企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)化調(diào)整

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)化調(diào)整如世紀7（年代以來.世界經(jīng)濟一休化啟勢加決.企業(yè)何重組、并購行為不斷.大型跨國集團公司不斷出現(xiàn)并發(fā)展壯大.以全球企業(yè)井購金額為例，2D0?ig的數(shù)字為L婦萬億黃元.加口年為4一4&萬億燙兀.擴張明顯（周明劍.20D8）D而伴腹著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部管理層級增多.管理讎條延長企業(yè)組織緒構(gòu)、經(jīng)營管理方面也面臨著前所耒有的壓力與攜戰(zhàn)傳統(tǒng)的組織方式越來越不適應(yīng)迅速變化的市場形勢.出現(xiàn)了人浮于事、機構(gòu)腌腫、官僚主義、部門和公司、個體間的信息溝對不暢等情況，企業(yè)決策和決策執(zhí)fr的質(zhì)星和速度下降、成露上升，亦即弊稱的“大僉業(yè)病”*十前.屮圉-皚大世企業(yè)集團特別是一些大型民背金業(yè).

2、止經(jīng)過前一階段的高速發(fā)展Z后，企業(yè)規(guī)模得到了迅猛擴大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次也劇増.逼企業(yè)經(jīng)營骨理過程屮卻逐步呈現(xiàn)出大企業(yè)咽”癥狀；機構(gòu)棒月權(quán)人浮rIf.務(wù)口為政：程序昆朵*官氣I足推諉扯皮等問題不而足，原因z-at是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)瑞柬縛了企業(yè)的發(fā)展.例如.過去發(fā)展過程中行N有效的刊金字塔竹管理法在面對龐大的管理組織體系時.Fti小團休的利益與本位主義出現(xiàn)了SSIB級的隔闔+部門Z何.個休Z何出現(xiàn)”肪火培機制老f匕人才流光，人心渙骰，內(nèi)耗嚴重，借號失真，效事低下（上明野,19S8.立石一真.1989）a可見.組織結(jié)構(gòu)問題既是卜述間題的根源.也是解抉問題的切入點.組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的制度性

3、工具.是企業(yè)生存利發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，是企業(yè)售理的關(guān)罐節(jié)點，合適的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以整合與調(diào)配企業(yè)的內(nèi)外部資源，明確企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者和員工的職貴與義務(wù).聽導(dǎo)和促進組織內(nèi)部的伯息交流.有機融合不同部門不同崗位員工的工作.使覽業(yè)更好地適合市場壞境的變化，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置.在知識經(jīng)濟時代.以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的佶息和通訊技術(shù)迅餐發(fā)展，企業(yè)發(fā)展面臨更多的不確定性；宦業(yè)何競爭更加iftgU產(chǎn)品和AB務(wù)的主命周期更短、客戶的需求更參樣化*對產(chǎn)品的品質(zhì)要求更高&而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的槌定魅和發(fā)展環(huán)塩的站變性是一対相互石所的主粗.環(huán)境變化越快，就越要求企業(yè)肚時變革、創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構(gòu).不斷改善產(chǎn)品成本、腮務(wù)質(zhì)反應(yīng)與創(chuàng)新速度等.

4、從而在優(yōu)勝劣汰的幣場競爐屮保持主動匕縱觀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展史，(2經(jīng)出現(xiàn)過兩次較大變革：一是19世紀末，企業(yè)開始實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，從而使經(jīng)營管理成為一項獨立的工作：二是20世紀20年代起，企業(yè)組織向控制型的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變，使中小型規(guī)模的企業(yè)運作實現(xiàn)層級化管理，提升了企業(yè)管理效率。無疑，半前市場環(huán)境的變化止促使企業(yè)組織面臨第三次深刻變革。伴隨web2.0的發(fā)展，全球化發(fā)展已快速進入3.0版本時代，使得這個世界進一步縮小到微型，經(jīng)濟發(fā)展的原動力C由過去的1.0版本時代的國家、2.0版本時代的企業(yè)逐步被全球范用內(nèi)合作與競爭的個體和小團體取代(托馬斯引；里德,2006)。維基時代的來臨更進一

