房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理

1、.專業(yè)整理.房地產(chǎn)項目運(yùn)房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理管”什么？伴隨持續(xù)的宏觀調(diào)控和市場競爭的持續(xù)加劇，依靠土地增值的粗放時代已經(jīng)一 去不復(fù)返了，轉(zhuǎn)而以勤練內(nèi)功，依靠運(yùn)營增值的模式漸漸為廣大房企所接受。 某種意義上，中國房地產(chǎn)企業(yè)做大做強(qiáng)必將走向不同業(yè)態(tài)以及不同區(qū)域的跨區(qū) 域、多項目運(yùn)營狀態(tài)，而在這條成長的路上，能夠在同一時間同時運(yùn)作多個處 于不同區(qū)域、不同開發(fā)周期的項目，成為每個成長規(guī)模房企必須磨練的基本 功，也更是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理成熟的標(biāo)志。明源ERP課堂第二期，我們 便圍繞房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理這一主題，從項目運(yùn)營建體系、明權(quán)責(zé)、強(qiáng)計劃、 優(yōu)會議、重考核五個層面解析標(biāo)桿房企運(yùn)營管理精髓。我們相信，

2、學(xué)習(xí)標(biāo)桿的 過程往往不是學(xué)習(xí)標(biāo)桿做了什么，而更多是告訴你項目運(yùn)營管理不做什么 ？ 房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理在國內(nèi)管理實踐的周期不長 ，整個項目運(yùn)營管理本身還處 于發(fā)展的初期，粗放是這個階段的典型特點，結(jié)合眾多房地產(chǎn)項目運(yùn)營管理的 實踐經(jīng)驗和研究總結(jié)，我們提出在當(dāng)前的國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展階段，項目運(yùn)營管理 應(yīng)該從 管目標(biāo)”、控進(jìn)度”和防風(fēng)險”三大層面發(fā)力。.學(xué)習(xí)幫手.一、管目標(biāo)：承接經(jīng)營計劃管理,實現(xiàn)指標(biāo)PDCA循環(huán)管理1.經(jīng)營目標(biāo)下的項目運(yùn)營維度分解圖片項目的年度經(jīng)營計劃需要基于公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和公司年度經(jīng)營計劃，遵循戰(zhàn)略規(guī)劃一經(jīng)營目標(biāo)一年度經(jīng)營計劃”的分解邏輯，而后根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目 標(biāo)科學(xué)分解為經(jīng)營指標(biāo)和

3、計劃管理兩大體系。其中經(jīng)營指標(biāo)需要在項目維度展 開，對于專業(yè)型房企而言，公司的利潤主要來源于項目的利潤，公司的經(jīng)營指 標(biāo)需要在項目維度進(jìn)進(jìn)行分解。而計劃管理體系則是對經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)聯(lián)和承 接，并對項目的運(yùn)營進(jìn)行分級管理，以集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點為剛性目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格管 控，最終保證項目按時完成。在具體項目經(jīng)營計劃分解中，房企需要平衡現(xiàn)金流項目和利潤項目的有效組合，最終實現(xiàn)多個項目之間在資金和現(xiàn)金流的削峰填谷 ，穩(wěn)健運(yùn)營。另外，基 于經(jīng)營指標(biāo)分解還需要圍繞業(yè)務(wù)線組合 （高中低檔次產(chǎn)品的搭配，也就是房企 自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）、城市組合（一線、二三四線城市搭配）等。2年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書編制與跟蹤管理每年初，集團(tuán)總部對各

4、城市公司都會下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，按財務(wù)、客 戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長與可持續(xù)發(fā)展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門 的主要年度目標(biāo)。城市公司負(fù)責(zé)人的年度績效評定以該 責(zé)任書為主要指標(biāo)， 城市公司各分管副總的年度績效指標(biāo)也需包括其中對應(yīng)的指標(biāo) 。年初定目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)制定時，總經(jīng)辦主任組織總經(jīng)辦依據(jù)各項目的總控計 劃與各項目的目標(biāo)收益模型，制定城市公司年度經(jīng)營目標(biāo)初稿，提交總經(jīng)理及 分管副總，為經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定提供參考。年中目標(biāo)執(zhí)行:經(jīng)營過程中，總經(jīng)辦定期（按月、季）對年度目標(biāo)責(zé)任 書中經(jīng)營性指標(biāo)實現(xiàn)的過程進(jìn)行統(tǒng)計、回顧，并將重大風(fēng)險提供給總經(jīng)理及城 市公司經(jīng)營管理團(tuán)隊。年未指標(biāo)考核：年度目標(biāo)責(zé)任書

