目標管理培訓課程

1、2010年9月禮記中庸無計劃勿行動無計劃勿行動無預算勿開支，從緊從嚴控制無預算勿開支，從緊從嚴控制實施計劃Specific清晰明確具體Measurable可量化核算的Action-oriented行動導向的Realistic實際可行的Time-bound有時限要求的制定目標制定目標5項原則項原則是以結(jié)果而不是以行為表述的是以結(jié)果而不是以行為表述的是可度量和定量化的是可度量和定量化的是以行動計劃為支撐的是以行動計劃為支撐的具有挑戰(zhàn)性但卻是可以達到的具有挑戰(zhàn)性但卻是可以達到的具有清楚的時間框架具有清楚的時間框架是書面的是書面的是與組織的有關成員溝通過的是與組織的有關成員溝通過的經(jīng)營經(jīng)營目標目標 調(diào)

2、研預測經(jīng)營環(huán)境的變化調(diào)研預測經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢趨勢:l 宏觀大環(huán)境（宏觀大環(huán)境（STEEP）l 行業(yè)狀況（如競爭對手、行業(yè)狀況（如競爭對手、新進入者、替代產(chǎn)品等）新進入者、替代產(chǎn)品等）l 微觀環(huán)境（微觀環(huán)境（SWOT） 分析總結(jié)企業(yè)上期經(jīng)營指分析總結(jié)企業(yè)上期經(jīng)營指標運行情況及遺留問題標運行情況及遺留問題 上級要求上級要求指標分解落實指標分解落實制定實施計劃制定實施計劃做什么、為什么做什么、為什么如何做、怎樣做如何做、怎樣做目標人必要性可行性發(fā)展目標是期望值，是發(fā)展目標是期望值，是預期預期的結(jié)果；的結(jié)果；發(fā)展目標是企業(yè)在發(fā)展目標是企業(yè)在未來一段時間內(nèi)所要未來一段時間內(nèi)所要努力的努力的方向方向和所

3、和所要達到的水平。要達到的水平。發(fā)展目標確定后，就要考慮使用發(fā)展目標確定后，就要考慮使用何何種手段種手段、采取、采取何種措施何種措施、運用、運用何種何種方法來達到目標方法來達到目標，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確企業(yè)發(fā)展的階段戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，制定每個發(fā)展階段性和發(fā)展程度，制定每個發(fā)展階段的的具體目標和工作任務，以及達到具體目標和工作任務，以及達到發(fā)展目標必經(jīng)的實施路徑。發(fā)展目標必經(jīng)的實施路徑。全面預算，是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營全面預算，是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等作出的活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。企業(yè)應當預算安排。

4、企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預算期綜合考慮預算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，按照內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，序，編制年度全面預算。編制年度全面預算。（見內(nèi)控指引第15號：全面預算第二章第六條P30）（見內(nèi)控指引第2號：發(fā)展戰(zhàn)略第一章第二條P5）（見內(nèi)控指引第2號：發(fā)展戰(zhàn)略第二章第五條P6）發(fā)展戰(zhàn)略第三章第八條P6）解讀版P24PDCA教學計劃教學計劃教學目的教學目的達成目標達成目標控制控制控制控制計劃計劃組織組織實施實施指標計劃指標計劃資源計劃資源計劃作業(yè)計劃作業(yè)計劃預算

5、計劃預算計劃討論：討論：企業(yè)管理中實際存在的輕過程、重目標或重過程、輕目標情況教學計劃教學計劃教學目的教學目的達成目標達成目標要搞目標管理、計劃管理、預算管理、執(zhí)行管理不搞這些管理活動，必然是管理混亂，管理主要是解決內(nèi)耗目標管理（Management by Objectives，MBO）源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的管理的實踐一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大。”概括來說目標管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親

6、自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。 預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數(shù)字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細說明。通過預算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向。 目標和計劃目的和手段（行動方案）（商業(yè)計劃書、營銷策劃案）（客戶開發(fā)計劃、施工方案）計劃管理文件之一經(jīng)營（工作）目標二一一年一月經(jīng)營目標文件1.經(jīng)營目標1.1分類指標匯總1.1.1單項指標測算底表（預期的結(jié)果）斯蒂芬P羅賓斯第九版管理學第178頁 小企業(yè)：只有那些所有者兼管理者的人才對企業(yè)小企業(yè)：只有那些所有者兼管理者的