5、步宣布過去傳統(tǒng)管理的終結(jié)，新的大規(guī)模協(xié)作正在改變企業(yè)和社會利用知識和能力進行創(chuàng)新和價值創(chuàng)ifi的方式，開放、對等、共寧與全球化運作己是當(dāng)今企業(yè)運營的主題，成功的企業(yè)必須是擁右開放的、可以淒透的邊界，通過跨越他們的組織邊界來利用外部的知識、資源和能雖(唐泰普斯科持等,2007)。進入21世紀，營銷受眾的分化越來越形成了許許多參受傳者群落的“碎片”,營銷的碎片化特別電視每一細分的個性化族群的特征，以及毎一位單一消費者的個性和心理盅求，在此種情境卜顧客的消費注車的己不再是選擇什么而是那些能滿足其創(chuàng)意性、群體性和理想性的可以互動的產(chǎn)品和公司.在新的市場環(huán)境中,營銷傳播不再像以往一樣單純追求對消費者進行

6、們息灌輸，而是以媒體的創(chuàng)新、內(nèi)容的創(chuàng)新、傳播溝通方式的創(chuàng)新去征服II標受眾一一相比于以大眾營銷為核心的營銷(Marketing)1.0時代、以分眾營銷為核心的營銷(Marketing)2.0時代，以價值為驅(qū)動的，以合作性、文化性和將神性“創(chuàng)意營銷傳播”為標志的新的營銷傳播營銷(Marketing)30時代己以迅番不及掩耳席卷全球而來，快到很多人還來不及做任何應(yīng)燉(菲利普科特勒等，2010).隨著全球化3.0版本、Web2.0版本與營銷3.0版本的碎片化的來臨，不論你想不想、信不信，時代已徹底宣布1.0版本的結(jié)束，企業(yè)已大踏步進入2.0版本時代，而企業(yè)2.0的核心恰恰在于“集中群體智意，激活人員

7、動力”，通過將分散于企業(yè)員工大腦中的知識匯聚起來,降低企業(yè)內(nèi)部信息的溝通成本，形成對外的信息優(yōu)勢(AndrewMcAfee.2006).另一方而，起源/上世紀70年代的中國計劃生育政策的結(jié)果也開始逐步影響到企業(yè)的發(fā)展，員工性格持點、依仰、追求的差異化已悄悄改變企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。；0后的員工能按照傳統(tǒng)企業(yè)的管理要求槨毗領(lǐng)導(dǎo)、服從號令、聽從指揮、工作狂的特點在80后、90后身上已蕩然無存、難覓任何痕跡，収而代Z的是80后拒絕加班、崇尚上下級平等，與90后的拒絕上班、追求個性化、人上地下啡我獨尊、稍有不適就走人、月光族.招工難、留人更難已成為中國企業(yè)人人皆知的難題。如何順應(yīng)員工的門身特點，讓其個性

8、化與創(chuàng)造用戶價值合二為一己是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源的首要問題。在此趨勢卜，很多企業(yè)早就開始進行口己的探索。如瑞典北歐航空公司（SAS）總裁詹k爾森（JanCarlzon.1989）首次提出并推行了“倒金字塔”管理法（Pyramidupsidedown）,也稱“倒三角管理法，更加啦視客戶價值丈施一年后便使北歐航空公司由原來的年均虧損2000萬類元轉(zhuǎn)為年贏利5100萬矣元，取得了良好效果（吳濤，2010）o海爾也早在1998年進行了流程再造與組織再造的探討，取得了一定的成效，而中國部分大塑企業(yè)的探索則一定程度上不太順利，存蘭股份連續(xù)虧損，股票己走向被拆牌的邊緣.科龍電器被迫遛組，長蟲I和創(chuàng)維則陷入長達十

