基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理教材

1、 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理 主講：郭健 一、企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理1、案例分析 某汽車集團自1997年進入汽車領(lǐng)域以來，大致經(jīng)歷三個發(fā)展階段。在每個階段中該汽車集團的戰(zhàn)略都有所不同。 第一階段（1998-2002年）簡單造車，價格取勝階段。造老百姓買得起的轎車。用最低價位實現(xiàn)中國轎車進入家庭。 第二階段（2003-2007年）全面創(chuàng)新，技術(shù)提升階段。造老百姓買得起的好車。汽車以質(zhì)量取勝；企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力，擁有自有技術(shù)和自主品牌。 第三階段（2008-2015年）全面轉(zhuǎn)型，全球戰(zhàn)略階段。造全世界最安全、最節(jié)能、最環(huán)保的好車。讓我們的汽車跑遍全球。爭取用3到5年的時間完成從單純的低成本戰(zhàn)略

2、向高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、國際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。到2015年在海外建立15個生產(chǎn)基地，實現(xiàn)三分之二的汽車外銷的目標。使該汽車集團成為國際上有競爭力的品牌。第一階段的戰(zhàn)略說明 第一階段，19982002年，國內(nèi)汽車市場呈現(xiàn)高價壟斷的格局，家庭轎車擁有量非常少,該汽車集團只能以價格優(yōu)勢打入市場，“造老百姓買得起的轎車”這個使命首先明確地闡明了該汽車集團將以經(jīng)濟型家庭轎車為經(jīng)營主線，以國內(nèi)老百姓為首要顧客群，以低價為經(jīng)營戰(zhàn)略進入國內(nèi)市場；同時，其使命還透露出一種信念，就是讓顧客得到實惠，體現(xiàn)了非常強烈的市場觀念，而目標中“最低價位”也很好地詮釋了企業(yè)的努力方向。但是第一階段的使命和目標主要著眼于市場，對

3、企業(yè)自身發(fā)展的要求并沒有很好地體現(xiàn)出來。第二階段的戰(zhàn)略說明 第二階段，20032007年，在該汽車集團生產(chǎn)的汽車質(zhì)量備受質(zhì)疑的情況下，其重新調(diào)整了使命，將“轎車”改為“好車”，單一個“好”字就讓企業(yè)使命多出了許多內(nèi)涵。首先，企業(yè)在保證相對低的價位同時，質(zhì)量成為成功的關(guān)鍵要素；其次，“好車”在于顧客的評價，始終堅持以市場需求為導(dǎo)向的價值觀；再者，企業(yè)如何才能做好，是靠買國外先進的技術(shù)和設(shè)備，還是從造車理念還是技術(shù)都自主研發(fā)，企業(yè)在目標中清楚地已經(jīng)說明。第二階段的使命和目標雖然較第一階段有了新的含義，并且也對企業(yè)自身發(fā)展提出了更高的要求，但經(jīng)營范圍和視野還有所局限性。第三階段的戰(zhàn)略說明 第三階段，

4、第三階段，2008201520082015年，該汽車集團開始全面轉(zhuǎn)型，對年，該汽車集團開始全面轉(zhuǎn)型，對企業(yè)使命重新定義。首先，使命體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營范圍開企業(yè)使命重新定義。首先，使命體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營范圍開始由國內(nèi)轉(zhuǎn)向全世界，市場范圍被進一步拓寬；其次，將始由國內(nèi)轉(zhuǎn)向全世界，市場范圍被進一步拓寬；其次，將“環(huán)保、節(jié)能、安全環(huán)保、節(jié)能、安全”作為作為“好車好車”的關(guān)鍵性指標，將側(cè)的關(guān)鍵性指標，將側(cè)重在這三個方面做得極致，其中重在這三個方面做得極致，其中“環(huán)保、節(jié)能環(huán)保、節(jié)能”體現(xiàn)了企體現(xiàn)了企業(yè)社會責任，重視環(huán)境保護，做得可持續(xù)發(fā)展，而業(yè)社會責任，重視環(huán)境保護，做得可持續(xù)發(fā)展，而“安全安全”作為汽車最

5、為關(guān)鍵性的一個品質(zhì)要素，在企業(yè)使命中強作為汽車最為關(guān)鍵性的一個品質(zhì)要素，在企業(yè)使命中強調(diào)出來也充分體現(xiàn)了企業(yè)調(diào)出來也充分體現(xiàn)了企業(yè)“重視生命重視生命”的經(jīng)營理念；再者的經(jīng)營理念；再者；先前使命中；先前使命中“買得起買得起”這三個字已經(jīng)刪除，意味著企業(yè)這三個字已經(jīng)刪除，意味著企業(yè)開始著手走品質(zhì)路線、高端路線，隨著生活水平的提升，開始著手走品質(zhì)路線、高端路線，隨著生活水平的提升，這也符合顧客的需求的。另外，從第三階段的這也符合顧客的需求的。另外，從第三階段的使命使命和目標和目標上看，該汽車集團開始由單一的市場擴張向不斷加強品牌上看，該汽車集團開始由單一的市場擴張向不斷加強品牌建設(shè)，提高國際競爭力方

6、向發(fā)展，并且將海外市場作為企建設(shè)，提高國際競爭力方向發(fā)展，并且將海外市場作為企業(yè)集團將來的主要銷售市場。業(yè)集團將來的主要銷售市場。企業(yè)使命和目標 企業(yè)使命是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由。包括企業(yè)目的、企業(yè)宗旨、經(jīng)營哲學(xué)。 企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體化。企業(yè)的各項目標必須從“企業(yè)是什么？它將會是什么？它應(yīng)該是什么？”引導(dǎo)出來。它不是一種抽象，而是行動的指南和承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命，也是一種用以衡量工作成績的標準，是企業(yè)的基本戰(zhàn)略。企業(yè)目的 是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。 對于營利組織而言，企業(yè)的生存、發(fā)展、獲利三個經(jīng)濟目的不斷地演繹和平衡決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)宗旨 旨在闡述企業(yè)長

