可口可樂公司投資案例

1、案例分析6：可口可樂公司國際直接投資 “可口可樂”公司是全世界最大的飲料公司、擁有最大的銷售網(wǎng)絡，他的成功得益于裝瓶廠模式的建立，本土化的經(jīng)營思想，強大的公關能力等等。在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的今天可口可樂這家百年企業(yè)的成功經(jīng)驗值得我們借鑒。一、 公司簡介（一） 可口可樂歷史1886年，美國喬治亞州的亞特蘭大市，有個名叫約翰潘伯頓的藥劑師，有一天在自家后院東弄西搞，將碳酸水、糖及其它原料混合在一個三腳壺里，沒想到，清涼、舒暢的“可口可樂”就奇跡般出現(xiàn)了！潘伯頓相信這種產(chǎn)品可能具有商業(yè)價值，因此把它送到藥局販售，開始了“可口可樂”這個美國飲料的傳奇。而潘伯頓的事業(yè)合伙人兼會計師：法蘭克羅賓森，認為兩個

2、C字母在廣告上可以有不做的表現(xiàn)，所以就創(chuàng)造了Coca-Cola這個名字。但是讓可口可樂得以大展風頭的，卻是從艾薩坎得勒這個具有銷售頭腦的企業(yè)家開始。1892年，他以美金2300元取得可口可樂的配方和所有權，利用他的商業(yè)天賦，在市場上做足廣告，使得可口可樂成為了眾人所知的品牌。 1919年，坎德勒的子女們以美金2500萬的價錢將他們父親一生經(jīng)營的“可口可樂”公司賣給歐尼斯伍德瑞夫(Mr. Earnest Woodruff)財團，從此“可口可樂”就踏上了國際舞臺。針對海外市場，伍德瑞夫不僅運用大量的銷售和促銷活動，更特別強調瓶裝和杯裝產(chǎn)品的品質，讓“可口可樂”發(fā)展成為國際性的公司，在商業(yè)史上創(chuàng)造了

3、不朽的成就。今天，“可口可樂”公司是全世界最大的飲料公司、擁有最大的銷售網(wǎng)絡。在世界飲料市場的前五名中，“可口可樂”、“健怡可口可樂”、“雪碧”和“芬達”就占了四席！全世界將近200個國家飲用“可口可樂”公司的產(chǎn)品，平均每天都超過10億杯！這位飲料的大明星，早已成功的風靡全球，成為人人都可享受的世界名牌。不管是王公貴族、平民百姓或販夫走卒，都能輕松享有、歡樂暢飲?。ǘ?可口可樂國際化如上面所述，早在二戰(zhàn)之前可口可樂就已經(jīng)開始尋找通向國際化的路徑，“要讓全世界的人都喝可口可樂!” 公司第二任總裁羅伯特伍德魯夫上任伊始雄心勃勃。但二戰(zhàn)以前，已有50多年歷史的可口可樂，其海外影響主要集中在加拿大、

4、古巴、德國等為數(shù)不多的幾個國家。日軍偷襲珍珠港后，美國對日宣戰(zhàn)，美國大兵源源不斷被派往前線。伍德魯夫意識到參戰(zhàn)美軍是可口可樂潛在的消費者與推銷員。他當機立斷公開發(fā)表聲明：“為了支持祖國的正義戰(zhàn)爭，不論我們的將士走到哪里，本公司將不惜成本，保證每位戰(zhàn)士只花5美分就能喝到一瓶家鄉(xiāng)的可口可樂。”在可口可樂做了強大的宣傳攻勢過后，美國政府決定可口可樂生產(chǎn)所需的食糖不受定額限制。由于軍力運送緊張，瓶裝可口可樂難以快速輸送到前線，伍德魯夫想出了在駐區(qū)設立裝瓶廠的點子，同時派遣248人隨軍提供生產(chǎn)服務，這些人被美國軍方授予“技術觀察員”的軍職，有“可口可樂上?！敝Q。這也是最初的可口可樂裝瓶廠的原型。二戰(zhàn)期

