考核的重要依據(jù)。6、績(jī)效考核制度和方案的制定完成前面的步驟以后，就可以將整體績(jī)效考核制度與各個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)。每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)制定，在制定的過(guò)程中需要讓被考核人共同參與研討并與之充分溝通，以保證制度正式推行后能夠落地。（具體方案范本可以參考管理是藍(lán)海書(shū)中內(nèi)容）制度和方案制定出來(lái)以后，應(yīng)再次與被考核人和相關(guān)部門進(jìn)行統(tǒng)一研討并于會(huì)簽確認(rèn)后生效。7、正式推行績(jī)效考核推行績(jī)效考核的過(guò)程中有以下幾

13、點(diǎn)注意事項(xiàng)：（1）推行方案要明確一個(gè)試運(yùn)行階段，可以是一個(gè)月或三個(gè)月，最多不超過(guò)半年。無(wú)論前期方案做得多么完美、準(zhǔn)備工作做得多么充足，在推行過(guò)程中還是會(huì)發(fā)生很多問(wèn)題。一個(gè)明確的試運(yùn)行期，既能夠保證制度方案的權(quán)威性，又能夠讓問(wèn)題及時(shí)得到解決，方案可以及時(shí)調(diào)整。（2）組織被考核人員進(jìn)行培訓(xùn)，可以與績(jī)效考核管理制度的研討一起進(jìn)行，在培訓(xùn)過(guò)程中要明確績(jī)效考核的目的，最好能夠以一個(gè)表現(xiàn)突出的部門或個(gè)人為例。（3）前期不要在企業(yè)全體員工中推行績(jī)效考核，要抽取一個(gè)部門或個(gè)人來(lái)推行，通過(guò)績(jī)效考核，讓這個(gè)部門或個(gè)人能夠在做好工作的前提下拿到比之前更高的工資，以此樹(shù)立一個(gè)樣本。（4）在考核前期需每天通報(bào)數(shù)據(jù)，并每

14、周召開(kāi)總結(jié)會(huì)進(jìn)行過(guò)程總結(jié)，實(shí)時(shí)關(guān)注每名被考核人的數(shù)據(jù)達(dá)成情況、考核獎(jiǎng)金實(shí)得情況，最好能做到每天或每周通報(bào)。8、績(jī)效考核方案推行后要持續(xù)關(guān)注，狠抓落實(shí)績(jī)效考核要想真正地落實(shí)，必須在推行的過(guò)程中在細(xì)節(jié)上較真。由于績(jī)效考核跟每個(gè)人的利益掛鉤，各個(gè)細(xì)節(jié)務(wù)必嚴(yán)謹(jǐn)。各部門要通力配合、全力以赴，從流程的規(guī)范、數(shù)據(jù)的來(lái)源、人員的心態(tài)等方面去把握。一般在試運(yùn)行半年到一年后，員工就會(huì)養(yǎng)成好習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成以后，整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理才會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果。在績(jī)效考核推行過(guò)程中遇到問(wèn)題要不斷調(diào)整，例如，企業(yè)不同月份的訂單情況、業(yè)務(wù)量、工作量不一樣，如果設(shè)定某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后一直不做調(diào)整，肯定會(huì)由于一些客觀因素而使員工的工作業(yè)績(jī)達(dá)不到績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，打擊員工的工作積極性。為了避免這一問(wèn)題，可以從以下兩方面入手：一方面，考核數(shù)據(jù)可以與年度目標(biāo)掛鉤；另一方面，在數(shù)據(jù)指標(biāo)項(xiàng)確定下來(lái)以后，可以按每個(gè)月的實(shí)際情況修訂，調(diào)整考核目標(biāo)。如生產(chǎn)經(jīng)理10月份的總產(chǎn)值考核目標(biāo)為業(yè)務(wù)量1000萬(wàn)元，但在9月底通過(guò)銷售預(yù)測(cè)及往年業(yè)務(wù)情況發(fā)現(xiàn)，10月份公司業(yè)務(wù)量在800萬(wàn)元左右，則可以在9月底時(shí)將考核目標(biāo)調(diào)整到800萬(wàn)，反之亦可以調(diào)高?？己酥笜?biāo)也可以調(diào)