7、期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明企業(yè)目前和將來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。包括企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個方面。 企業(yè)宗旨反映企業(yè)定位。定位是其采取適應(yīng)所處的環(huán)境。經(jīng)營哲學(xué) 是企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確定價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。 其主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標以及經(jīng)營風格等方面體現(xiàn)出來。 經(jīng)營哲學(xué)同樣影響著企業(yè)的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。企業(yè)使命定位對經(jīng)營范圍和業(yè)績的影響 案例一 美國一家復(fù)印機生產(chǎn)企業(yè)的宗旨從我們生產(chǎn)復(fù)印機”向“我們提高辦公效率”轉(zhuǎn)變。十幾年來，大力進行業(yè)務(wù)改組，成功將從生產(chǎn)黑白模擬式復(fù)印機為主要產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型成

8、為一個數(shù)字化、彩色和文件解決方案的供應(yīng)商。為全球提供全行業(yè)最齊全的文件處理產(chǎn)品和服務(wù)：復(fù)印機、打印機、傳真機、掃描儀、桌面軟件、數(shù)碼打印和出版系統(tǒng)、耗材、以及提供從現(xiàn)場文件生產(chǎn)到系統(tǒng)集成的一系列文件管理服務(wù)。案例二 進入二十世紀，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營理念從“生產(chǎn)足夠的好藥，滿足人民需要”向“關(guān)愛生命，呵護健康”轉(zhuǎn)變，國際制藥大企業(yè)以“讓人們少吃藥”的新理念構(gòu)筑醫(yī)藥企業(yè)文化，走大健康產(chǎn)業(yè)之路。醫(yī)療模式也由單純病后治療轉(zhuǎn)向“保健、預(yù)防、治療、康復(fù)”相結(jié)合，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開始實施“預(yù)防前移戰(zhàn)略”，將研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)重點遷移到預(yù)防領(lǐng)域。 明茨伯格的5P戰(zhàn)略: 戰(zhàn)略是一種計劃； 戰(zhàn)略是一種計謀； 戰(zhàn)

9、略是一種模式； 戰(zhàn)略是一種定位； 戰(zhàn)略是一種觀念。企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次與組織體系 公司戰(zhàn)略（企業(yè)整體戰(zhàn)略）企業(yè)最高管理層 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）事業(yè)部門管理層 職能戰(zhàn)略（部門戰(zhàn)略）職能部門管理層 企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征： 1、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)使命相關(guān)聯(lián)。企業(yè)使命是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由。包括企業(yè)的目的、企業(yè)的宗旨和定位、經(jīng)營哲學(xué)。 2、企業(yè)戰(zhàn)略有明確的目標體系。 3、是重大的、帶有全局性的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略的功能是對企業(yè)整體的管理，要改變企業(yè)與外部的關(guān)系；明確企業(yè)發(fā)展方向，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢；規(guī)劃企業(yè)盈利模式，定位產(chǎn)品和市場；獲得協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施

10、和控制。 戰(zhàn)略變革管理：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革。 戰(zhàn)略變革的時機選擇：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機性變革。 戰(zhàn)略管理中的權(quán)力和利益相關(guān)者。 全面預(yù)算 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號全面預(yù)算所稱全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。 預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略預(yù)測和規(guī)劃及決策基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃。全面預(yù)算的特征 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和全面 預(yù)算工作是密不可分的 預(yù)算目標必須和年度經(jīng)營目標一致 預(yù)算是定量展開的計劃 預(yù)算是特定期間的計劃 預(yù)算是企業(yè)績效考評的重要依據(jù) 全面預(yù)算的層次 責任中心的預(yù)算（個別

11、預(yù)算） 集團的總預(yù)算（合并預(yù)算）全面預(yù)算的結(jié)構(gòu) 全面預(yù)算的功能和作用 奮斗目標 協(xié)調(diào)工具 控制標準 考核依據(jù)全面預(yù)算管理的組織體系（1） 全面預(yù)算管理委員會全面預(yù)算決策機構(gòu) （其成員由企業(yè)的總經(jīng)理及其他高管構(gòu)成，并由董事會批準） 主要職責： 1、擬定全面預(yù)算政策和程序，指導(dǎo)全面預(yù)算的編制工作； 2、對各級預(yù)算責任主體上報的預(yù)算進行審核與修正； 3、將修改好的預(yù)算提交董事會審核批準； 4、下達已批準的預(yù)算并組織實施； 5、監(jiān)控預(yù)算、檢查結(jié)果、裁決預(yù)算糾紛； 6、根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎勵意見。全面預(yù)算管理的組織體系（2） 全面預(yù)算管理辦公室全面預(yù)算的日常管理機構(gòu) 在全面預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)

12、下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作。由分管財務(wù)的副總兼任全面預(yù)算管理辦公室的主任。集團財務(wù)部的部長兼任執(zhí)行主任。具體負責全面預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等工作。全面預(yù)算管理的組織體系（3） 全面預(yù)算的執(zhí)行單位各種責任中心 主要職責： 1、制定本責任中心的業(yè)務(wù)計劃、項目計劃和預(yù)算草案； 2、執(zhí)行批準下達的預(yù)算； 3、對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析并上報分析報告； 4、在授權(quán)范圍內(nèi)配置資源。說明 全面預(yù)算管理是一個持續(xù)改進的過程。主要由全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制、考核環(huán)節(jié)組成。 實施全面預(yù)算管理需要關(guān)注的 主要風險 不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營； 預(yù)算目標不合