5、中所有指標(biāo)經(jīng)集團(tuán)各分管部門審核評價 后，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)對所有指標(biāo)進(jìn)行匯總統(tǒng)計。年終，在城市公司對年度目標(biāo)達(dá)成 情況自查基礎(chǔ)上，集團(tuán)本部相關(guān)職能部門將對各年度指標(biāo)進(jìn)行評價與考核 ?？?核結(jié)果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經(jīng)理，下至 最基層員工的年度收入。3.設(shè)置4+1 ”管理指標(biāo)體系（1） 4大經(jīng)營指標(biāo):按照房企管理指標(biāo)的各自實踐，我們最終總結(jié)歸納為四大類管理指標(biāo)：經(jīng)營類、銷售類、現(xiàn)金流和財務(wù)類指標(biāo)（圖2 ）。maai總凈勰魚蘆Kip.幵發(fā)說肛含ft應(yīng)主及協(xié)片仔款牟嗎余 現(xiàn)金&舉獰”朝奉余主律業(yè)務(wù)收人 主善曲舒或本JSJ5回秋金榔 刪M枳回2經(jīng)營類指標(biāo)：此為最常用的管理

6、指標(biāo)，它具體包含施工面積、新開工面 積、竣工面積和拆遷面積指標(biāo)。經(jīng)營類指標(biāo)大多以項目面積為核心，經(jīng)營面積 本身也是銷售額、現(xiàn)金流和其他財務(wù)類指標(biāo)的具體轉(zhuǎn)化。-銷售類指標(biāo):具體包含銷售面積、銷售金額、回款金額、結(jié)算面積和結(jié)算 金額指標(biāo)?，F(xiàn)金類指標(biāo):主要包含籌資活動金流量、投資活動凈流量以及經(jīng)營活動凈 流量。在這三類現(xiàn)金流指標(biāo)中，管控的難點在于經(jīng)營活動的凈流量，因為它與 企業(yè)眾多項目實際關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成和項目運(yùn)營情況休戚相關(guān) ，給管理和預(yù)測帶來 很大挑戰(zhàn)。財務(wù)類指標(biāo):按照財務(wù)維度，房企關(guān)注管理指標(biāo)主要有主營業(yè)務(wù)收入、主 營業(yè)務(wù)成本、毛利率、凈利潤、凈利率、存貨周轉(zhuǎn)率以及資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn) 利潤率等。它

7、是其他所有指標(biāo)的總歸集。房企作為商業(yè)型機(jī)構(gòu)，財務(wù)指標(biāo)是每 個房企關(guān)注之核心所在。（2）1個項目開發(fā)計劃：一般而言，在集團(tuán)對項目運(yùn)營不會首先全部規(guī)定 集團(tuán)的各大關(guān)鍵節(jié)點時間，而是對最典型的拿地、開工、開盤、竣工和入伙時 間先行確立，然后根據(jù)合理工期和預(yù)估最終前后排出項目運(yùn)營的集團(tuán)關(guān)鍵計劃 節(jié)點。這個節(jié)點就成為集團(tuán)重點關(guān)注的項目運(yùn)營節(jié)點。4目標(biāo)與指標(biāo)追蹤，建立運(yùn)營視角的產(chǎn)銷匹配目標(biāo)跟蹤關(guān)鍵在于經(jīng)營計劃的跟蹤，在具體執(zhí)行中，需要結(jié)合產(chǎn)銷匹配的視角 進(jìn)行跟蹤和分析。即根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度，來分析存貨指標(biāo)，根據(jù)存貨指標(biāo)分析可能 的銷售進(jìn)度，根據(jù)銷售進(jìn)度來預(yù)估可能的回款進(jìn)度，而回款進(jìn)度最終又可以給 生產(chǎn)進(jìn)度指標(biāo)以