5、間，可口可樂公司在世界各戰(zhàn)區(qū)共建立了64家裝瓶廠，總計賣出100億瓶飲料。更重要的是，可口可樂與1000多萬美國士兵交上了朋友，把他們變成了顧客。到上世紀40年代末，可口可樂的銷售利潤達到了12.6億美元，其對手百事可樂同比只有2500萬美元。二戰(zhàn)之后可口可樂開始了真正的國際化道路，伍德魯夫的這個決定也被譽為“世界上最杰出的商業(yè)決定”之一。1、 可口可樂在歐洲 二戰(zhàn)之前，以酒類替代品為賣點的可口可樂，在歐洲市場沒有多少業(yè)績，還面臨著除了面臨醫(yī)學界的懷疑和來自酒商和釀酒業(yè)者的保護主義壓力。二戰(zhàn)對于可口可樂在歐洲的影響主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一、二戰(zhàn)期間，可口可樂公司不惜血本，讓美國大兵能以低價

6、喝到他們的汽水，和美國政府建立了良好的關系。戰(zhàn)后美國國力劇增，華盛頓當局極力為這家從亞特蘭大發(fā)跡的公司拓展地盤，美國政府以多種明示和暗示的手段，警告歐洲各國政府禁止可口可樂進口會產(chǎn)生不利影響：法國外交部擔心馬歇爾計劃可能泡湯；歐洲各國政府雖擔心可口可樂所帶來的文化沖擊，但怕因小失大，紛紛改變反對立場。第二、可口可樂公司讓部隊喝他們的汽水，可能出于愛國熱忱，甚至出于塑造其在國內的良好形象，但這么做也幫助它打開了歐洲市場。美國士兵喝可口可樂使得人們相信可口可是無害的。不可一世的美式作風，令某些人反感，但可口可樂進攻歐洲的行動大獲成功。不管是好是壞，這開啟了新式的營銷手法。2、 可口可樂在亞洲早在1

7、908年可口可樂就踏上了亞洲，在菲律賓銷售。亞洲作為新欣市場，可口可樂在亞洲的擴展的腳步不曾停止，除了印度外，其他市場都很順利。A、 可口可樂在中國可口可樂是最早進入中國的美國企業(yè)之一，其進入中國市場的歷史可追溯到上世紀20年代。1927年，可口可樂在上海落戶，隨后在天津、青島也相繼建立了裝瓶廠。1933年上海裝瓶廠成為當時可口可樂公司在美國境外最大的裝瓶工廠。1948年中國成為美國本土之外第一個銷量突破100萬箱的市場。新中國成立后，由于中美之間的特殊關系，可口可樂在中國的發(fā)展受到影響。中美建交后，可口可樂公司重返中國，可以說這之后才是可口可樂在中國真正發(fā)展的歷史。重返中國的可口可樂采取了四

8、步走的策略。第一步，從1979年到20世紀80年代初，從香港用火車把可口可樂產(chǎn)品運進內地，采取委托寄售方式，使可口可樂首先進入北京友誼商店和涉外飯店，代銷者可以無本得利，最初的年銷量只有約200噸。但可口可樂從此再次打開了進入中國市場的大門。第二步，贈送設備，促進進口原漿。第三步，投資辦廠，擴大市場。第四步，擴大可口可樂的社會影響，這主要從20世紀90年代起，可口可樂在中國積極參與各項社會公益、體育活動。這一系列活動不僅擴大了可口可樂本身的影響，而且提高了可口可樂在中國的聲譽，可口可樂成為老小皆知的暢銷飲料。通過這四部實現(xiàn)了在中國的直接投資的成功。B、 可口可樂在印度印度一直是可口可樂心中隱約