13、理、編制方法不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費和發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)； 預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴，可能導(dǎo)致預(yù)算流于形式。二、全面預(yù)算與年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標 企業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、競爭環(huán)境分析、市場環(huán)境分析。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：資源分析、能力分析、核心競爭力分析企業(yè)預(yù)測 經(jīng)濟發(fā)展趨勢預(yù)測； 產(chǎn)業(yè)升級預(yù)測； 技術(shù)創(chuàng)新預(yù)測； 金融市場環(huán)境預(yù)測； 產(chǎn)品價格預(yù)測； 其他方面預(yù)測。預(yù)測技術(shù) 定性預(yù)測技術(shù)：如經(jīng)驗分析方法、專家意見方法等。 定量預(yù)測技術(shù)：數(shù)據(jù)分析（就是通過給定的數(shù)據(jù)集的分析，以確定這些數(shù)據(jù)之間的關(guān)系和數(shù)據(jù)模式），如回歸分析、時間序列分析等；模型分析（就是通過建

14、立數(shù)學(xué)模型，以確定不同因素之間的關(guān)系），如學(xué)習(xí)曲線模型、本量利分析法等；不確定分析（就是考察未來可能出現(xiàn)的各種結(jié)果以及這些結(jié)果出現(xiàn)的可能性）如期望值分析法、敏感性分析法、蒙特卡洛模擬分析法等。說明 企業(yè)預(yù)算必須以企業(yè)經(jīng)營目標為直接和主要依據(jù)，將企業(yè)預(yù)算期的總體經(jīng)營目標予以具體化、系統(tǒng)化的分解。要從長期戰(zhàn)略目標出發(fā)，客觀分析內(nèi)外環(huán)境變化，正確使用預(yù)測技術(shù)和方法，在基礎(chǔ)上設(shè)立企業(yè)計劃經(jīng)營活動應(yīng)實現(xiàn)的目標。通過確定年度經(jīng)營目標，企業(yè)的最高層可以向各級預(yù)算執(zhí)行單位傳達戰(zhàn)略意圖，并為預(yù)算目標的確定提高依據(jù)。 企業(yè)的年度經(jīng)營目標由兩個要素組成：一是年度經(jīng)營指標的體系；二是指標的目標值企業(yè)增長實現(xiàn)的方式（從

15、資金來源上看） 完全依靠內(nèi)部資金增長； 主要依靠外部資金增長； 平衡增長。完全依靠內(nèi)部資金增長 有些小企業(yè)無法取得借款，有些大企業(yè)不愿意借款，它們主要依靠內(nèi)部積累實現(xiàn)增長。內(nèi)部有限的財務(wù)資源往往會限制企業(yè)的發(fā)展使其無法充分利用擴大企業(yè)財富的機會。主要依靠外部資金增長 從外部籌資，包括增加債務(wù)和股東投資，也可以實現(xiàn)增長。但主要依靠外部資金增長是不可持續(xù)的，不能持久的。增加負債會使企業(yè)的財務(wù)風險增加，籌資能力下降，最終會使借款能力完全喪失；通過增發(fā)股票等方式增加股東投資，不僅會分散控制權(quán)，而且會稀釋每股收益，除非追加投資有更高的報酬率，否則不能增加股東的財富。平衡增長 就是保持目前的財務(wù)結(jié)構(gòu)和與此

16、有關(guān)的財務(wù)風險按股東權(quán)益的增長比例增加借款，以支持銷售的增長。這種增長，一般不會消耗權(quán)益的財務(wù)資源，是一種可持續(xù)增長。1、可持續(xù)增長速度的確定 企業(yè)可持續(xù)增長是一種不消耗財務(wù)資源的企業(yè)增長方式。是指不對外股權(quán)籌資、不改變經(jīng)營效率和財務(wù)政策時的企業(yè)銷售所能達到的最大增長率。 可持續(xù)增長率=股東權(quán)益增長率可持續(xù)增長速度的計算 可持續(xù)增長率=銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率期初股東權(quán)益期末總資產(chǎn)乘數(shù)利潤留存率 銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)利潤留存率 = 1銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)利潤留存率2、目標利潤規(guī)劃 可以利用量本利分析法來確定 目標利潤=目標邊際貢獻-固定成本費用=預(yù)計銷售收入（1-變動成本率）

17、-固定成本費用 另外，還有比例預(yù)測法、利潤增長率法等方法。3、確定年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標要點等相關(guān)問題 與企業(yè)的戰(zhàn)略特別是經(jīng)營戰(zhàn)略相一致； 對企業(yè)進行整體預(yù)測； 正確選擇預(yù)測起點； 考慮企業(yè)經(jīng)營范圍、會計政策和會計估價的變更； 做好PEST分析、行業(yè)分析、競爭分析及市場分析； 確認預(yù)算期內(nèi)重大事件； 分析企業(yè)所處的生命周期階段； 確認指標偏離常態(tài)的原因，修正預(yù)測結(jié)果。三、全面預(yù)算體系及預(yù)算編制和方 法（結(jié)合實例說明）欲工其事，先利其器 要做好預(yù)算的編制工作，首先必須了解各種預(yù)算的編制方法和特點，再結(jié)合權(quán)益的業(yè)務(wù)類型、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點、經(jīng)營策略，對企業(yè)的全面預(yù)算或全面預(yù)算中的不同組成部分采取不同的編

18、制方法。1、全面預(yù)算的編制方法定期預(yù)算法和滾動預(yù)算法； 增量預(yù)算法和零基預(yù)算法； 固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法； 項目預(yù)算法和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。定期預(yù)算方法 指在編制預(yù)算時以不變的會計期間作為預(yù)算期間的一種編制預(yù)算的方法。其方法優(yōu)點是能夠使預(yù)算期間和會計期間相對應(yīng)，有利于對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和評價。其缺點是 ：不能使預(yù)算的編制常態(tài)化，不能使企業(yè)的管理人員始終有一個的計劃和打算，從而導(dǎo)致一些短期行為的出現(xiàn)；不利于前后各個時間的預(yù)算銜接，不能適應(yīng)連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)活動過程的預(yù)算管理。這種預(yù)算方法適應(yīng)于內(nèi)外環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)。滾動預(yù)算方法 是每經(jīng)過一個期間（季度、半年），便將這一期間的預(yù)算刪除，