7、人才對企業(yè)的愿景以及如何實現(xiàn)愿景有所了解。非正式的計的愿景以及如何實現(xiàn)愿景有所了解。非正式的計劃通常缺乏連續(xù)性；雖然他在小企業(yè)中很普遍；劃通常缺乏連續(xù)性；雖然他在小企業(yè)中很普遍； 在正式的計劃中，覆蓋一個年度甚至幾個年度的在正式的計劃中，覆蓋一個年度甚至幾個年度的正式目標以書面的形式表達出來，并且為組織的正式目標以書面的形式表達出來，并且為組織的成員所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做成員所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作達成共識。實現(xiàn)目標的具體行動計劃也包的工作達成共識。實現(xiàn)目標的具體行動計劃也包含在正式計劃中，也就是說，管理者明確規(guī)定了含在正式計劃中，也就是說，管理者明確規(guī)定了

8、通過什么途徑使組織和組織的各個單元實現(xiàn)他們通過什么途徑使組織和組織的各個單元實現(xiàn)他們期望達到的目的。期望達到的目的。斯蒂芬P羅賓斯第九版管理學第178頁“十個有利于十個有利于”的指導原則的指導原則企業(yè)所有經(jīng)濟活動均應納入計劃（預算）管理體系，進行事前管控；通過編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制計劃（預算）差異，采取改進措施，確保計劃（預算）的執(zhí)行。對于計劃（預算）外的生產(chǎn)經(jīng)濟業(yè)務與事項，需即時上報上級管理部門審批；PDCA管理循環(huán)圖目標確定以后，要鼓足干勁力爭上游、多快好省地執(zhí)行PDCA管理示意圖管理示意圖aim聚焦目標aim聚焦目標“三缺一三缺一”現(xiàn)象之一：三無企業(yè)現(xiàn)象之一：三無企業(yè)

9、凡事預則立，不預則廢凡事預則立，不預則廢純粹的純粹的“三無三無”企業(yè)幾乎沒有企業(yè)幾乎沒有但但“目標、計劃、預算目標、計劃、預算”管理流于形式的卻很多管理流于形式的卻很多輕計劃、重行動，導致工作易于陷入盲動輕計劃、重行動，導致工作易于陷入盲動因為事前管控缺失，必然導致執(zhí)行走偏，甚至失控因為事前管控缺失，必然導致執(zhí)行走偏，甚至失控做企業(yè)不要相信做企業(yè)不要相信車到山前必有路車到山前必有路提出量化目標預算編制的指導思想預算編制的指導思想1 1、預算編制原則、預算編制原則 公司本財年的總營業(yè)額及稅前凈利潤比去年相比公司本財年的總營業(yè)額及稅前凈利潤比去年相比不低于不低于X%X%；費用率不能超過去年。費用率

10、不能超過去年。 財務部負責公司總體經(jīng)營編制的牽頭、指導和服財務部負責公司總體經(jīng)營編制的牽頭、指導和服務及監(jiān)控。務及監(jiān)控。2 2、預算執(zhí)行原則預算執(zhí)行原則： 誰支出，誰預算，誰控制；誰支出，誰預算，誰控制； 誰受益，誰承擔。誰受益，誰承擔。3 3、預算準確性將納入部門考核內(nèi)容之中。、預算準確性將納入部門考核內(nèi)容之中。預算預算PDCA整體聯(lián)系、循環(huán)上升整體聯(lián)系、循環(huán)上升輸入期望值輸入期望值SBU活動活動輸出滿意度輸出滿意度輸入指令輸入指令SBU活動活動輸出的結(jié)果與指令期望值對比，滿意評價程度輸出的結(jié)果與指令期望值對比，滿意評價程度重點、難點發(fā)展目標是個期望值，是發(fā)展目標是個期望值，是預期的結(jié)果，發(fā)

11、展目標就預期的結(jié)果，發(fā)展目標就是企業(yè)在未來一段時間內(nèi)是企業(yè)在未來一段時間內(nèi)所要努力的方向和所要達所要努力的方向和所要達到的水平。到的水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明企業(yè)在體規(guī)劃，表明企業(yè)在每個發(fā)展階段的具體每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實目標、工作任務和實施路徑。施路徑。見2010版企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略什么是目標？什么是計劃？目標和計劃的區(qū)別硬指標硬指標軟指標軟指標見2010版企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略什么是目標？什么是計劃？目標和計劃的區(qū)別突出主業(yè)突出主業(yè)不能激進不能激進不能保守不能保守 發(fā)展目標確定后，就要

