國企績效考核辦法

1、-國企的績效考核辦法由于國有企業(yè)具有盈利性和公益性的特點(diǎn)，這在很大程度上決定了國有企業(yè)在進(jìn)行 KPI 績效考核時(shí)與其他企業(yè)存在很大的差別，在KPI 績效考核的實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到很多難以避免的問題，影響到KPI 績效考核的實(shí)施效果，而對(duì)于眾多的國有企業(yè)， 在績效考核方面的改革在所難免，所以作為國有企業(yè)的管理者來說，如何做好國有企業(yè)的績效考核，如何將KPI 績效考核工具更好地運(yùn)用到國有企業(yè)的考核中去是需要認(rèn)真考慮的問題，因此，華恒智信分析員基于國有企業(yè)在KPI 績效考核運(yùn)用過程中容易出現(xiàn)的問題，進(jìn)行了歸納和總結(jié)，并針對(duì)國有企業(yè)在KPI 績效考核過程中的問題提出針對(duì)性的解決方法，以期能對(duì)國有企業(yè)

2、績效考核方面出現(xiàn)的問題提供一些解決方案的啟發(fā)。一、存在的六大問題1 、宣傳動(dòng)員不到位，員工對(duì)績效考核工作普遍不理解，增添了績效考核的阻礙。國有企業(yè)在正式開展績效考核前，一般會(huì)開展一些員工動(dòng)員大會(huì)，把一些考核的要點(diǎn)、作用以及對(duì)員工的益處進(jìn)行講解，但是一般是一些程序性的大會(huì)，宣傳人員在上面講，員工在下面聽的效果并不好。對(duì)于宣傳人員來說， 一方面績效專員在進(jìn)行績效管理的籌備時(shí)，存在一些趕時(shí)間、趕進(jìn)度、照搬照抄方法、制度和實(shí)施方案的問題，對(duì)于考核方案的動(dòng)員也只停留在將方案的內(nèi)容照本宣科給職工，沒有一一地詳細(xì)講解， 會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)于這些方案的理解只停留在表面文字，沒有深入了解其精髓， 容易忘記考核的要點(diǎn)和

3、詳細(xì)內(nèi)容。 另一方面，績效專員在宣傳方案時(shí)忽視了考核方案的落地，針對(duì)一些具體性的操作問題， 沒有詳細(xì)地講解， 從而導(dǎo)致聽完宣講的職工在績效考核的精選資料-理解上只停留在理論， 在一些具體操作上存在誤解甚至抵觸心理，不利于以后實(shí)施方案的落地。對(duì)于普通職工來說， 一方面他們對(duì)于績效考核的了解甚少，大多是對(duì)其的重要性認(rèn)識(shí)比較膚淺， 認(rèn)為績效考核或是用來束縛員工或是在他們的薪酬工資上動(dòng)手術(shù)，從而積極性不高。 另一方面對(duì)于一些平時(shí)工作績效比較不好的員工，養(yǎng)成了按部就班、得過且過的工作習(xí)慣，積極性欠缺，特別是部分國有企業(yè)的員工，本來就比較懼怕績效考核， 所以一聽說要抓績效， 就會(huì)底氣不足， 怨聲載道甚至鼓

4、動(dòng)周圍的員工抵觸績效考核，故意拖拉，阻礙考核的推進(jìn)。2 、考核體系不完整， KPI 考核指標(biāo)設(shè)置不準(zhǔn)確。由于國有企業(yè)具有其自身的特點(diǎn)， 因此在績效考核體系的建立上會(huì)帶來其他企業(yè)沒有的困難，即使在使用KPI 考核指標(biāo)上也會(huì)存在很多難以避免的問題，具體表現(xiàn)在：（1 ）國有企業(yè)的分公司較多，分布在各地，比較分散，通過項(xiàng)目組成的臨時(shí)性組織比較多， 各自都有一套自己生產(chǎn)經(jīng)營過程中的考核體系，有些不專業(yè)或是為了圖方便， 直接照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒有和自身的實(shí)際情況相結(jié)合，使用起來也沒有系統(tǒng)性。（2 ）對(duì)一些職位的 KPI 考核指標(biāo)的提取缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒有統(tǒng)一的尺度就會(huì)使得關(guān)鍵指標(biāo)的提取存在很大的

5、隨意性，整個(gè)考核體系很難整合為一個(gè)整體。（3 ）國有企業(yè)績效考核避重就輕，往往在工作態(tài)度、 工作能力方面下功夫，而對(duì)工作績效既實(shí)際的又可以量化的工作成果則簡略帶過；KPI 考核指標(biāo)提取過于粗泛，沒有與工作者所從事的具體工作密切關(guān)聯(lián)起來，難以起到后續(xù)的反饋和精選資料-改進(jìn)效果。這些都是國有企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。（ 4）一些建設(shè)類國有企業(yè)會(huì)存在盲目地追求量化指標(biāo)，對(duì)于一些表面上看起來不能量化但很關(guān)鍵的指標(biāo)被其刪掉，從而在關(guān)鍵考核指標(biāo)的提取上出現(xiàn)漏洞；盲目地追求多和全，使得關(guān)鍵指標(biāo)非關(guān)鍵化，沒有針對(duì)性。3 、國有企業(yè) KPI 考核指標(biāo)評(píng)價(jià)沒有具體的可套用的量化標(biāo)準(zhǔn)。盡管這個(gè)問題在其他企業(yè)