19、及時補充下一個期間的預(yù)算，以使預(yù)算周期始終保持一個固定期間的一種編制預(yù)算的方法。與定期預(yù)算相比滾動預(yù)算具有更強的相關(guān)性。其缺點在于管理者每次需要為下一個周期的預(yù)算編制費時費力，需要投入較多的機會成本。滾動預(yù)算方法適應(yīng)于經(jīng)營環(huán)境變化比較大、最高層管理者希望從更長遠視角來進行決策的公司。增量預(yù)算方法 是以基期水平為基礎(chǔ)，分析預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響因素的變化，通過調(diào)整基期項目及數(shù)額，編制預(yù)算的方法。增量預(yù)算編制的前提條件是：現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是企業(yè)所必須的；原有的各項業(yè)務(wù)都是合理地。其缺點是當預(yù)算期的情況發(fā)生變化，預(yù)算數(shù)額受到基期不合理因素的干擾，可能導(dǎo)致預(yù)算的不準確，不利于調(diào)動各部門達成完成預(yù)算目

20、標的積極性 零基預(yù)算方法 不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預(yù)算。其應(yīng)用程序：第一步，根據(jù)企業(yè)預(yù)算期利潤目標、銷售目標和生產(chǎn)指標，分析預(yù)算期各項費用項目，并預(yù)測費用水平；第二步，擬定預(yù)算期各項費用的預(yù)算方案，權(quán)衡輕重緩急，劃分費用支出的等級并排列先后順序；第三步，根據(jù)企業(yè)預(yù)算期預(yù)算費用控制總額目標，按照費用支出等級及順序，分解落實相應(yīng)的費用控制目標，編制相應(yīng)的費用預(yù)算。其優(yōu)點是不受前期費用項目和費用水平的制約，能夠調(diào)動各部門降低費用的積極性，但其缺點是編制工作量大。固定預(yù)算方法 是指編制預(yù)算時，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常、可實

21、現(xiàn)的某一固定的業(yè)務(wù)量水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的方法。其方法存在適應(yīng)性差和可比性差的缺點，一般適用于經(jīng)營業(yè)務(wù)穩(wěn)定，生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)銷量穩(wěn)定，能夠準確預(yù)測產(chǎn)品需求及產(chǎn)品成本的企業(yè)，也可能用于編制固定費用的預(yù)算。彈性預(yù)算方法 是在成本特性分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)量、成本、利潤之間的聯(lián)動關(guān)系，按照預(yù)算期內(nèi)可能的一系列業(yè)務(wù)量水平編制的系列預(yù)算方法。編制彈性預(yù)算，要選用一個最能代表生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的業(yè)務(wù)量計量單位。所采用的業(yè)務(wù)量范圍，視企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)量變化情況而定。其特點是適應(yīng)性和可比性強。主要用于成本預(yù)算和利潤預(yù)算的編制上。項目預(yù)算方法 在輪船、飛機、公路等從事工程建設(shè)以及一些提供長期服務(wù)的公司中，需要編制

22、項目預(yù)算。項目預(yù)算的時間框架就是項目的期限，跨年度的項目應(yīng)按年度分解編制預(yù)算。在項目預(yù)算中，間接費用預(yù)算比較簡單，因為公司僅將一部分固定費用和變動費用分配到項目中，剩余的間接費用不在項目預(yù)算中考慮。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算方法 與傳統(tǒng)的預(yù)算編制按職能部門確定預(yù)算編制單位不同，其關(guān)注與作業(yè)而不是職能部門，并按作業(yè)成本來確定預(yù)算編制單位。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算方法更有利于企業(yè)加強團隊合作、協(xié)調(diào)作業(yè)，提升顧客滿意度。2、全面預(yù)算的編制方式 權(quán)威式預(yù)算編制方式； 參與式預(yù)算編制方式； 混合式預(yù)算編制方式權(quán)威式預(yù)算編制方式 預(yù)算是一個財務(wù)計劃和過程控制的工具，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標直至單個部門的具體預(yù)算項目等，均有企業(yè)的最高層決定

23、，較低層級的經(jīng)理及員工只能按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算。在權(quán)威式預(yù)算中，較低層的經(jīng)理及員工因擔心本期費用的節(jié)約、投資的減少會對下期預(yù)算（可控資源）產(chǎn)生影響，就會產(chǎn)生“用完預(yù)算”的行為問題。參與式預(yù)算方式 各個階層的經(jīng)理和關(guān)鍵員工一起共同制定本部門的預(yù)算，最管理高層和董事會保留最后的批準權(quán)。在這種預(yù)算編制中，當上下級之間存在信息不對稱時，心里因素就會導(dǎo)致行為扭曲，如高層管理者過嚴或過松的審批會引發(fā)預(yù)算松弛或預(yù)算操縱問題?；旌鲜筋A(yù)算方式 這是理想的預(yù)算方式，綜合了上述兩種預(yù)算方式的優(yōu)點?；静襟E如下： 、確定預(yù)算參與者，包括各個階層的管理者以及在特定領(lǐng)域有專長的員工； 、最高管理層與預(yù)算參與者就戰(zhàn)略方向、