9、的痛。1977年遭印度政府驅逐出境的“禮遇”，可口可樂公司并不甘心就此退出；16年后，于1993年10月重新登陸印度之后，卻一直麻煩不斷。 2003年印度的“科學與環(huán)境中心”首次公開調查稱，可口可樂和百事可樂兩大公司在印度生產(chǎn)銷售的部分軟飲料中殺蟲劑含量超標；同年，印度衛(wèi)生部門警告該國民眾，可口可樂中含有污染成份，切忌飲用；同年12月26日，印度當?shù)胤ü倥锌煽诳蓸窋≡V，原因是在當?shù)貫E采用地下水，甚至還發(fā)生了當?shù)剞r(nóng)村婦女在企業(yè)大門口抗議；2004年2月17日當?shù)貗D女組織以保護國家利益之名向跨國公司訴訟，當?shù)卣羁煽诳蓸窂S關閉。 2006年，印度再爆可口可樂和百事可樂“有毒”事件，印度最高法院

10、下令要求百事和可口可樂公司公布它們秘方。對于可口可樂來說，公布120年的秘方，意味著什么？顯然，這顯然是不可能的事情。 為了解決問題美國政府再次出面，負責國際貿易的美國商務部副部長拉文表示，“此類行動對印度經(jīng)濟而言是一種倒退”。顯然，政治壓力只能使可口可樂更不受印度公眾“待見”?，F(xiàn)在印度依然有可口可樂，但是印度人卻更加喜歡自己的品牌大拇指。3、 可口可樂在非洲早在1929年已經(jīng)進入了非洲市場，可口可樂現(xiàn)在是非洲最大的雇主，擁有6.5萬個雇員以及160個工廠。可口可樂在非洲和中東的市場份額分別為29%，總計每年91億升的消費量?，F(xiàn)在，可口可樂已經(jīng)開展了大街小巷的廣告活動，試圖提高人均可口可樂消費

11、量。管理者價值20億美元的可口可樂和百事可樂股份的尼德德威斯（Ned Dewees）說，“非洲對可樂來說是一個巨大的市場?！笨煽诳蓸芬贿厡ふ以诜侵藁I資的機會，一邊增設飲料工廠和包裝產(chǎn)品研發(fā)。在未來的十年間，可口可樂計劃在非洲大陸投入120億美元。擴張的計劃將包括新的果汁飲料工廠，以滿足中產(chǎn)階級對橙汁、芒果汁以及其他熱帶水果飲料的需求。4、 可口可樂在拉丁美洲2011年可口可樂公司的財報顯示，整個第三季度，該公司軟飲料產(chǎn)品在北美及全球范圍內的銷售量同比增長了5%，其中，拉丁美洲市場產(chǎn)品的銷售量同比增長了7%。隨著發(fā)達國家市場的容量接近飽和，可口可樂公司對于拉丁美洲、印度及中國等新興市場的關注程度

12、不斷加大。拉丁美洲是除北美以外的最大的可口可樂市場，其中墨西哥擁有世界第二大可口可樂裝瓶產(chǎn)。（三） 總結不可否認，美國可口可樂已經(jīng)成為一個世界的公司，它在對外直接投資上是相當成功的。在對外投資上可口可樂常用的方法有直接建設裝瓶廠，收購當?shù)毓?，授權當?shù)貜S商裝瓶等等方法。成功的商業(yè)模式，本土化經(jīng)營的管理思想和多元化的產(chǎn)品線等使得可口可樂成為今天大家所看到的這樣一個世界上最大的飲料公司。二、 案例背景今天的世界是一個已經(jīng)不再是一個個孤立的國家，全球化步伐不斷加快，所有的企業(yè)都必須面對來自世界的各國的競爭對手的挑戰(zhàn)，不積極的面對競爭，努力得走出國門，走向世界，則企業(yè)不可能長盛不衰。在這種背景下研究國