6、的績效考核中也很常見，但是對(duì)于國有企業(yè)的文化觀念來說，更容易出現(xiàn)評(píng)價(jià)趨中或是根據(jù)自己的想法來做出評(píng)價(jià)。比如說在工作能力考核指標(biāo)中，有任務(wù)執(zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等等，這些考核指標(biāo)的判斷一般分為幾個(gè)等級(jí)，如“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“差”等，但如何做到明確地將這些等級(jí)區(qū)分開來，比如說“良好”和“一般”如何界定才能讓員工心服口服， 考核者往往根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分。 而受中國人的“中庸”思想得影響，很多人都會(huì)選擇中間。對(duì)于國有企業(yè)員工，他們之間的關(guān)系一般都比較復(fù)雜，大部分人都覺得多一事不如少一事，所以在評(píng)分結(jié)果會(huì)存在較多水分，難以分出明顯的績效高低來，沒有達(dá)到

7、該有的效果。4 、KPI 績效考核方式單一，缺乏靈活性。在 KPI 績效考核方式上比較單一，如對(duì)于考勤方面的考核單一地采用指紋打卡制等，會(huì)造成職工在上班時(shí)只關(guān)注上班前單純的打卡， 在遲到與否的問題上較量，出勤不出力的例子比比皆是， 沒有達(dá)到考勤的目的； 再比如通過單純的領(lǐng)導(dǎo)季度檢查制， 會(huì)形成職工為應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)檢查， 而在檢查將臨近時(shí)， 表現(xiàn)得比平時(shí)優(yōu)秀。因此這些方式使用的單一性會(huì)使得績效考核難以對(duì)員工在企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行全面的考察， 出現(xiàn)為考核而考核的現(xiàn)象， 導(dǎo)致考核失真甚至可能還會(huì)對(duì)員工積極性造成一些負(fù)面的影響。精選資料-5 、績效考核結(jié)果沒有得到很好的應(yīng)用，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)性。有些國有企業(yè)

8、進(jìn)行了 KPI 績效考核后，在考核結(jié)果的使用上沒有起到績效考核該有的激勵(lì)作用； 少數(shù)國有企業(yè)管理人員對(duì)績效考核存在一定的誤解，錯(cuò)將績效考核當(dāng)成控制和懲罰員工的工具。首先，一些國有企業(yè)， 在績效考核總結(jié)大會(huì)時(shí)會(huì)提出一些溫和性的口號(hào)，比如“不是因?yàn)槟悴慌Γ?而是因?yàn)閯e人比你更努力”，這樣的總結(jié)對(duì)于那些本來平時(shí)就沒怎么努力的職工而言，是一種阿Q 安慰法，更是一種溫水煮青蛙的方式，沒有有效利用考核結(jié)果， 還會(huì)在企業(yè)內(nèi)慢慢助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，出現(xiàn)人人滿分或輪流坐莊的方式，績效考評(píng)的好壞沒有實(shí)質(zhì)區(qū)別， 最后使得績效考核流于形式， 后果使打擊了高績效員工的積極性， 助長了低績效員工不求上

9、進(jìn)的惡習(xí)；其次，由于對(duì)結(jié)果的激勵(lì)性強(qiáng)調(diào)不夠，容易被考核者或被考核者利用于人際關(guān)系的構(gòu)建，如一些部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個(gè)人好惡來對(duì)下屬進(jìn)行考核，下屬給領(lǐng)導(dǎo)事先賄賂等， 使干部和群眾關(guān)系緊張，失去了績效考核的“公正、公平”的優(yōu)勢(shì)，還會(huì)助長腐敗的滋生。再次，有些國有企業(yè)管理者沒有運(yùn)用好績效考核結(jié)果的激勵(lì)性，由此，會(huì)產(chǎn)生“打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，干好干壞一個(gè)樣，領(lǐng)導(dǎo)說了算”等消極情緒。6 、績效考核沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核， 不把績效考核作為一項(xiàng)重要的工作來完成，只是簡單的應(yīng)付了事。 原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評(píng)價(jià)， 不

10、會(huì)為企業(yè)帶來效益和利潤， 而且又浪費(fèi)時(shí)間。沒有認(rèn)識(shí)到績效考核是一項(xiàng)綜合的系統(tǒng)管理工程及它的有利性。另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系， 照顧私人感情， 或者出于其他的原因， 不愿意嚴(yán)格的去執(zhí)行績效考核政策。精選資料-二、提高績效考核效果的對(duì)策1 、提高員工對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)。國有企業(yè)要利用思想政治工作和宣傳資源等強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)， 做好員工對(duì)績效考核觀念的轉(zhuǎn)變。 要確保員工明白績效考核是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作分解到各業(yè)務(wù)單位，分解到每個(gè)崗位，層層落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、專業(yè)人員的責(zé)任， 確?？冃Ч芾砉ぷ鲗訉迂?fù)責(zé)，不出空擋； 要讓員工明白績效評(píng)價(jià)結(jié)果是用于員工工資收入和崗位調(diào)整；并且明

