企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略——以可口可樂(lè)為例

1、企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 以可口可樂(lè)公司為例 - 6 -摘要當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)正向國(guó)際化方向縱深發(fā)展，各國(guó)經(jīng)濟(jì)在相互依賴(lài)和國(guó)際分工的條件下，不僅在生產(chǎn)、流通領(lǐng)域，而且在資本、技術(shù)、信息、交通運(yùn)輸?shù)雀鞣矫?，都在走向?guó)際化。高度全球化的今天，各國(guó)企業(yè)已不僅僅把自己的企業(yè)局限于國(guó)內(nèi)。更多的企業(yè)在世界范圍內(nèi)尋找更優(yōu)的資源配置，開(kāi)拓更為廣闊的市場(chǎng)空間，以求實(shí)現(xiàn)收益最大化和全球戰(zhàn)略。而企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)涉及到一系列、關(guān)系密切的問(wèn)題，既進(jìn)入哪個(gè)外國(guó)市場(chǎng)、什么時(shí)候進(jìn)入以及以什么樣的方式進(jìn)入，進(jìn)入模式的選擇等，”因此試圖進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)必然面臨進(jìn)入戰(zhàn)略的選擇。本文在分析企業(yè)為什么要制定全球進(jìn)入戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，以可口可

2、樂(lè)公司為例，分析其進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵字：國(guó)際化經(jīng)驗(yàn) 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 可口可樂(lè)公司（一）企業(yè)制定國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的必要性企業(yè)發(fā)展到一定階段，走國(guó)際化道路是一種必然的戰(zhàn)略選擇，在當(dāng)今全球化浪潮的席卷下，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)際經(jīng)濟(jì)聯(lián)的日益密切。隨著產(chǎn)品與產(chǎn)銷(xiāo)的關(guān)系多元化，國(guó)際企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不斷地加深。企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)不僅有利于擴(kuò)大對(duì)外貿(mào)易，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而且有利于轉(zhuǎn)移國(guó)內(nèi)過(guò)剩的加工能力和傳統(tǒng)技術(shù)，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時(shí)還可以培養(yǎng)一批具有國(guó)際經(jīng)營(yíng)意識(shí)的企業(yè)管理人才。任何考慮向海外擴(kuò)張的企業(yè)都必須首先面對(duì)進(jìn)入哪個(gè)外國(guó)市場(chǎng)以及時(shí)機(jī)和進(jìn)入規(guī)模問(wèn)題，進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的模式選擇也是國(guó)際企業(yè)必

3、須斟酌的另一個(gè)主要問(wèn)題，服務(wù)于外國(guó)市場(chǎng)的不同模式包括出口、技術(shù)授權(quán)或允許東道國(guó)企業(yè)特許經(jīng)營(yíng)、與東道國(guó)企業(yè)建立合資企業(yè)，以及在東道國(guó)成立全資子公司以服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，或在東道國(guó)并購(gòu)一家已有企業(yè)服務(wù)于該市場(chǎng)。上述每一項(xiàng)選擇各有其優(yōu)缺點(diǎn)，而每一種進(jìn)入模式優(yōu)缺點(diǎn)的大小取決于一系列因素，其中包括交通費(fèi)用、貿(mào)易壁壘、政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略。最佳進(jìn)入模式根據(jù)這些不同要素環(huán)境的不同而不同。因此，選擇合適的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)取得事半功倍的效果（二）可口可樂(lè)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)一、可口可樂(lè)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)可口可樂(lè)公司的全球業(yè)務(wù)發(fā)展歷程可以分為三個(gè)階段：第一階段：1923年

4、到二戰(zhàn)前，是可口可樂(lè)公司謀求全球化發(fā)展的初始階段。1923年，羅伯特·伍德夫當(dāng)選該公司總裁?！翱煽诳蓸?lè)”能夠成長(zhǎng)為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關(guān)重要的作用。羅伯特·伍德夫上任后就著手成立可口可樂(lè)“海外事業(yè)部”。此外，他還刻意提高“可口可樂(lè)”在品質(zhì)方面的控制，并在全球各地大力增強(qiáng)推銷(xiāo)及宣傳廣告計(jì)劃。至1929年，“可口可樂(lè)”已分別在二十八個(gè)國(guó)家，擁有六十四個(gè)特約監(jiān)制商，并于當(dāng)年成立可口可樂(lè)海外發(fā)展公司，專(zhuān)門(mén)處理國(guó)外事務(wù)。 第二階段：二戰(zhàn)期間，是可口可樂(lè)公司在全球高速發(fā)展的階段。為了使得長(zhǎng)期遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過(guò)飲用可口可樂(lè)的方式延續(xù)其美國(guó)式的生活，提高他們的士氣，在美國(guó)