12、考慮發(fā)展目標確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來達到目標，即編運用何種方法來達到目標，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，制定每個發(fā)展階段的具體目標和制定每個發(fā)展階段的具體目標和工作任務，以及達到發(fā)展目標必工作任務，以及達到發(fā)展目標必經(jīng)的實施路徑經(jīng)的實施路徑 工程要搞規(guī)劃設計，才能得工程要搞規(guī)劃設計，才能得出預算，否則只能是估算，即粗出預算，否則只能是估算，即粗估冒算估冒算相信車到山前必有路，是忽視計劃作用的表現(xiàn) 企業(yè)應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領導，企業(yè)應當加強對

13、發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領導，制定詳細的年度工作計劃，通過編制全面預算，將制定詳細的年度工作計劃，通過編制全面預算，將年度目標進行分解、落實，確保企業(yè)發(fā)展目標的實年度目標進行分解、落實，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。此外，還要加強對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓，通過現(xiàn)。此外，還要加強對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、薪酬調(diào)整、財務安排、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、薪酬調(diào)整、財務安排、管理變革等配套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。管理變革等配套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。如何實施發(fā)展戰(zhàn)略？如何實施發(fā)展戰(zhàn)略？ 全面預算，是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活全面預算，是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等作出的

14、預算安排。動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因綜合考慮預算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。程序，編制年度全面預算。全面預算和如何編制預算？全面預算和如何編制預算？ 全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、實施的預算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)

15、化配置企業(yè)資源，提升企評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率，成為促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。正業(yè)運行效率，成為促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國著名管理學家戴維如美國著名管理學家戴維奧利所指出的那樣：全面預算奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。個體系之中的管理控制方法之一。全面預算全面預算非常重要的管理控制方法非常重要的管理控制方法國家國家政策法律政策法律經(jīng)濟經(jīng)濟發(fā)展前景發(fā)展前景技術技術變革信息變革信息自然自然資源條件資源條件社會社會整體環(huán)境

16、整體環(huán)境企業(yè)上期企業(yè)上期遺留問題遺留問題行業(yè)特點行業(yè)特點競爭對手競爭對手議價能力議價能力替代替代產(chǎn)品（服務）產(chǎn)品（服務）內(nèi)部內(nèi)部優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢劣勢產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期生命周期外部外部機遇威脅機遇威脅一、宏觀環(huán)境一、宏觀環(huán)境掃描掃描二、行業(yè)環(huán)境二、行業(yè)環(huán)境掃描掃描三、微觀環(huán)境三、微觀環(huán)境掃描掃描提出目標任務提出目標任務一、宏觀環(huán)境一、宏觀環(huán)境掃描掃描二、行業(yè)環(huán)境二、行業(yè)環(huán)境掃描掃描三、微觀環(huán)境三、微觀環(huán)境掃描掃描設定目標企業(yè)經(jīng)營環(huán)境企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化趨勢變化趨勢企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃目標、計劃、預算發(fā)展目標、戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略目標計劃目標計劃“三缺一三缺一”現(xiàn)象之一現(xiàn)象之一“三缺一三缺一”現(xiàn)象之二現(xiàn)象之

17、二“三缺一三缺一”現(xiàn)象之三現(xiàn)象之三“三缺一三缺一”現(xiàn)象之四現(xiàn)象之四“貌合神離貌合神離”和和“若即若離若即若離”各自為政、各自為戰(zhàn)各自為政、各自為戰(zhàn)日清、周評、月排位、日清、周評、月排位、季警示、半年過關、季警示、半年過關、年度表彰年度表彰評估、考核評估、考核與設定的目標對比找出偏差分析原因提出績效改進建議指揮、協(xié)調(diào)、激勵、控制指揮、協(xié)調(diào)、激勵、控制(OEC)執(zhí)行力是主動力，沒有主動的執(zhí)行力執(zhí)行力是主動力，沒有主動的執(zhí)行力就沒有核心競爭力，贏在執(zhí)行就沒有核心競爭力，贏在執(zhí)行目標確定了以后，要鼓足干勁力爭上游、多快好省地執(zhí)行為實現(xiàn)目標而制定的為實現(xiàn)目標而制定的為控制提供依據(jù)為控制提供依據(jù)人財物資源