8、借鑒。主產(chǎn)進(jìn)度回款進(jìn)度1|At 'J（f鎂泊鬥;< <銷售進(jìn)度圖3生產(chǎn)進(jìn)度：核心在于圍繞證照辦理進(jìn)度，而基于項目整體的關(guān)鍵節(jié)點則在于 項目開工節(jié)點、開盤節(jié)點、交房節(jié)點。而交房節(jié)點的關(guān)鍵在于竣工備案的節(jié) 點。存貨情況:關(guān)鍵在于對銷售貨量情況的統(tǒng)計和分析，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準(zhǔn)確性 和及時性。銷售進(jìn)度:核心在于累計銷售進(jìn)度的統(tǒng)計，最好能及時、全面形成跨區(qū)域、 多項目的年度、季度、月度和每天的銷售進(jìn)度統(tǒng)計，具體執(zhí)行方式以銷售報告 和短信形式體現(xiàn)，落地工具最好用信息化系統(tǒng)實現(xiàn)。另外在銷售進(jìn)度關(guān)鍵環(huán) 節(jié)，針對首次去化率和產(chǎn)品業(yè)態(tài)銷售分析進(jìn)行。回款進(jìn)度：主要針對已簽約未回籠（欠款）進(jìn)行統(tǒng)計，

9、并對預(yù)計回款進(jìn)行規(guī)劃 利潤完成進(jìn)度：此指標(biāo)的過程管控在于按照城市公司維度,對季度利潤完成 比率進(jìn)行統(tǒng)計。二、控進(jìn)度：七控”強(qiáng)化協(xié)同防范風(fēng)險，實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)過程監(jiān)控 項目運(yùn)營管理的基本功就在于進(jìn)度管理，即通過分級計劃管理的機(jī)制 （構(gòu)建以 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、專項計劃和部門月度計劃的四級計劃管理 體系），充分聚焦項目開發(fā)，強(qiáng)化集團(tuán)-城市-項目縱向協(xié)同和投資、設(shè)計、工 程等職能線的橫向協(xié)同，并通過部門月度計劃實現(xiàn)項目計劃的有效承接 ，最終 實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的過程監(jiān)控，支撐項目快速高效運(yùn)營。1一控：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的過程監(jiān)控集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃是房企用來設(shè)定、監(jiān)督、控制項目開發(fā)計劃推進(jìn)情況

10、的重要 工具，通?？梢钥闯墒琼椖康闹卮罄锍瘫录＝^大部分房企集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置來自于四個方面：五證辦理完成時間點、工程的重要節(jié)點、影響項目現(xiàn)金流的節(jié)點、影響項目利潤規(guī)劃的工作節(jié)點。因此， 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點大多包含拿地、開工、開盤、竣工，入伙等，當(dāng)然不同的房地產(chǎn) 企業(yè)對具體執(zhí)行的集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點會相對設(shè)置更多 。一般而言房企集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點 大致有1020個左右。比如某標(biāo)桿房企的集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置為：1）取得國土 使用權(quán)證；2）交地；3）完成方案設(shè)計；4）完成初步設(shè)計；5）完成施工圖設(shè) 計；6）取得施工許可證；7）項目開工；8）售樓處、樣板區(qū)開放；9）取得預(yù) 售許可證；10）開盤；11）完成40%的銷售金額；

11、12）完成70%的銷售金額； 13）完成95%的銷售金額14）景觀施工進(jìn)場；15）竣工備案；16）交房； 17）交房完成率95%。對項目關(guān)鍵節(jié)點的管控到底對項目運(yùn)營和管理有何價值？首先項目關(guān)鍵節(jié)點本 身是財務(wù)收入預(yù)測、資金預(yù)測的時間基礎(chǔ)；其次，關(guān)鍵節(jié)點與面積指標(biāo)的結(jié) 合，是制定公司經(jīng)營管理最重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；再次，項目關(guān)鍵節(jié)點本身是項目 運(yùn)營的重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了管理抓大放小的思路，集團(tuán)只需要在以上四個關(guān)鍵 節(jié)點（開工日期、開盤日期、竣工備案日期和交房日期），就基本可以管控整 個項目的運(yùn)營。例外的節(jié)點往往體現(xiàn)了企業(yè)的管理重點或者企業(yè)核心競爭力：比如，在某個企 業(yè)中，項目質(zhì)量是重點關(guān)注的內(nèi)容，這個企