5、政府和軍隊(duì)的積極要求和全力支持下，羅伯特·伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂(lè)，從而開(kāi)始了可口可樂(lè)在世界各地大力發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的過(guò)程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂(lè)年銷(xiāo)量已達(dá)50多億瓶，僅在世界各地可口可樂(lè)裝瓶廠就增加到了64家。 第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂(lè)調(diào)整公司策略推動(dòng)全球化發(fā)展的階段。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國(guó)，可口可樂(lè)公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時(shí)以美國(guó)國(guó)防部的人力和財(cái)力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗镜淖陨砹α开?dú)立支撐?？煽诳蓸?lè)的海外市場(chǎng)面臨著迅速萎縮的危險(xiǎn)。在這種背景

6、下，伯特·伍德夫及時(shí)發(fā)展了公司的全球化戰(zhàn)略，從而將可口可樂(lè)公司的全球化水平帶到了一個(gè)新的高度。二、可口可樂(lè)的本土化進(jìn)入戰(zhàn)略“本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂(lè)公司推行的全球化發(fā)展戰(zhàn)略，也是可口可樂(lè)能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因。一位美國(guó)的經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家指出，美國(guó)公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否認(rèn)識(shí)和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別， 取決于負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國(guó)文化過(guò)強(qiáng)的影響。可口可樂(lè)公司前董事長(zhǎng)杜達(dá)夫把可口可樂(lè)在全球取得的成功歸結(jié)于本土化戰(zhàn)略。本土化策略早已成為可口可樂(lè)公司一項(xiàng)基本的發(fā)展戰(zhàn)略，隨著可口可樂(lè)公司在海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，世界各國(guó)都留下了可口可

7、樂(lè)公司的足跡。日本擁有最多的自動(dòng)售賣(mài)軟飲料機(jī)，全國(guó)共有200萬(wàn)部，其中超過(guò)三分之一帶有可口可樂(lè)商標(biāo)。日本最暢銷(xiāo)的非碳酸飲料喬治亞咖啡，就是可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品；可口可樂(lè)灣在洪都拉斯的科爾特斯港。四十多年前以可口可樂(lè)為這個(gè)海灘命名，因?yàn)檫@個(gè)海灘就在一家可口可樂(lè)裝瓶廠前面。那間可口可樂(lè)裝瓶廠現(xiàn)今已不復(fù)存在，但名字卻留給了海灘；澳門(mén)是全球唯一擁有一系列與人差不多大小由混凝土制造的可口可樂(lè)瓶。這些瓶子在1940年建成，用來(lái)抵御經(jīng)常把可口可樂(lè)招牌吹倒的臺(tái)風(fēng)?？煽诳蓸?lè)公司針對(duì)不同的地區(qū)、不同的文化、宗教團(tuán)體等因素采取區(qū)別對(duì)待正是可口可樂(lè)保持品牌活力的獨(dú)門(mén)秘籍。而可口可樂(lè)在中國(guó)的迅速發(fā)展再一次印證了本土化經(jīng)營(yíng)

8、對(duì)跨國(guó)公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。三、可口可樂(lè)的特許經(jīng)營(yíng)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式選擇上，可口可樂(lè)公司的特許裝瓶系統(tǒng)巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，別出心裁地營(yíng)造出了一個(gè)世界級(jí)的可口可樂(lè)“紅色世界”，達(dá)成了可口可樂(lè)品牌在世界上的快速成長(zhǎng)，促成了“可口可樂(lè)”成為世界第一品牌的可能，成就了該品牌的巨大市場(chǎng)價(jià)值 可口可樂(lè)公司于二十世紀(jì)早期嘗試性地向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)權(quán)，逐漸建立一個(gè)全國(guó)性生產(chǎn)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；第二次世界大戰(zhàn)后通過(guò)向全球各地區(qū)擴(kuò)大生產(chǎn)和銷(xiāo)售，建立起操作規(guī)范和內(nèi)涵豐富的特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，使可口可樂(lè)系列品牌在當(dāng)?shù)刈聣殉砷L(zhǎng)，取得品牌的飛速發(fā)展和擴(kuò)張。 在實(shí)施特許經(jīng)營(yíng)策略前夕，可口可樂(lè)公司