13、際知名企業(yè)的全球化道路是很有必要的。首先，通過研究國際企業(yè)的全球化道路可以給本國企業(yè)借鑒，正所謂，站在巨人的肩膀上更容易成功，雖然成功的模式無法復制，但是，有些時候會為我們指明道路。其次，不論多么成功的企業(yè)，在全球化的過程中總會面臨著這樣和那樣的問題，都會有個別失敗的經(jīng)驗，如，可口可樂在印度市場一直無法取得成功。再者，可口可樂是最大的飲料公司，在各個市場上都有著他的競爭對手，對于他的成功研究可以使得競爭對手更好與之競爭。如百事是可口可樂最大的競爭的對手，相互了解競爭模式的，某種程度上使得百事在各個市場上有了競爭能力。最后，研究可口可樂的成功，可以為決策者提供決策的依據(jù)。如，在可口可樂試圖收購匯

14、源果汁的過程中，我們時不時的會回去看可口可樂在其他的國家的收購案例，使得可口可樂收購的方法目的很容易被發(fā)現(xiàn)，就能使得政府做出決策。2009年3月18日表示，可口可樂并購匯源未通過反壟斷調查，因為收購會影響或限制競爭，不利于中國果汁行業(yè)的健康發(fā)展。三、可口可樂直接投資模式成功因素分析（一） 裝瓶廠在前面的介紹中，我們已經(jīng)知道可口可樂的裝瓶廠的思想最早來源于二戰(zhàn)時期。二戰(zhàn)之后,特許裝瓶模式才開始正式進入管理層的決策意識中,他們確立了建立特許裝瓶系統(tǒng)為企業(yè)和品牌擴張的思路。1、本土化原則使特許裝瓶廠系統(tǒng)成為可能對本土化理念功高至偉的當屬提出者伍德夫,其理論精髓是 在當?shù)卦O立公司由當?shù)鼗I措資金 ,總公

15、司的原則是不出錢的 除可口可樂秘密配方的濃縮液外 ,一切設備材料運輸銷售等均由當?shù)厝俗灾谱赞k。伍德夫先生看中了公司的發(fā)展機會 ,借助第二次世界大戰(zhàn),果斷地宣布可口可樂公司將在全世界任何地方為美軍生產(chǎn)美分一瓶的可口可樂。此后，可口可樂公司借助特許裝瓶系統(tǒng) ,產(chǎn)量達到了世界飲料生產(chǎn)的最高紀錄。從太平洋東岸到易北河邊 ,可口可樂就像蒲公英種子似地飛到了亞歐許多國家。第二次世界大戰(zhàn)尚未結束 ,世界各地的可 口可樂裝瓶廠已經(jīng)增加到了64家. 2、特許裝瓶廠系統(tǒng)的主要運作方式通過合作伙伴與當?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)合資,簽訂一定年限的特許生產(chǎn)經(jīng)營合同 ,由其在限定區(qū)域內生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品 ,協(xié)同進行品牌維護和

16、發(fā)展。這是特許裝瓶系統(tǒng)的主要運作模式。產(chǎn)品的主要功能是滿足消費者的需求,假如產(chǎn)品能滿足大多數(shù)人的需求,良好的品牌形象也就在消費者心 目中樹立起來了。如果要讓一個企業(yè)的產(chǎn)品最大量 、最快地滿足不同細分市場、不同消費習慣的消費者 ,特許經(jīng)營模式是各種企業(yè)快速拓展的首選模式?？煽诳蓸饭静恢皇呛喓唵螁蔚刈尞?shù)仄髽I(yè)有經(jīng)營國際大品牌的機會 ,它更希望通過裝瓶廠系統(tǒng)達到品牌的快速擴張，永遠做品牌領跑者。3、特許裝瓶廠系統(tǒng)推出的成功幾十年來 ,可口可樂已經(jīng)在全球借本土之力建起了1200多家裝瓶廠 。以特許裝瓶理念為基礎 ,可口可樂的全球化策略獲得了極大的成功。例如 ,可口可樂公司在中國實施的特許裝瓶系統(tǒng)就是