24、戰(zhàn)略目標、等戰(zhàn)略問題進行相互溝通； 、預(yù)算參與者制定預(yù)算初稿； 、根據(jù)企業(yè)的分部門管理模式，較低組織層級將預(yù)算提交較高組織層級審查，較高組織層級與較低組織層級的雙向溝通，提出修改意見； 、通過嚴格而公正的預(yù)算審批形成最終預(yù)算。 3、全面預(yù)算的編制程序 企業(yè)在編制全面預(yù)算時，一般采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，具體編制程序包括： 確定目標 編制上報 審查平衡 審議批準等步驟。4、全面預(yù)算的體系構(gòu)成 運營預(yù)算：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、存貨預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、標準成本單、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算。 資本預(yù)算 財務(wù)預(yù)算：外部融資需求及現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)

25、計財務(wù)報表。 5、運營預(yù)算的編制銷售預(yù)算 銷售預(yù)算是全面預(yù)算的編制起點，其他預(yù)算的編制都以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)； 銷售預(yù)算的主要內(nèi)容：銷售量、單價、銷售收入、現(xiàn)金收入。其中，銷售量是根據(jù)市場預(yù)測和銷貨合同并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的。單價是通過價格決策確定的。銷售收入是二者的乘積?，F(xiàn)金收入由銷售收入和信用政策確定的。 銷售預(yù)算通常要分品種、月份、銷售區(qū)域、銷售人員來編制。生產(chǎn)預(yù)算 是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，其主要內(nèi)容有銷售量、期初和期末產(chǎn)成品存貨、生產(chǎn)量。 通常企業(yè)的生產(chǎn)和銷售不能做到同步同量，需要設(shè)置一定量的產(chǎn)成品存貨，以保證能在發(fā)生意外需求時按時供貨，并可均衡生產(chǎn)，節(jié)省趕工的額外支出。直接材料預(yù)算

26、 是以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的，同時考慮原材料存貨水平。 主要內(nèi)容有直接材料的單位產(chǎn)品用量、生產(chǎn)需要量、期初和期末存貨量、預(yù)計現(xiàn)金支出等。 預(yù)計采購量=生產(chǎn)需要量+期末存量期初存量 分直接材料的品種、規(guī)格、類別等編制預(yù)算。直接人工預(yù)算 也是以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的。 主要內(nèi)容：預(yù)計產(chǎn)量、單位產(chǎn)品工時定額、人工總工時、每小時人工成本、人工總成本。 預(yù)計產(chǎn)量數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)預(yù)算；單位產(chǎn)品工時定額、每小時人工成本數(shù)據(jù)來自標準成本資料。制造費用預(yù)算 通常分為變動制造費用和固定制造費用兩部分。 變動制造費用預(yù)算以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)來編制。 根據(jù)制造費用數(shù)額扣除折舊后，就可以得出現(xiàn)金支出的費用。產(chǎn)品成本預(yù)算 是銷售預(yù)算

27、、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算的匯總。銷售費用和管理費用預(yù)算 銷售費用預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，充分分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關(guān)系，力求實現(xiàn)銷售費用的最有效使用。 銷售費用預(yù)算應(yīng)和銷售預(yù)算相配合，應(yīng)有按品種、區(qū)域、用途的具體預(yù)算。 管理費用多屬于固定費用，一般是以過去的實際開支為基礎(chǔ)，按預(yù)算期的可預(yù)見變化來調(diào)整。6、資本支出預(yù)算的編制 企業(yè)應(yīng)通過戰(zhàn)略規(guī)劃、市場的長期預(yù)測、長遠目標和年度經(jīng)營目標編制長期銷售預(yù)算和資本支出預(yù)算 7、財務(wù)預(yù)算的編制現(xiàn)金預(yù)算 是以業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算為依據(jù)編制的； 由可供使用現(xiàn)金、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺、現(xiàn)金籌集和使用四個部分組成。

28、可供使用現(xiàn)金=期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入 現(xiàn)金余缺=可供使用現(xiàn)金現(xiàn)金支出 現(xiàn)金余缺+現(xiàn)金籌集現(xiàn)金使用=期末現(xiàn)金余額利潤表預(yù)算 編制預(yù)計利潤表的依據(jù)是各業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。 銷售收入來源銷售預(yù)算、 銷貨成本來源產(chǎn)品成本預(yù)算、 毛利=銷售收入銷貨成本、 銷售費用和管理費用來源銷售費用和管理費用預(yù)算、 利息來源現(xiàn)金預(yù)算、 所得稅費用是在利潤規(guī)劃是的估計數(shù)，并以列式在現(xiàn)金預(yù)算中。 用來綜合反映企業(yè)在預(yù)算期的經(jīng)營成果。資產(chǎn)負責表預(yù)算 貨幣資金來源現(xiàn)金預(yù)算、 應(yīng)收賬款來源銷售預(yù)算 存貨來源直接材料預(yù)算和產(chǎn)品成本預(yù)算、 固定資產(chǎn)與費用預(yù)算中的折舊有關(guān)、 在建工程與上年資產(chǎn)負責表和資本支出預(yù)算有關(guān)、

29、 短缺借款來源現(xiàn)金預(yù)算、 應(yīng)付借款來源直接材料預(yù)算。 預(yù)計資產(chǎn)負債表用于反映企業(yè)的財務(wù)狀況的穩(wěn)定性和流動性。7、成功全面預(yù)算編制的特征 與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致； 全面預(yù)算指標體系科學(xué)合理； 計劃與預(yù)算相結(jié)合； 假設(shè)合理、預(yù)算的準確性高； 與企業(yè)的績效考核系統(tǒng)相一致； 全面預(yù)算方法選擇適當。與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致 企業(yè)戰(zhàn)略管理流程一般包括四個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制與評價。企業(yè)全面預(yù)算流程雖然相對獨立，但是必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測來編制預(yù)算，使企業(yè)長期的長期目標、短期目標和預(yù)算目標之間協(xié)調(diào)一致。全面預(yù)算指標體系合理 企業(yè)通過對上年經(jīng)營業(yè)績的分析