9、雖經(jīng)過(guò)四、五十年的發(fā)展，但受資金、信息等因素的影響，一直未能跨上國(guó)際化的路途，由于可口可樂(lè)公司在描繪企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖時(shí)能進(jìn)行充分的研究分析，同時(shí)抓住機(jī)遇，在企業(yè)發(fā)展上打破傳統(tǒng)模式，樂(lè)于創(chuàng)新，尋找自己的發(fā)展道路，適時(shí)地推行特許裝瓶廠經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，從而使企業(yè)出現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，品牌營(yíng)造更是登上了一個(gè)國(guó)際性的舞臺(tái)： 1、本土化原則使特許裝瓶廠系統(tǒng)成為可能： 對(duì)本土化理念功高至偉的當(dāng)屬提出者伍德夫，其理論精髓是：（1）在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司；（2）由當(dāng)?shù)鼗I措資金，總公司原則是不出錢(qián)；（3）除了可口可樂(lè)秘密配方的濃縮液外，一切設(shè)備材料運(yùn)輸銷(xiāo)售等，均由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k。 伍德夫先生看中了公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，借助第二次世界大戰(zhàn)，果斷

10、地宣布，可口可樂(lè)公司將在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂(lè)。此后，可口可樂(lè)公司借助特許裝瓶系統(tǒng)，可口可樂(lè)飲料的生產(chǎn)量達(dá)到了世界飲料生產(chǎn)的最高紀(jì)錄。從太平洋東岸到易北河邊，可口可樂(lè)就像蒲公英種子似的飛到了亞歐許多國(guó)家。第二次世界大戰(zhàn)尚未結(jié)束，世界各地的可口可樂(lè)裝瓶廠已經(jīng)增加到了64家。2、特許裝瓶廠系統(tǒng)的主要運(yùn)作方式： 通過(guò)合作伙伴與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)合資，簽訂一定年限的特許生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同，由其在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷(xiāo)售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品，協(xié)同進(jìn)行品牌維護(hù)和發(fā)展，這是特許裝瓶系統(tǒng)的主要運(yùn)作模式。 產(chǎn)品的主要功能是滿足消費(fèi)者的需求，假如產(chǎn)品能滿足大多數(shù)人的需求，良好的品牌形象也就在消費(fèi)者心目

11、中樹(shù)立起來(lái)了。如果要讓一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品最大量、最快地滿足不同細(xì)分市場(chǎng)、不同消費(fèi)習(xí)慣的消費(fèi)者，特許經(jīng)營(yíng)模式是各種企業(yè)快速拓展的首選模式?？煽诳蓸?lè)公司不只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地讓當(dāng)?shù)仄髽I(yè)有經(jīng)營(yíng)國(guó)際大品牌的機(jī)會(huì)，它更希望通過(guò)裝瓶廠系統(tǒng)達(dá)到品牌的快速擴(kuò)張，永做品牌擴(kuò)張的領(lǐng)跑者。 通過(guò)設(shè)在各地的辦事處與當(dāng)?shù)匮b瓶廠收集盡可能全面、系統(tǒng)、及時(shí)的市場(chǎng)信息，進(jìn)行品牌發(fā)展研究，進(jìn)行針對(duì)性的分析，做出正確決策，采取效果最好、反應(yīng)最快、成本最低的市場(chǎng)措施，為品牌在當(dāng)?shù)匕l(fā)展尋找一條正確的道路；聯(lián)合開(kāi)展品牌宣傳推廣活動(dòng)，擴(kuò)大品牌影響力；共同調(diào)查市場(chǎng)，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和推廣，延伸品牌價(jià)值；與當(dāng)?shù)匮b瓶廠的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)

12、部門(mén)共同進(jìn)行品牌的銷(xiāo)售發(fā)展，擴(kuò)大銷(xiāo)售范圍、銷(xiāo)售品種和消費(fèi)者飲用量，從市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品銷(xiāo)售量體現(xiàn)品牌價(jià)值；共同對(duì)品牌進(jìn)行監(jiān)控，通過(guò)專(zhuān)業(yè)調(diào)查公司、可口可樂(lè)公司市場(chǎng)調(diào)查系統(tǒng)和裝瓶廠調(diào)查系統(tǒng)多方面對(duì)品牌發(fā)展進(jìn)行推進(jìn)、監(jiān)督。通過(guò)以上這一系列的品牌運(yùn)作，可口可樂(lè)品牌達(dá)到了穩(wěn)中求勝。 3、特許裝瓶廠系統(tǒng)推出以后，在許多國(guó)家和地區(qū)取得成功： 可口可樂(lè)公司在中國(guó)實(shí)施的特許裝瓶系統(tǒng)就是一個(gè)成功的典范。自1979年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，可口可樂(lè)公司已投資十幾億美元與它的三個(gè)主要的裝瓶集團(tuán)嘉里、太古以及中糧油合作建立了48個(gè)裝瓶廠，覆蓋了中國(guó)絕大部分的省市?，F(xiàn)在可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司已成為中國(guó)最大的飲料合資企業(yè)。 4、