17、一個成功的典范。自1979年進入中國市場以來 ,可 口可樂公司已投資十幾億美元與它的三個主要的裝瓶集團嘉里、太古以及中糧油合作建立了25個裝瓶廠 ,攫蓋了中國絕大部分的省市?，F(xiàn)在可口可樂中國有限公司已成為中國最大的飲料合資企業(yè)。二十幾年來 ,在中國許多地區(qū) , “可口可樂”已成為 “可樂”飲料的代名詞。4、特許裝瓶網(wǎng)絡使可口可樂系列品牌升值通過實行特許裝瓶系統(tǒng) ,使一個龐大而復雜的分銷體系井然有序 ,使財務控制能力大大加強 ,得以實現(xiàn)海外市場奇跡般擴大 并且每個裝瓶廠集中精力于本地市場的運作 ,當?shù)叵M者能在 “策略下滿意地消費,良好的品牌形象在他們心目中根深蒂固 同時根據(jù)各地市場不同的特點進

18、行有針對性的市場運作,極大地滿足了世界各地的消費者需求,提升了品牌的價值。首先,通過特許裝瓶系統(tǒng) ,不但積累了大量的當?shù)刭Y金，還節(jié)省了大量的獨自建立生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡的費用 。省下來的費用均用于進行當?shù)禺a(chǎn)品的推廣和媒體廣告投放。同時因為利用當?shù)刭Y金 ,可免去漫長的投資回收期 ,極大地降低了公司的資產(chǎn)密集度。其次 ,可口可樂公司由于出售產(chǎn)品濃縮液給各地裝瓶廠 ,濃縮液銷售所得有利于進行品牌的再投入。例如 ,可口可樂公司在中國出售產(chǎn)品濃縮液所獲得的收入基本上未當作利潤上交 ,而是用于可口可樂系列品牌在中國的發(fā)展及裝瓶廠系統(tǒng)在中國的壯大。在可口可樂系統(tǒng) ,評估工作業(yè)績,主要的指標不是銷量而是體現(xiàn)品牌

19、價值的市場占有率。其三 ,可口可樂公司認為自己首先是一個品牌公司 ,其次才是一個傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè) ,所以它堅決地實施統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略,對品牌進行統(tǒng)一的管理。品牌的價值很大程度上取決于統(tǒng)一的形象識別系統(tǒng)在消費者心目中所形成的共識。消費者對品牌的認知度越集中,品牌在消費者心目中的價值就越高。當可 口可樂品牌經(jīng)典的紅色標志席卷中國九州大地那一刻 ,也是 “可口可樂”品牌價值高度體現(xiàn)之時。其四 ,每四年一度的奧運會 ,作為奧運會的 “合作伙伴 ,可口可樂公司都要在此時大做文章在全世界的觀眾面前做品牌推廣。公司將舉辦城市的裝瓶廠扶持為模范廠 ,利用其周密的銷售網(wǎng)絡與快捷的銷售執(zhí)行 ,協(xié)同品牌推進策略

20、 ,掀起一陣 “紅色旋風” 。在此時 ,品牌的國際推廣與當?shù)劁N售相得益彰 ,相輔相成。其五 ,通過與合作伙伴和當?shù)匮b瓶廠合作 ,推出適合當?shù)叵M者的品牌 ,使品牌線延長。在中國 ,與嘉里系統(tǒng)推出的 “冰露” 、與太古系統(tǒng)運作的 “水森活” 、與中糧集團開發(fā)的 “醒目” 、 “天與地 ”等品牌,都極大地抓住了消費者需求 ,穩(wěn)固和擴大了市場份額,使企業(yè)向全方位發(fā)展 ,品牌向全方位延伸 。 其六 ,由于有裝瓶系統(tǒng)進行具體的市場執(zhí)行 ,可口可樂公司可從最繁雜的銷售事務中脫離出來,有利于專心進行品牌運作對品牌進行悉心的呵護和實施更長遠的品牌規(guī)劃。其七 ,要啟動新市場和開發(fā)空白市場，由于不是自己從總部抽調