30、，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營水平、季節(jié)性變化、行業(yè)發(fā)展趨勢以及成本的可控性等因素，給各部門下達切合實際的目標和多重的業(yè)績評價指標。企業(yè)的預(yù)算目標應(yīng)該具有一定的先進性，指標體系需要兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標的平衡、領(lǐng)先與滯后指標的平衡、短期與長期指標的平衡、內(nèi)部與外部指標的平衡。計劃與預(yù)算相結(jié)合合 企業(yè)在編制全面預(yù)算時，一定要注意與經(jīng)營計劃的協(xié)調(diào)。企業(yè)的預(yù)算目標是年度經(jīng)營目標的分解和細化，企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)和財務(wù)計劃來編制運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。而且，成功的預(yù)算能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“瓶頸”，提高資源的配置和利用效率。假設(shè)合理、預(yù)測準確 企業(yè)的全面預(yù)算編制是建立在一系列的假設(shè)之上，如對利率、匯率、稅收政策、原材料價格、能源價格的

31、假設(shè)等。成功的預(yù)算編制，時刻關(guān)注假設(shè)的合理性，并根據(jù)各種因素的變化及時地調(diào)整假設(shè)，通過采用合理的預(yù)算方法，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的情況提高預(yù)測和預(yù)算編制的準確性。與企業(yè)的績效考評系統(tǒng)相一致 成功的預(yù)算編制，企業(yè)通過建立和實施科學(xué)的績效考評制度，促使員工將預(yù)算作為一種規(guī)劃、溝通及協(xié)調(diào)工具，而不是壓力和懲罰手段，從而避免預(yù)算編制中的“預(yù)算松弛”等行為問題。預(yù)算的編制方法選擇適當 預(yù)算的編制方法多種多樣。成功的預(yù)算編制能夠結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、競爭戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)和要求，選擇合適的預(yù)算編制方法。例如：對于研發(fā)類、工程服務(wù)類的企業(yè)，可以根據(jù)項目管理需要編制項目預(yù)算，對于具有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)，可以采取滾動預(yù)算的編制

32、方法。四、全面預(yù)算的控制和調(diào)整 1、全面預(yù)算執(zhí)行情況的分析 預(yù)算分析的作用：預(yù)防作用、控制作用、評價作用、預(yù)測作用 預(yù)算分析的流程：確定分析對象、確定分析標準、收集數(shù)據(jù)、計算差異并分析引起差異的原因、撰寫并上報分析報告。 預(yù)算分析的方法：差異分析、對比分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析、因素分析等全面預(yù)算分析的要點 統(tǒng)一分析數(shù)據(jù)； 與戰(zhàn)略分析、行業(yè)分析和相關(guān)宏觀經(jīng)濟分析相結(jié)合； 改進預(yù)算分析方法； 完善預(yù)算評價指標體系； 提出改進性建議。2、強化全面預(yù)算的控制工作 全面預(yù)算控制的程序：確定控制標準、計量實際績效、差異分析、采取糾偏措施。 全面預(yù)算控制的原則：加強過程控制、突出管理重點、剛性控制和柔性工作

33、相結(jié)合、業(yè)務(wù)控制和財務(wù)控制相結(jié)合。 全面預(yù)算控制的方式：當期預(yù)算控制和累進預(yù)算控制、總額控制和單項控制、絕對控制和相對控制、預(yù)算審批控制運營預(yù)算控制中常見的問題 各責任中心控制重點不明確； 預(yù)算流于形式，各部門的經(jīng)營目標完成情況缺乏相應(yīng)的手段進行控制，部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象，往往時過境遷； 比較重視成本費用的控制，而對收入落實問題的重視不夠； 成本、費用核算不準確、難控制； 不能基于市場因素變化適時調(diào)整業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算。 強化全面預(yù)算的控制工作 運營預(yù)算的控制：銷售預(yù)算控制、 生產(chǎn)預(yù)算控制、產(chǎn)品成本預(yù)算控制、費用預(yù)算控制。 資本預(yù)算的控制：資本預(yù)算事前控制、事中控制、事后控制。 財務(wù)預(yù)算

34、的控制：外部融資需求控制、現(xiàn)金預(yù)算控制。銷售預(yù)算控制 事前控制：在銷售預(yù)算編制之前，要分析和優(yōu)化企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)流程，分析不同產(chǎn)品線、不同區(qū)域、不同渠道、不同銷售團隊甚至個人的銷售情況確定銷售目標； 事中控制：營銷策略、銷售合同、銷售流程及銷售賬款的收回等管理； 事后控制：定期對銷售預(yù)算執(zhí)行情況分析考評，檢查銷售預(yù)算完成情況，確定差異，分析原因，改進銷售業(yè)務(wù)流程甚至營銷策略，以便更好地實現(xiàn)預(yù)算期內(nèi)的銷售目標。生產(chǎn)預(yù)算控制 生產(chǎn)量控制； 直接材料預(yù)算控制； 直接人工預(yù)算控制； 制造費用預(yù)算控制。產(chǎn)品成本預(yù)算控制 提高預(yù)測能力，制定科學(xué)合理的成本目標； 制定合理消耗定額，定期更新定額和完善定額； 深

35、入分析產(chǎn)品的成本構(gòu)成，抓住控制重點； 加強存貨定額控制； 加強原材料領(lǐng)用和發(fā)放控制； 對固定制造費用嚴格定額管理。費用預(yù)算控制 完善費用定額標準； 將銷售費用和管理費用分成變得費用和固定費用，分別實行定率和定額控制； 嚴格控制費用的投入產(chǎn)出比，如活動費用、市場廣告費和公關(guān)費、調(diào)研費等企業(yè)財務(wù)預(yù)算控制中常見的問題 強調(diào)現(xiàn)金安全風險的控制，而對現(xiàn)金短缺風險、效率風險控制不夠； 不能根據(jù)環(huán)境的變化，及時調(diào)整企業(yè)信用制定和政策； 對于現(xiàn)金收支控制的關(guān)聯(lián)性控制不夠?，F(xiàn)金預(yù)算控制 控制好現(xiàn)金的安全風險，保證貨幣資金的安全，不被挪用和貪污； 控制好現(xiàn)金的短缺風險，保證資金及時供應(yīng)，避免企業(yè)在資金流動性方面出