18、組合配置人財物資源組合配置作業(yè)計劃、行動計劃作業(yè)計劃、行動計劃作業(yè)標準、程序時限、進度、頻率落實相關責任人形成具體實施方案實施方案u投入產(chǎn)出的預先核算投入產(chǎn)出的預先核算u為財務控制提供依據(jù)為財務控制提供依據(jù)u誰執(zhí)行預算，誰編制誰執(zhí)行預算，誰編制提交預算草案提交預算草案u對口審核集中審議對口審核集中審議u誰的娃娃誰報誰的娃娃誰報提交預算草案提交預算草案依據(jù)嚴謹依據(jù)嚴謹:環(huán)境分析環(huán)境分析數(shù)據(jù)真實準確合理數(shù)據(jù)真實準確合理為控制提供依據(jù)為控制提供依據(jù)宏觀、行業(yè)、微觀宏觀、行業(yè)、微觀（STEEP、SWOT）u目標是預期的結(jié)果目標是預期的結(jié)果期望的產(chǎn)出期望的產(chǎn)出編制、審批、下達（三書一表）編制、審批、下達

19、（三書一表）OBS/WBS/OEC（例會（例會/培訓）培訓）凡事預則立、不預則廢凡事預則立、不預則廢工作記錄表工作記錄表100%追蹤、檢查追蹤、檢查問責、警示問責、警示日清、周評、月排位、日清、周評、月排位、季警示、半年過關、季警示、半年過關、年度表彰年度表彰評估、考核評估、考核與設定的目標對比找出偏差分析原因提出績效改進建議指揮、協(xié)調(diào)、激勵、控制指揮、協(xié)調(diào)、激勵、控制(OEC)執(zhí)行力是主動力，沒有主動的執(zhí)行力執(zhí)行力是主動力，沒有主動的執(zhí)行力就沒有核心競爭力，贏在執(zhí)行就沒有核心競爭力，贏在執(zhí)行目標確定了以后，要鼓足干勁力爭上游、多快好省地執(zhí)行為實現(xiàn)目標而制定的為實現(xiàn)目標而制定的為控制提供依據(jù)為

20、控制提供依據(jù)人財物資源組合配置人財物資源組合配置作業(yè)計劃、行動計劃作業(yè)計劃、行動計劃作業(yè)標準、程序時限、進度、頻率落實相關責任人形成具體實施方案實施方案u投入產(chǎn)出的預先核算投入產(chǎn)出的預先核算u為財務控制提供依據(jù)為財務控制提供依據(jù)u誰執(zhí)行預算，誰編制誰執(zhí)行預算，誰編制提交預算草案提交預算草案u對口審核集中審議對口審核集中審議u誰的娃娃誰報誰的娃娃誰報提交預算草案提交預算草案依據(jù)嚴謹依據(jù)嚴謹:環(huán)境分析環(huán)境分析數(shù)據(jù)真實準確合理數(shù)據(jù)真實準確合理為控制提供依據(jù)為控制提供依據(jù)宏觀、行業(yè)、微觀宏觀、行業(yè)、微觀（STEEP、SWOT）u目標是預期的結(jié)果目標是預期的結(jié)果期望的產(chǎn)出期望的產(chǎn)出編制、審批、下達（三書

21、一表）編制、審批、下達（三書一表）OBS/WBS/OEC（例會（例會/培訓）培訓）凡事預則立、不預則廢凡事預則立、不預則廢工作記錄表工作記錄表100%追蹤、檢查追蹤、檢查問責、警示問責、警示控制控制控制控制PDCA計劃計劃組織組織實施實施PlanDoControlAim企業(yè)內(nèi)控規(guī)范（見五部委2008文件）計劃 實施 控制 目標6W3H名詞解釋：名詞解釋： WhichHow When Where Who Why What 哪些關鍵點哪些關鍵點KPI 哪些關鍵點哪些關鍵點KPI如何交易如何交易如何做成如何做成買（賣）什么買（賣）什么為什么買（賣）為什么買（賣）何地買（賣）何地買（賣）何時買（賣）何時買（賣）做什么做什么為什么這樣做為什么這樣做誰做誰做何地做何地做何時做（時效進度頻率）何時做（時效進度頻率）買（賣）多少數(shù)量買（賣）多少數(shù)量達成多少數(shù)量、質(zhì)的量達成多少數(shù)量、質(zhì)的量How much誰構(gòu)成市場誰是市場的主體誰構(gòu)成市場誰是市場的主體誰參與買（賣）誰參與買（賣）How many收入成本費用收入成本費用利潤的預算是多少利潤的預算是多少收入成本費用利潤是多少收入成本費用利潤是多少6W3H名詞解釋名詞解釋 序序名