21、資金獨立建廠，而是有合作伙伴協(xié)同當?shù)仫嬃掀髽I(yè)共同組建生產(chǎn)基地 ,所以建廠速度快,能及和快速地把握市場進入的有利時機 ,最快地將品牌輻射到空白區(qū)域 ,有利于品牌擴張?？梢钥闯?特許經(jīng)營是借力出海,將好的東西盡快傳播 ,盡快讓最大面積的區(qū)域和最大量的消費者享受到優(yōu)質的產(chǎn)品和服務,它使一個企業(yè)脫離了傳統(tǒng)的簡單的生產(chǎn)型發(fā)展方式 ,將企業(yè)最重要和最核心的價值品牌價值獨立出來 ,脫離出來 ,盡快延伸和發(fā)展。（二）本土化“本土化思維，本土化營銷”是可口可樂的全球化經(jīng)營策略的核心，例如，在中國，它不是用西方文化來改變中國人的消費觀念，相反，是選擇用中國文化來影響可口可樂的生產(chǎn)和營銷方式。正是首先有了觀念的“本

22、土化”策略，才指導可口可樂在中國有了一系列“本土化”的市場運作，包括運用適應中國市場的營銷方法，與中國合作伙伴共同開發(fā)中國品牌，為消費者提供優(yōu)質服務并成為當?shù)氐钠髽I(yè)公民. 1、與本土企業(yè)合作在上面的可口可樂裝瓶廠系統(tǒng)中已做了具體的介紹，這里不再重復。2、人才本土化在開發(fā)和占領中國市場的過程中，可口可樂公司最為獨特的一點就是“人才本土化”?？煽诳蓸饭居萌瞬呗缘睦碚摼枋牵?1)在市場當?shù)卦O立公司，所有員工都用當?shù)厝耍?2)銷售方針、人員培訓由總公司統(tǒng)一負責。正是這樣的原則，使可口可樂(中國)公司取得了迅猛而又卓有成效的發(fā)展。其人才本土化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在：（1）管理人員本土化。在中國，首先，99%

23、以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財務總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。其次，所有管理人員的交流語言，不但有流利的英語，還有流利的漢語，甚至可口可樂(中國)有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進行對話和開玩笑；有許多外籍同事還能用上粵語和其他方言。其三，所有文件來往均用中英文兩種文本。管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。 “玻璃天花板”的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除后顧之憂，踏踏實實地與企業(yè)共同成長，毫無顧慮地為企業(yè)長期服務。（2）一般員工的本土化。可口可樂公司管理層認為當?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨厚的條件：一是熟悉商情，能使可口可樂飲

24、料的銷售工作盡快融入當?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會受其工作影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩(wěn)定，當?shù)貑T工在本地安家，無后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。3、產(chǎn)品本土化事實上，繼可口可樂前總裁杜達富提出“本土化思維，本土化營銷”(Think local，act local)戰(zhàn)略以來，可口可樂在本土化方面的成功實踐一直備受業(yè)內稱道?！翱煽诳蓸飞a(chǎn)的產(chǎn)品中，絕大部分都是在中國生產(chǎn)、制造的，”一位長期觀察可口可樂的業(yè)內人士聲稱，可口可樂在中國的活動早已不限于原料采購和產(chǎn)品加工，中國已經(jīng)越來越成為其產(chǎn)品設計和研發(fā)中心。“從中國制造到中國創(chuàng)造，這是一個不斷轉化的過程

25、?！痹撊耸咳缡钦f。 據(jù)了解，不論是1927年初次入華，還是1979年伴隨中美關系解凍再度入華，可口可樂在當?shù)囟疾捎靡粋€頗為獨特的合作方式：特許裝瓶系統(tǒng)。特許裝瓶系統(tǒng)帶來的是原料采購和產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化。2007年，可口可樂斥資8000萬美元在上海新建一個全球創(chuàng)新及研發(fā)中心，以拓展其研發(fā)能力。新建的全球創(chuàng)新及研發(fā)中心是可口可樂公司全球發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵組成部分。在中國市場上，除經(jīng)營碳酸可樂這種產(chǎn)品外，90年代初，在天津生產(chǎn)“津美樂”和上海生產(chǎn)“雪菲力”汽水； 1996年，可口可樂首次推出為中國市場研制的“天與地”果汁和礦物質水晶牌；1997年8月，果碳酸飲料品牌“醒目”面世。4、 營銷本地化可口可樂的