9、年的增長停滯與海爾集團同時創(chuàng)業(yè)同獲國家名牌稱號的家電企業(yè)不是彼收購就是被淘汰，現(xiàn)任任商場屮己看不到其身影，取而代Z的兒乎淸一色的是歐灸日韓企業(yè)的洋品牌就連與海爾同獲中國冰箱史上笫一塊金牌的上海上菱電器現(xiàn)在也基本披國人遺總，成為改革開放30年的一大憾事.1.2研究目的和意義企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)化調(diào)整問題己成為理論與實業(yè)界探索與實踐的熱點，一個總的優(yōu)化方向裁是盡可能簡化企業(yè)決策環(huán)節(jié)、增強企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的迅速反應(yīng)能力、特別強調(diào)與市場客戶（用戶）接觸的“關(guān)鍵時刻”一線終端人員的臨場相機決策能力，消除致客戶不便的慕余業(yè)務(wù)程序，體現(xiàn)了客戶經(jīng)濟時代的基木要求,対提高企業(yè)的競爭力具仔重要意義。但是還得看到，盡管

10、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的大體優(yōu)化方向是確定的，各個企業(yè)在制訂具體的實施策略和具體激勵約束機制時，框架各右持色.細竹冬不相同，實施績效門然也不一樣。因此，更加詳細地考察成功案例，分析他們的經(jīng)驗或教訓(xùn)并為其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型提供借鑒，仍是非常有價值的一個研完方向.海爾集團作為中國家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，針對企業(yè)集團大型化之后的“大企業(yè)病”問題進行了有益探索，率先在國內(nèi)推進業(yè)務(wù)重組，實跋“倒金字塔”管理法，并配套粹細設(shè)計相關(guān)激勵相容與參與約束激勵機制.以構(gòu)建“人單合一雙蠢”的商業(yè)模式為核心進行流程再造實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新，從而達到人的再造的II的，極大激發(fā)企業(yè)經(jīng)背團隊與員工的枳極性，収得了R好經(jīng)背效果。木文

11、旨任梳理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進歷史脈絡(luò)的呈刪卜，運用博弈論的機制設(shè)計模型，俐明“倒金字塔”管理法的理論基礎(chǔ)和分析崔架，并通過詳細分析海爾集團“倒金字塔”組織再造與管理模式創(chuàng)新，檢驗具先進性和有效性，總結(jié)其設(shè)計機制與可行經(jīng)驗，以期對具他大型企業(yè)，尤具是大盤民營企業(yè)的管理方式創(chuàng)新提供一些仃益的借鑒。故而，本文的研完不僅在理論I：何巫要意義.更任實踐上為實業(yè)界提供了具有前瞻性、效率性、可操作性和可移植性的一種組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式，具有重大的現(xiàn)實意義。仁3研究思路和方法木文的研丸思路主耍是：首先，用淸研處的相關(guān)重耍概念，整理關(guān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)激勵約束機制的國內(nèi)外相關(guān)研處，為后續(xù)研丸提供基礎(chǔ)：其次，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和基F叫弈的機制設(shè)計理論模型結(jié)合起來，尋找二者契合點.為海爾集團設(shè)計“倒金字塔”管理機制提供理論支持，明確激勵機制設(shè)計符合參與約朿與激勵相容約束條件；再次，詳細剖析海爾集團“倒金7塔”管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新措施.介紹JL縣網(wǎng)經(jīng)營體、型號經(jīng)營體和線體經(jīng)營體的經(jīng)營設(shè)計并重點介紹作斤本人在擔(dān)任供應(yīng)鏈部門負責(zé)人期間承接集團戰(zhàn)略實踐、探索、推進線體自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略總圖、組織框架、業(yè)務(wù)流程等的具體做法.特別是總結(jié)出貫徹集團人單合一雙贏商業(yè)模式下的一線線體口主經(jīng)營體“七個做主、八個機制”創(chuàng)新模式與機制：最后，以海爾集團及電熱水器產(chǎn)品線線體門主經(jīng)營體初步