36、現(xiàn)問題； 提高資金的使用效率與效果。 3、科學(xué)調(diào)整全面預(yù)算 全面預(yù)算調(diào)整的條件：國家政策法規(guī)發(fā)生重大變化；市場環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營方針等發(fā)生重大變化；內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重大調(diào)整；發(fā)生企業(yè)合并、分立等事件、出現(xiàn)不可抗力事件等。 全面預(yù)算調(diào)整的原則:重大原則、有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)原則、按程序調(diào)整原則、調(diào)整頻率適當原則。預(yù)算調(diào)整的基本要求 預(yù)算調(diào)整事項不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略； 預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化； 預(yù)算調(diào)整重點應(yīng)當放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵差異方向。成功預(yù)算控制的特征 確定企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行單位的控制重點； 適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，正確核算產(chǎn)品成本； 將費用控制和

37、價值控制相結(jié)合； 建立了企業(yè)預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制； 提高了預(yù)算執(zhí)行分析報告的質(zhì)量； 及時主動地根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進行預(yù)算的調(diào)整。五、全面預(yù)算考核和業(yè)績評價全面預(yù)算考核的原則 目標性原則 可靠性原則 動態(tài)性原則 例外性原則 公平性原則 總體優(yōu)化原則目標性原則 預(yù)算考核的目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和預(yù)算目標，以考核引導(dǎo)各預(yù)算執(zhí)行單位的行為，避免各責任中心發(fā)生只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為。可控性原則 預(yù)算考核必須公開、公正和公平，各預(yù)算執(zhí)行單位間以其職權(quán)范圍為限，對其可以控制的預(yù)算差異負責，利益分配也以此為基礎(chǔ)，做到“責、權(quán)、利”相統(tǒng)一。動態(tài)性原則 預(yù)算考核要研究時效性，企業(yè)可以根據(jù)管

38、理基礎(chǔ)、內(nèi)外環(huán)境變化以及經(jīng)營需要來選擇合適的考核時點。例外性原則 在預(yù)算管理中，可能會出現(xiàn)一些不可控的例外事件，考核時應(yīng)對這些特殊情況作特殊處理。公平公開原則 預(yù)算考核必須公平，相同的績效要給予相同的評價； 預(yù)算考核必須公開，考核的標準和程序必須是公開的?？傮w優(yōu)化原則 預(yù)算考核要有利于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)和價值的最大化。全面預(yù)算考核的作用 明確戰(zhàn)略導(dǎo)向 強化激勵機制 改善業(yè)績評價 提升管理水平全面預(yù)算考核的程序 制定預(yù)算考核管理辦法； 確認各責任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果； 編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告； 組織考核、撰寫考核報告、發(fā)表預(yù)算考核結(jié)果。全面預(yù)算考核系統(tǒng) 考核主體：一是預(yù)算管理委員會組織的預(yù)算考

39、核小組，二是企業(yè)內(nèi)部各級部門； 考核對象：各預(yù)算執(zhí)行單位及員工； 考核內(nèi)容：一是預(yù)算目標完成情況的考核，二是預(yù)算組織工作的考核； 考核指標：企業(yè)要根據(jù)各責任主體范圍、經(jīng)營特點、戰(zhàn)略要求等設(shè)計考核指標； 考核周期：企業(yè)在考核管理辦法中事先規(guī)定考核的頻率和時間跨度，如季度考核、半年度考核或年度考核； 考核流程：確定各責任中心的預(yù)算執(zhí)行情況；收集資料，編寫預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告，組織考核并給出評分結(jié)果；確認并上報考核結(jié)果。企業(yè)預(yù)算考核指標體系設(shè)計中常見的問題 考核指標單一； 指標含義不明確甚至錯誤； 指標之間缺乏邏輯性；優(yōu)化預(yù)算考核指標體系 兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標、定量指標和定性指標、絕對指標和相

40、對指標； 要突出戰(zhàn)略管理重點； 抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，控制關(guān)鍵業(yè)績變量； 體現(xiàn)出各責任中心的主要責任。 財務(wù)類指標 主要從財務(wù)上反映各個責任中心在生產(chǎn)經(jīng)營方面的努力結(jié)果。包括凈資產(chǎn)收益率、投資報酬率、銷售利潤率、凈利、流動比率、資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金凈流量等?？蛻纛愔笜?主要反映各責任中心在 客戶工作方面的業(yè)績，包括市場占有率，客戶維持率、客戶滿意度、產(chǎn)品交貨期、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品返修率、產(chǎn)品保修天數(shù)和保修期限等。內(nèi)部流程類指標 主要是指對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程創(chuàng)新、經(jīng)營和售后報告給予重點關(guān)注。包括新產(chǎn)品研發(fā)能力、新產(chǎn)品創(chuàng)新能力、研發(fā)費用增長率、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、設(shè)備完好率和安全生產(chǎn)

41、率等。學(xué)習(xí)成長類指標 主要反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，包括員工滿意度、員工流動率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工合理化建議提案次數(shù)等。成功預(yù)算考核的特征 建立預(yù)算績效考核的多重標準，妥善解決預(yù)算管理中的行為問題； 加強對預(yù)算體系運行情況的考核； 加強預(yù)算考核的嚴肅性； 實施物質(zhì)和精神雙重激勵。業(yè)績評價的內(nèi)涵 為保證企業(yè)使命的達成，按照企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)計相應(yīng)的業(yè)績評價指標體系，根據(jù)特定的評價標準，采用適當?shù)脑u價方法，對企業(yè)一定階段的活動過程和結(jié)果做出客觀、公正、準確的綜合評價，從而做出正確的決策。業(yè)績評價的作用 提供了一個結(jié)構(gòu)化方法，使管理者能夠關(guān)注戰(zhàn)略目標、計劃和業(yè)績； 促使企業(yè)關(guān)注實現(xiàn)目標所需要的時間、資源和