12、業(yè)就在項目開發(fā)過程中設(shè)定幾個質(zhì) 量檢查停止點，當(dāng)項目推進(jìn)到該節(jié)點時，由運(yùn)營管理部門組織相關(guān)部門對項目 進(jìn)行聯(lián)合質(zhì)量檢查，確保質(zhì)量安全，避免返工帶來的成本風(fēng)險。再如，某企業(yè) 是健康住宅的領(lǐng)先企業(yè)，因此強(qiáng)調(diào)將該項目做到極致，因此健康住宅專項技術(shù) 設(shè)計完成”成為集團(tuán)直接操作的法定節(jié)點。有些強(qiáng)調(diào)客戶體驗的企業(yè)，則會將工 地開放日作為集團(tuán)本部操作的法定節(jié)點。2二控：專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節(jié)點房地產(chǎn)組織能力本身有強(qiáng)有弱，這就決定了管理者需要針對專業(yè)能力比較弱的 重要節(jié)點進(jìn)行特別管控。這主要是針對集團(tuán)職能部門或項目職能單位專業(yè)能力 強(qiáng)弱進(jìn)行分析，一般而言，公司會針對項目一級計劃中的重要節(jié)點進(jìn)行

13、更細(xì)致 的組織安排和管控。另外集團(tuán)會針對影響利潤和企業(yè)品牌的重要節(jié)點進(jìn)行特別 管控。具體情況如下：（1）價值鏈前端一一項目利潤影響大的重要節(jié)點管控：多數(shù)為與設(shè)計相關(guān) 的，因為設(shè)計決定了 80%的成本，同時在很大程度也決定了市場能否接受，例 如：項目策劃、方案設(shè)計。且方案設(shè)計的責(zé)任人很多企業(yè)都是放在集團(tuán)總部或 集團(tuán)總部管控。(2) 價值鏈中端 專業(yè)能力較弱情況重要節(jié)點管控：招投標(biāo)管理、初步 設(shè)計、施工圖設(shè)計等以及運(yùn)作時間不長的公司、或者項目總經(jīng)理個人能力相對 較弱的項目。(3) 價值鏈后端一一影響客戶對項目體驗的重要節(jié)點管控：比如景觀設(shè) 計、公共部位的精裝修方案設(shè)計，針對項目品牌和企業(yè)品牌的管控

14、。 總之，對以上的特別關(guān)注和管控，主要目的在于基于價值鏈前端進(jìn)行利潤管控，平衡項目前期的風(fēng)險，而在執(zhí)行中避免價值鏈各環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的短板 ，提 前規(guī)避或減輕風(fēng)險。3三控：涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點這是站在縱向和橫向協(xié)同的視角，對項目節(jié)點管控的另一種提法，因為涉及的 協(xié)同復(fù)雜，出問題的風(fēng)險就相對較大，因此需要管控。典型的橫向多部門協(xié)同 的關(guān)鍵節(jié)點有 開盤、交房”，典型的縱向協(xié)同的關(guān)鍵節(jié)點有 方案設(shè)計、單體設(shè) 計”。有的企業(yè)會要求制定出關(guān)鍵節(jié)點的責(zé)任矩陣?？v向協(xié)同是一線公司負(fù)責(zé)人及項目負(fù)責(zé)人非常關(guān)心的問題 。一線公司負(fù)責(zé)人、 項目負(fù)責(zé)人常受制于縱向的管控要求而影響項目操作 ，典型的問題有資

15、金計劃 的管控、設(shè)計的跨層級協(xié)同、集中招標(biāo)的跨層級協(xié)同。因此一線公司負(fù)責(zé)人、 項目負(fù)責(zé)人特別期望至少在制度層面明確縱向協(xié)同的權(quán)責(zé) 。對多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點的管控，主要是提前防范可能的執(zhí)行風(fēng) 險，盡可能降低內(nèi)部協(xié)同風(fēng)險，最終保證項目整體進(jìn)度的完成。4四控：項目關(guān)鍵路徑上的重要工作項項目開發(fā)周期直接關(guān)系到企業(yè)現(xiàn)金流和利潤 ，因此企業(yè)在項目管控中需要審核 主項計劃以此控制項目開發(fā)周期。具體執(zhí)行中要注意主項計劃需要吻合公司經(jīng) 營指標(biāo)的要求，并且主項計劃必須吻合客戶的工期要求。在分級管控原則明確的基礎(chǔ)上，項目實際的管控過程中，縱向的管控一般都會 往下一級來審視項目風(fēng)險，前置性地將上一級計劃達(dá)

