我國企業(yè)全面預算管理所存在的問題及改進方法

1、我國企業(yè)全面預算管理所存在的問題及改進方法                        論文關(guān)鍵字：全面預算管理問題改進 論文摘要：全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義。然而，目前我國大多企業(yè)在全面預算管理方面還存在一些問題。本

2、文分析了企業(yè)全面預算管理的幾個誤區(qū)并提出了相應措施，以真正做好全面預算管理，提高企業(yè)效益。 一、全面預算管理及其原則 全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務結(jié)果。按其涉及的業(yè)務活動領(lǐng)域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業(yè)務預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。 全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，

3、并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 全面預算管理具有以下原則：(1)動態(tài)性。全面預算不僅僅是某個時點的預算，而且是一個滾動式的概念，是持續(xù)不斷的。全面預算管理必須分析各種動態(tài)環(huán)境變化如集團企業(yè)的生命周期等，不同的時期其預算管理也各不相同；(2)機制性。全面預算本身是個機制化的過程，具有鮮明的程序性，需要立項、編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、考評等，它是自我約束、自我管理的一種機制；(3)市場性。財務預算本身是圍繞市場運作調(diào)控集團企業(yè)的經(jīng)營，因此全面預算管理是以效益為出發(fā)點，以市場為導

4、向，以集團企業(yè)財務管理體系為保障進而全面控制集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的市場化的計劃管理模式；(4)應用性。集團企業(yè)財務預算管理具有明顯的實際應用性，目的明確。它不僅僅是一種理念，還是工作的具體規(guī)劃，根本目的是提高行業(yè)工作效率，促進集團企業(yè)的發(fā)展。 二、我國企業(yè)實施全面預算管理過程中存在的問題 近年來，隨著我國加入WTO，人們越來越認識到在未來經(jīng)濟一體化的環(huán)境中，競爭能力的提高只能源于企業(yè)內(nèi)部管理能力的提高。但是，由于預算管理在我國的發(fā)展時間比較短，從總體上看，預算管理在我國企業(yè)中的應用還不普遍。即使是實施了預算管理的企業(yè)，其應用水平與發(fā)達國家之間也存在很大差距，還存在很多認識與實務方面的盲區(qū)，在其

5、科學性和合理性方面有待改進。 1、對全面預算管理認識不到位 企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導致全面預算管理陷入困境。 目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的

6、認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。   

7、;                          2、預算編制方法過于模式化 預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。 不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算

8、和概率預算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；(3)承認歷史水平的合理性。 盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。 事實上,預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素；二是通過預算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急；三是確保各種經(jīng)濟

9、行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。 3、預算松弛 目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程,表現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關(guān)的信息而上級不擁有，這

10、種不對稱表現(xiàn)在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算。 4、全面預算管理的控制和考評機制不健全 目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定

11、預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。 具體表現(xiàn)如下： （）指標體系不完善 預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式,它通過業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流的整合，明確適當?shù)姆謾?quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源合理配置，做出高度協(xié)同戰(zhàn)略有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)進行，價值穩(wěn)步增加的目標。預算管理將整合業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流，其指標必然要涉及到這四流，而現(xiàn)實中令人遺憾的是全面預算管理的指標往往是不很全面，這使全面預算

12、在實踐中遇到很大困難。 （）預算能否批準主要取決于管理層對預算的滿意程度 預算草案上報后,預算的審批就成為關(guān)鍵。預算審批是企業(yè)實施預算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)人認為這是一個討價還價的爭論過程。實務中，大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預算草案時，多以預算結(jié)果滿意度作為主要依據(jù)，只要預算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現(xiàn)，不符合預算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰(zhàn)略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預算編制的內(nèi)容是否完整，預算指標的計算方法或確

13、定原則是否與企業(yè)預算制度規(guī)定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結(jié)果。因此，在審批預算時，企業(yè)管理層應成立專門的預算管理委員會，由與預算內(nèi)容有關(guān)的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理委員會綜合考慮，決定是否批準預算草案。                       

14、60;     （）缺乏有效的激勵措施 在我國，企業(yè)考核和獎懲措施落實不到位，已經(jīng)成了影響企業(yè)預算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因。在我國許多企業(yè)中，獎勵容易、處罰難，要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰，這些都使偏離預算目標行為處于失控狀態(tài)，預算管理的效果受到相當大的影響。另外，在考核中缺乏應有的激勵機制使考核工作流于形式，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，使整個預算工作名存實亡。 論文關(guān)鍵字：全面預算管理問題改進 論文摘要：全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優(yōu)

15、化企業(yè)管理的方法。推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義。然而，目前我國大多企業(yè)在全面預算管理方面還存在一些問題。本文分析了企業(yè)全面預算管理的幾個誤區(qū)并提出了相應措施，以真正做好全面預算管理，提高企業(yè)效益。 一、全面預算管理及其原則 全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務結(jié)果。按其涉及的業(yè)務活動領(lǐng)域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算；非財

16、務預算主要是指業(yè)務預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。 全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 全面預算管理具有以下原則：(1)動態(tài)性。全面預算不僅僅是某個時點的預算，而且是一個滾動式的概念，是持續(xù)不斷的。全面預算管理必須分析各種動態(tài)環(huán)境變化如集團企業(yè)的生命周期等，不同的時期其預算管理也各不相同；(2)機制性。全面預算本身是個機制化的過程，具有鮮明的程序性，需要立項、編制、審批、

17、執(zhí)行、監(jiān)督、考評等，它是自我約束、自我管理的一種機制；(3)市場性。財務預算本身是圍繞市場運作調(diào)控集團企業(yè)的經(jīng)營，因此全面預算管理是以效益為出發(fā)點，以市場為導向，以集團企業(yè)財務管理體系為保障進而全面控制集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的市場化的計劃管理模式；(4)應用性。集團企業(yè)財務預算管理具有明顯的實際應用性，目的明確。它不僅僅是一種理念，還是工作的具體規(guī)劃，根本目的是提高行業(yè)工作效率，促進集團企業(yè)的發(fā)展。 二、我國企業(yè)實施全面預算管理過程中存在的問題 近年來，隨著我國加入WTO，人們越來越認識到在未來經(jīng)濟一體化的環(huán)境中，競爭能力的提高只能源于企業(yè)內(nèi)部管理能力的提高。但是，由于預算管理在我國的發(fā)展時間比

18、較短，從總體上看，預算管理在我國企業(yè)中的應用還不普遍。即使是實施了預算管理的企業(yè)，其應用水平與發(fā)達國家之間也存在很大差距，還存在很多認識與實務方面的盲區(qū)，在其科學性和合理性方面有待改進。 1、對全面預算管理認識不到位 企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法,并對各種預算

19、進行匯總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導致全面預算管理陷入困境。                             目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。

20、全面預算管理是集業(yè)務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內(nèi)容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。 2、預算編制方法過于模式化 預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有

21、著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。 不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；(3)承認歷史水平的合理性。 盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。 事實上,預算

22、管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素；二是通過預算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急；三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。 3、預算松弛 目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預算中，目標不

23、一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程,表現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算。 4、全面預算管理的控制和考評機制不健全 目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理

24、制度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應給予重視，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。 具體表現(xiàn)如下： （）指標體系不完善 預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式,它通過業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流的整合，明確適當?shù)姆謾?quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源合理配置，做出高度協(xié)同戰(zhàn)略有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)進行，價值穩(wěn)步增加的目標。預算管理將整合業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流，其指標必然要涉及到這四流，而現(xiàn)實中令人遺憾的是全面預算管理的指標往往是不很全面，這使全面預算在實踐中遇到很大困難。           &#