42、精力，優(yōu)化資源配置； 幫助管理者理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，支持決策過程，控制和改進其活動； 促進企業(yè)的內(nèi)部和外部的溝通，為實現(xiàn)目標提供反饋信息。業(yè)績評價指標的種類 財務(wù)指標和非財務(wù)指標：財務(wù)指標取決于財務(wù)報告的質(zhì)量，受到會計政策和會計師技能、職業(yè)道德等因素的影響。引入非財務(wù)指標進行補充，能反映未來業(yè)績； 定量指標和定性指標：以定量指標為主； 絕對指標和相對指標：絕對指標能夠反映評價客體業(yè)績總量的大小。相對指標是兩個絕對指標的比率結(jié)果，具有橫向可比性。業(yè)績評價指標體系設(shè)計的原則 戰(zhàn)略相關(guān)性原則； 均衡互補性原則； 目標一致性原則； 可控性和可追溯性原則。戰(zhàn)略相關(guān)性原則 指標體系的設(shè)計應(yīng)以戰(zhàn)略目標為起點

43、，按照企業(yè)內(nèi)控的層級，逐層進行分解和落實，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各基層管理者的具體任務(wù)和目標。這是一個從戰(zhàn)略目標到關(guān)鍵成功因素再到關(guān)鍵業(yè)績指標的過程。業(yè)績評價指標體系需要圍繞關(guān)鍵成功因素所劃定的領(lǐng)域構(gòu)建，反映企業(yè)戰(zhàn)略實施在這些關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果，并服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。均衡互補原則 業(yè)績評價指標體系的設(shè)計需要考慮財務(wù)指標和非財務(wù)指標、定量指標和非定量指標、絕對指標和相對指標、內(nèi)部指標和外部指標、先行指標和滯后指標及長期指標和短缺指標的均衡互補，不能犧牲一個指標為代價換取另一個指標。目標一致性原則 企業(yè)的整體業(yè)績指標分解為內(nèi)部和外部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)績評價指標。企業(yè)指標體系的設(shè)計應(yīng)充分考慮到業(yè)務(wù)單元之

44、間以及局部和總統(tǒng)之間的利益沖突，引導(dǎo)的業(yè)務(wù)單元共同朝著企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標前進?？煽匦院涂勺匪菪栽瓌t 企業(yè)內(nèi)部某個部門的業(yè)績優(yōu)劣不完全是管理者個人的責任，個人的業(yè)績優(yōu)劣也不能完全反映部門的業(yè)績。業(yè)績評價標準 業(yè)績標價標準就是業(yè)績指標的目標值，在業(yè)績標價時，企業(yè)會收集實際的業(yè)績信息與預(yù)先設(shè)定好的目標值進行比較，從而確定實際業(yè)績的優(yōu)劣。 評價標準是業(yè)績評價的參照物，也就是評價客體的業(yè)績指標需要與什么相比較。 評價標準的確定，直接影響業(yè)績評價的結(jié)果，間接影響企業(yè)的決策判斷和士氣動力。業(yè)績評價標準的設(shè)定非常重要。企業(yè)業(yè)績評價標準的種類 歷史標準 預(yù)算標準 外部標準（行業(yè)標桿、內(nèi)部標桿、跨行業(yè)標桿)歷史標

45、準 在明顯缺乏外部比照對象的情況下，企業(yè)往往使用歷史標準。歷史標準的應(yīng)用方式有兩種，包括與上年實際比較、與歷史最好水平比較。 使用歷史標準的問題：包括可比性問題、效率和計量偏差問題、“棘輪效應(yīng)”問題。預(yù)算標準 企業(yè)通常會將長期的戰(zhàn)略目標截取為階段性的預(yù)算目標。預(yù)算的控制機制在于將實際業(yè)績結(jié)果與預(yù)算目標進行比較，確定和分析差異，針對差異及時修正目標或?qū)嵤└倪M措施。 就目前情況看，許多企業(yè)都有企業(yè)管理的傳統(tǒng)，但是工作僅僅停留在預(yù)算的編制階段，沒有將預(yù)算管理與業(yè)績評價掛鉤，沒有提高預(yù)算的管理水平。外部標準 包括行業(yè)均值標準和行業(yè)標桿標準。 標桿法就是將企業(yè)自身的產(chǎn)品、服務(wù)或流程與標桿對象的最佳實務(wù)和

46、經(jīng)驗比較達到持續(xù)改進、提升業(yè)績的目的。 標桿包括：行業(yè)標桿、內(nèi)部標桿、跨行業(yè)標桿。企業(yè)業(yè)績評價方法的發(fā)展階段 成本為基礎(chǔ)的評價階段（19世紀末至20世紀初）：成本指標成為當時評價企業(yè)業(yè)績的主要指標，標準成本法和差異分析法被廣泛使用； 財務(wù)為基礎(chǔ)的評價階段(20世紀初至20世紀50年代）：業(yè)績評價的主體由企業(yè)擴大到企業(yè)外部，評價方法也由傳統(tǒng)的基于成本數(shù)據(jù)擴展到基于財務(wù)指標。在這一轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)了沃爾評分法和杜邦分析體系。 價值為基礎(chǔ)的評價階段（20世紀90 年代前后）：財務(wù)目標提出股東財富最大化，經(jīng)濟增加值作為業(yè)績評價指標開始逐漸普及。 平衡為基礎(chǔ)的評價階段（20世紀末至今）：越來越多的非財務(wù)指標被納入管理報告體系中，財務(wù)評價