16、成風(fēng)險降低。關(guān)鍵節(jié)點計劃管控層次很高，一般是難于調(diào)整，而項目主項計劃顆粒度相對更 細(xì)，常易發(fā)生調(diào)整，這時就需要運(yùn)營負(fù)責(zé)人或計劃管理專員審視主項計劃是否 吻合關(guān)鍵節(jié)點計劃，所以絕大部分房地產(chǎn)企業(yè)中，項目主項計劃都需要得到地 區(qū)公司的運(yùn)營總審批通過。5五控：與收入達(dá)成休戚相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點和專項計劃項取、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和收入實現(xiàn)的標(biāo)志性時間，最典型影響資金收支的直 接關(guān)鍵節(jié)點為 開工日期、開盤日期、竣工備案日期、交房日期”，大多房企都 會對這個節(jié)點進(jìn)行集團(tuán)管控。專項計劃本身是對項目某一方面、某一工作項、某一組工作項制度的更明晰的 進(jìn)度計劃。比如基于職能劃分的設(shè)計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃

17、等；基于多部門協(xié)同才能有效完成的關(guān)鍵協(xié)同類專項計劃，比如開盤計劃；還 有就是基于風(fēng)險類的專項計劃，比如施工許可證辦理專項計劃。開盤和交房這 兩大專項計劃直接和收入相關(guān)，其成敗直接影響現(xiàn)金流入、收入實現(xiàn)和客戶滿 意。因此管理者必須高度重視。因此絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都有開盤專項計劃 、 交房專項計劃。開盤本身是項目的重大事件，所涉及的職能部門包括營銷（市場宣傳、蓄客、 銷售定價、現(xiàn)場活動策劃、銷售流程準(zhǔn)備）、工程（售樓處、樣板房、示范區(qū) 效果和進(jìn)度）、報建（預(yù)售許可證辦理）、財務(wù)（開盤收款準(zhǔn)備）及其他（現(xiàn) 場安保、后勤保障）等，內(nèi)聯(lián)外聯(lián)工作特別多、特別復(fù)雜。因此房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng) 常是由總經(jīng)理和營銷總監(jiān)牽

18、頭，協(xié)同各職能負(fù)責(zé)人成立專門的開盤工作領(lǐng)導(dǎo)小 組，制定開盤的專項計劃，來有序地組織開展開盤相關(guān)工作，力爭取得開門紅 為后續(xù)的項目持續(xù)銷售奠定良好基礎(chǔ)。開盤事件涉及內(nèi)外協(xié)同多、市場影響大（第一次接受市場的檢驗）、對項目資金影響大（開盤成功則意味著后續(xù)現(xiàn)金 流入有保障）。交房專項計劃涉及內(nèi)外協(xié)同多，相對開盤，至少多了物管、客服、公共關(guān)系部 門的參與，工作內(nèi)容還多了交房前的內(nèi)部模擬驗房；交房事件特點是市場影響 大（易出現(xiàn)群訴事件或重大質(zhì)量投訴，在市場上給項目造成不良影響，并且直 接影響項目結(jié)利（交房后財務(wù)才能將預(yù)收賬款轉(zhuǎn)為收入）。對開盤和交房專項 計劃的關(guān)注，核心目的在于確保資金回籠、收入實現(xiàn)，并在

19、這個過程中實現(xiàn)客 戶滿意和品牌提升，總體實現(xiàn)收入和品牌的雙豐收。6六控：受外部政府影響的證件管理房地產(chǎn)項目建設(shè)、銷售全程中，涉及大量的受政府職能部門控制的證件辦理 ， 這是房地產(chǎn)企業(yè)最不可控的。開發(fā)商不可控、不易控的證件主要是五證：國土 使用權(quán)證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、工程規(guī)劃許可證、施工許可證、預(yù)售許可 證。對五證的管理，關(guān)鍵在于充分保障項目建設(shè)及銷售的進(jìn)度不受或少受外部 約束的嚴(yán)重影響。7七控類似質(zhì)量停止檢查點的特殊管控點公司為控制項目工程質(zhì)量的管控，當(dāng)工程形象進(jìn)度達(dá)到某個時點時，需要暫停 施工，接受并通過組織內(nèi)部的質(zhì)量檢查后才能繼續(xù)施工 ，這個與工程進(jìn)度密切 相關(guān)的質(zhì)量檢查時間點稱為 質(zhì)量