13、裝瓶特許網(wǎng)絡(luò)使可口可樂(lè)系列品牌價(jià)值升值： 通過(guò)實(shí)行特許裝瓶系統(tǒng)，使一個(gè)龐大而復(fù)雜的分銷(xiāo)體系井然有序，使財(cái)務(wù)控制能力大大加強(qiáng)，得以實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)奇跡般擴(kuò)大。并且每個(gè)裝瓶廠集中精力于本地市場(chǎng)的運(yùn)作，良好品牌形象在他們心目中根深蒂固，同時(shí)因?yàn)槟芨鶕?jù)各地市場(chǎng)不同的特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的市場(chǎng)運(yùn)作，極大地滿足了世界各地的消費(fèi)者需求，提升了品牌的價(jià)值。具體還可表現(xiàn)為： 首先，通過(guò)特許裝瓶系統(tǒng)，不但積累了大量的當(dāng)?shù)刭Y金，還省掉了大量的獨(dú)自建生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用。這省下來(lái)的費(fèi)用，均用于當(dāng)?shù)剡M(jìn)行產(chǎn)品的推廣，進(jìn)行媒體廣告投放，擴(kuò)大品牌影響范圍，更深度地向消費(fèi)者進(jìn)行品牌滲透。同時(shí)因?yàn)槔卯?dāng)?shù)刭Y金，可免去漫長(zhǎng)的投資回收期

14、，極大地降低了公司資產(chǎn)密集度。資產(chǎn)密集度過(guò)高，投資分析師就會(huì)低估公司的價(jià)值。在股票交易市場(chǎng)，這會(huì)極大影響投資者的投資信心，投資者會(huì)謹(jǐn)慎購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)公司的股票，這嚴(yán)重影響了“可口可樂(lè)”的市場(chǎng)價(jià)值。 其次，可口可樂(lè)公司由于出售產(chǎn)品濃縮液給各地裝瓶廠，濃縮液銷(xiāo)售所得有利進(jìn)行品牌的再投入。例如，可口可樂(lè)公司在中國(guó)出售產(chǎn)品濃縮液所獲得的收入基本上未當(dāng)作利潤(rùn)上交，而是用于可口可樂(lè)系列品牌在中國(guó)的發(fā)展及裝瓶廠系統(tǒng)在中國(guó)的壯大。近期成都市場(chǎng)的“紅色風(fēng)暴”品牌運(yùn)動(dòng)以及吉林可樂(lè)裝瓶廠和長(zhǎng)沙可樂(lè)裝瓶廠的建廠投產(chǎn)目的只有一個(gè)：在這幾個(gè)市場(chǎng)，可口可樂(lè)品牌要取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。在可口可樂(lè)系統(tǒng)，評(píng)估工作業(yè)績(jī)，主要的指標(biāo)不是

15、銷(xiāo)量，而是體現(xiàn)品牌價(jià)值的市場(chǎng)占有率。第三，可口可樂(lè)公司認(rèn)為自己首先是一個(gè)品牌公司，其次才是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，所以它堅(jiān)決地實(shí)施統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，對(duì)品牌進(jìn)行統(tǒng)一的管理。品牌的價(jià)值很大程度上取決于統(tǒng)一的形象識(shí)別系統(tǒng)在消費(fèi)者心目中所形成的共識(shí)。消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度越集中統(tǒng)一，品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值就越高。參考文獻(xiàn)1 蘭勇，周萍. 可口可樂(lè)中國(guó)品牌營(yíng)銷(xiāo)策略研究 J. 華東經(jīng)濟(jì)管理.2007-072 萬(wàn)城. 讓全世界人都喝可口可樂(lè)J.管理方略.19983 陳玲. 可口可樂(lè)公司品牌本土化戰(zhàn)略探析J. 跨國(guó)投資.2010-084 趙國(guó)杰.可口可樂(lè)公司在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略與創(chuàng)新J.質(zhì)量春秋2001-09 5 李正明. 美國(guó)可口可