26、廣告策略在全世界也是首屈一指的?？煽诳蓸饭镜那袄习逦榈吕蛴幸痪涿裕骸翱煽诳蓸?9.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢？”從歷史上看，可口可樂公司機以廣告投入巨大而取勝的。如今可口可樂在全球每年廣告費超過6億美元。中國市場也不例外，可口可樂在中國每年廣告投入高達幾千萬元。起初，可口可樂是以國際化形象出現(xiàn)在中國消費者面前的，所用廣告也是美國亞特蘭大版本。臨近20世紀末，可口可樂意識到，要當中國飲料市場的領導者，品牌融合中國文化才是長久之路。首先，體現(xiàn)在其廣告與中國文化的結合。中國人喜歡熱鬧，尤其是春節(jié)這個合家團聚的日子，而可口可樂廣告引人注目的手筆就是1997200

27、2一系列的春節(jié)賀歲片了。可口可樂賀歲片選擇了典型的中國情境拍攝，運用對聯(lián)、木偶、剪紙等中國傳統(tǒng)藝術，通過貼春聯(lián)、放煙花等民俗活動，來表現(xiàn)中國濃厚的鄉(xiāng)土味。其次，可口可樂積極選擇華人新生代偶像做形象代言人?？煽诳蓸芬回灢捎脽o差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。近來，可口可樂廣告策略把受眾集中到年輕人身上，廣告畫面以活力充沛的健康青年形象為主體。張惠妹，謝霆鋒，周杰倫等等受年輕人喜愛的明星都成了可口可樂的代言人。5、本土化的作用：通過對可口可樂本土化經(jīng)營的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)其中的奧秘。第一，本土化經(jīng)營使跨國公司取得“群眾基礎”。“老外”形象是無法和中國大多數(shù)消費群體接近的。要深入到中國內地廣大

28、市場，它們必須本土化，運用中國消費者習慣的營銷方式來溝通，運用當?shù)厝斯芾硎袌?，實質性融人當?shù)?，從而慢慢淡化自己的洋人形象，使本土消費者覺察不出它們是“老外”。第二，本土化經(jīng)營使跨國公司得到東道國政府“良好公民”的贊賞。要滲透中國這個大市場，跨國公司必須取得中國政府的信任和肯定。因此，它們除對中國政府的外資政策和國內投資政策加以研究外，往往是通過各種活動，不惜重金支持中國的公益事業(yè)，從而贏得“好公民”的形象。第三，本土化經(jīng)營有利于與本土企業(yè)競爭。最近幾年，中國本土的企業(yè)不斷成長，競爭力增強，他們土生土長，與本土消費者有天然的親和力，其營銷手法更容易被市場接受?？鐕疽蚕Ｍ柚诒就粱呗耘c本土企業(yè)開展競爭，才能很快建立自己的競爭優(yōu)勢，從而取得成功。（三）公關宣傳 上面也有提到，可口可樂公司在國際化的過程中十分重視公關宣傳，給群眾和政府一個好的印象。例如，日本地震之后，可口可樂公司成立可口可樂日本震后重建基金，承諾未來3年捐贈共25億日元(3,100萬美元)，用作援助日本地震及海嘯，協(xié)助災民和震后重建，當中包括早前公布捐贈合共6億日元(730萬美元)的現(xiàn)金和飲品。 在百年歷發(fā)展史中，可口可樂正是通過對公共宣傳的方法和時機的成功把握而使得企業(yè)的品牌價值得到最大程度的提升。歸結起來有三