20、停止檢查點”。目的是避免重大質(zhì)量問題的發(fā) 生，在現(xiàn)實中很多標(biāo)桿企業(yè)特別重視對質(zhì)量的管控 。現(xiàn)實中，考慮到目前房地產(chǎn)行業(yè)的工程建設(shè)質(zhì)量普遍較高，因此并非所有的企業(yè)都會在集團(tuán)層面設(shè)定質(zhì)量停止檢查點。工程施工過程中的其他更細(xì)的質(zhì)量檢 查，不在集團(tuán)、公司層面去進(jìn)行管控，由工程管理部門（或工程項目部）、監(jiān) 理單位直接負(fù)責(zé)。三、防風(fēng)險：強(qiáng)化價值鏈前端管控、構(gòu)建投資收益跟蹤管理體系1事前組織監(jiān)控一一價值鏈前端的階段性成果管理項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設(shè)計、工程建設(shè)、營銷管理、客戶服 務(wù)”是整個項目的七大環(huán)節(jié)，可以分解為典型的兩大階段，即利潤規(guī)劃區(qū)（投資 策劃、土地獲取和項目策劃）、利潤實現(xiàn)區(qū)（方案設(shè)

21、計、工程建設(shè)、銷售管 理、客戶服務(wù)等）。項目利潤的實現(xiàn)關(guān)鍵取決于利潤規(guī)劃區(qū)的管控 ，從管理角 度而言，項目運(yùn)營負(fù)責(zé)人就需要針對這個階段所產(chǎn)生的關(guān)鍵階段性成果進(jìn)行嚴(yán) 格管控（如圖4）。具體針對項目可行性研究方案、項目運(yùn)營目標(biāo)書、產(chǎn)品規(guī)劃和單體方案設(shè)計書、各階段成本測算結(jié)果以及營銷總案等進(jìn)行直接 管控。項目制潤規(guī)型區(qū) *項H利潤實理直 行和策 可究決 目研® 項性投一睛戰(zhàn)tt1 S 槪ffl成*異 蟹指書-!:理一Hg-約奴- 舍規(guī)銷售價格.琨H 曩名及樓右、名_ 3B_ H A對項目前端成果管控，將直接影響到項目過程的可控性和項目的成敗 ，因此大 部分企業(yè)對項目前端的 項目策劃、方案設(shè)

22、計”等關(guān)鍵成果進(jìn)行嚴(yán)格的評審，且般都需要得到集團(tuán)的批準(zhǔn)通過才能繼續(xù)推進(jìn)項目。為實現(xiàn)管控標(biāo)準(zhǔn)化，越來 越多的企業(yè)已將項目階段性成果作為特殊的工作項列入項目主項計劃模板中 以實現(xiàn)對所有項目的關(guān)鍵成果管控；如果并聯(lián)開發(fā)項目較多，集團(tuán)總部一般只 管控項目前端的關(guān)鍵成果。2事中過程監(jiān)控一一構(gòu)建投資收益過程跟蹤體系（1）站在項目全局高度，跨職能線考慮項目運(yùn)營在項目運(yùn)營過程中，項目運(yùn)營的負(fù)責(zé)人應(yīng)對項目利潤整體進(jìn)行管理和監(jiān)控 ，項 目運(yùn)運(yùn)營負(fù)責(zé)人需要站在項目整體高度，跨職能線、全盤考慮和平衡問題。比 如，項目進(jìn)度與成本之間的兩難權(quán)衡問題等。（2）建立定期回顧機(jī)制，構(gòu)建投資收益跟蹤體系在項目初期設(shè)定了項目的成功標(biāo)尺后，后期就需要針對項目具體推進(jìn)過程進(jìn)行 投資收益的跟蹤管理。這種機(jī)制在于保證項目運(yùn)營過程會始終圍繞目標(biāo)值，及早的糾偏和防范可能的風(fēng)險，最終保證項目在結(jié)束時達(dá)到初期設(shè)定的目標(biāo) 。 構(gòu)建投資收益跟蹤體系固然形成對目標(biāo)的追蹤和落地，但其收益跟蹤和回顧卻因為企業(yè)管理水平和執(zhí)行力而有所差異。在收益回顧的觸發(fā)方式上，主要有兩 種模式：一類是以時間為周期的定期回顧。目前大多數(shù)房企按半年或是季度進(jìn)行回顧， 管理相對精細(xì)的房企往往可以做到月度回顧；在項目各階段的開始或完成時的 階段性回顧，比如標(biāo)桿企業(yè)在項目運(yùn)營的方案設(shè)計和開盤結(jié)束后進(jìn)行階段總 結(jié)。一類是以事件為觸發(fā)的不定期回顧。包括兩種