11、確績效考核可以解決大部分“大鍋飯”的不合理分配，解決干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)象；績效考核是為了讓工作績效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報(bào)和激勵(lì)，因此考核結(jié)果與績效工資分配是向關(guān)鍵崗位、 承擔(dān)責(zé)任大、 做出貢獻(xiàn)多的人員傾斜， 且與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個(gè)方面掛鉤，對(duì)于一些對(duì)待考核態(tài)度消極， 對(duì)績效工作造成嚴(yán)重阻礙的員工， 要將其往積極的方面疏導(dǎo)， 讓其認(rèn)識(shí)到績效考核可能對(duì)他有利的地方。在KPI 績效考核具體實(shí)施過程中，要結(jié)合某項(xiàng)具體的操作進(jìn)行一對(duì)一的輔導(dǎo)和講解， 將系統(tǒng)知識(shí)和理論操作結(jié)合起來，對(duì)一些難理解的地方， 舉一些具體的例子進(jìn)行說明，確保職員達(dá)到舉一反三的效果。2 、梳理原有績效

12、考核體系，運(yùn)用“二八原則”設(shè)定考核指標(biāo)，完善KPI 績效考核體系的建立?？己梭w系是客觀地、 實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、 評(píng)價(jià)每位員工工作的長處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績效的目的，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。首先，必須理清公司部門設(shè)置、 工程項(xiàng)目部各種考核制度的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，建立統(tǒng)一的KPI 考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。要結(jié)合公司結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和精選資料-工作目標(biāo)開始，從新梳理績效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)，已達(dá)到夯實(shí)工作基礎(chǔ)的目的。其次，公司要明確績效考核工作的管理部門，將各部門、各工程項(xiàng)目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資

13、源部門，利用過去職工代表大會(huì)的形式充分聽取廣大職工的意見和建議， 消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異， 對(duì)原有的指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化和完善。同時(shí)考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、 無本之木，要抓住該單位的重點(diǎn)工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細(xì)化到每一位員工的績效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)間的權(quán)重對(duì)比，同時(shí)應(yīng)簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。在 KPI 指標(biāo)提取上堅(jiān)持“二八法則” ，任何工作都有它的重點(diǎn)所在，一個(gè)企業(yè) 80% 的利潤往往是由 20% 的核心業(yè)務(wù)提供的，而一個(gè)員工 80% 的業(yè)績

14、也往往是由 20% 的關(guān)鍵工作提供的。 所以，我們?cè)谠O(shè)置 KPI 指標(biāo)時(shí)，必須堅(jiān)持該原則，找出關(guān)鍵指標(biāo)，不至于眉毛胡子一把抓。3 、有效溝通和反饋，保正靈活多樣的考核方式。有效的績效考核是建立在考核與溝通、 評(píng)價(jià)與反饋相結(jié)合的前提下的。 所以不同的國有企業(yè)， 根據(jù)自身公司的具體情況， 通過績效考核前的溝通以及之后的溝通反饋制定出適合公司的考核方式。由公司考核委員會(huì)與人力資源部門牽頭，不定期的進(jìn)行檢查，同時(shí)要建立跟蹤考核機(jī)制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習(xí)慣性因素， 以確保對(duì)員工評(píng)價(jià)的客觀性、 真實(shí)性。完善的績效考核體系是建立在與其相適應(yīng)的評(píng)價(jià)成果溝

15、通機(jī)制基礎(chǔ)之上的， 企業(yè)要高度重視績效溝通， 定期將績效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時(shí)了解自己工作的成效和不足， 考核者應(yīng)幫助員工分析原因， 研精選資料-究改進(jìn)措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)得到成長，這樣使得考核體系得到完善。4 、根據(jù)員工的具體情況，正確使用考核結(jié)果?？冃Э己说慕Y(jié)果的使用要得到管理者的重視，績效考核是薪酬管理的基礎(chǔ)，還可以將績效考核得到的信息用于設(shè)計(jì)員工開發(fā)計(jì)劃，企業(yè)可以根據(jù)員工的績效信息對(duì)其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等幫助員工能力的提高。因此考核結(jié)果在與人才使用相結(jié)合時(shí)，通過信息化手段建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、

16、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用， 形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)?。首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的、合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃。其次，在重點(diǎn)關(guān)注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評(píng)結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的大小， 以此為據(jù)，將員工的業(yè)績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時(shí)要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線傾斜，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)，解決國企員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性矛盾， 為防止國有企業(yè)人才流失的問題打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。5 、爭取公司決策層的大力支持?？冃Э己松婕暗焦旧舷碌睦妫绻貌坏焦緵Q策層的支持，無法開展績