企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)化調(diào)整

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)化調(diào)整如世紀(jì)7（年代以來(lái).世界經(jīng)濟(jì)一休化啟勢(shì)加決.企業(yè)何重組、并購(gòu)行為不斷.大型跨國(guó)集團(tuán)公司不斷出現(xiàn)并發(fā)展壯大.以全球企業(yè)井購(gòu)金額為例，2D0?ig的數(shù)字為L(zhǎng)婦萬(wàn)億黃元.加口年為4一4&萬(wàn)億燙兀.擴(kuò)張明顯（周明劍.20D8）D而伴腹著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部管理層級(jí)增多.管理讎條延長(zhǎng)企業(yè)組織緒構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理方面也面臨著前所耒有的壓力與攜戰(zhàn)傳統(tǒng)的組織方式越來(lái)越不適應(yīng)迅速變化的市場(chǎng)形勢(shì).出現(xiàn)了人浮于事、機(jī)構(gòu)腌腫、官僚主義、部門和公司、個(gè)體間的信息溝對(duì)不暢等情況，企業(yè)決策和決策執(zhí)fr的質(zhì)星和速度下降、成露上升，亦即弊稱的“大僉業(yè)病”*十前.屮圉-皚大世企業(yè)集團(tuán)特別是一些大型民背金業(yè).

2、止經(jīng)過(guò)前一階段的高速發(fā)展Z后，企業(yè)規(guī)模得到了迅猛擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次也劇増.逼企業(yè)經(jīng)營(yíng)骨理過(guò)程屮卻逐步呈現(xiàn)出大企業(yè)咽”癥狀；機(jī)構(gòu)棒月權(quán)人浮rIf.務(wù)口為政：程序昆朵*官氣I足推諉扯皮等問(wèn)題不而足，原因z-at是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)瑞柬縛了企業(yè)的發(fā)展.例如.過(guò)去發(fā)展過(guò)程中行N有效的刊金字塔竹管理法在面對(duì)龐大的管理組織體系時(shí).Fti小團(tuán)休的利益與本位主義出現(xiàn)了SSIB級(jí)的隔闔+部門Z何.個(gè)休Z何出現(xiàn)”肪火培機(jī)制老f匕人才流光，人心渙骰，內(nèi)耗嚴(yán)重，借號(hào)失真，效事低下（上明野,19S8.立石一真.1989）a可見.組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題既是卜述間題的根源.也是解抉問(wèn)題的切入點(diǎn).組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制度性

3、工具.是企業(yè)生存利發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，是企業(yè)售理的關(guān)罐節(jié)點(diǎn)，合適的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以整合與調(diào)配企業(yè)的內(nèi)外部資源，明確企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者和員工的職貴與義務(wù).聽導(dǎo)和促進(jìn)組織內(nèi)部的伯息交流.有機(jī)融合不同部門不同崗位員工的工作.使覽業(yè)更好地適合市場(chǎng)壞境的變化，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置.在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代.以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的佶息和通訊技術(shù)迅餐發(fā)展，企業(yè)發(fā)展面臨更多的不確定性；宦業(yè)何競(jìng)爭(zhēng)更加iftgU產(chǎn)品和AB務(wù)的主命周期更短、客戶的需求更參樣化*對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)要求更高&而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的槌定魅和發(fā)展環(huán)塩的站變性是一対相互石所的主粗.環(huán)境變化越快，就越要求企業(yè)肚時(shí)變革、創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構(gòu).不斷改善產(chǎn)品成本、腮務(wù)質(zhì)反應(yīng)與創(chuàng)新速度等.

4、從而在優(yōu)勝劣汰的幣場(chǎng)競(jìng)爐屮保持主動(dòng)匕縱觀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展史，(2經(jīng)出現(xiàn)過(guò)兩次較大變革：一是19世紀(jì)末，企業(yè)開始實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，從而使經(jīng)營(yíng)管理成為一項(xiàng)獨(dú)立的工作：二是20世紀(jì)20年代起，企業(yè)組織向控制型的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變，使中小型規(guī)模的企業(yè)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)層級(jí)化管理，提升了企業(yè)管理效率。無(wú)疑，半前市場(chǎng)環(huán)境的變化止促使企業(yè)組織面臨第三次深刻變革。伴隨web2.0的發(fā)展，全球化發(fā)展已快速進(jìn)入3.0版本時(shí)代，使得這個(gè)世界進(jìn)一步縮小到微型，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動(dòng)力C由過(guò)去的1.0版本時(shí)代的國(guó)家、2.0版本時(shí)代的企業(yè)逐步被全球范用內(nèi)合作與競(jìng)爭(zhēng)的個(gè)體和小團(tuán)體取代(托馬斯引；里德,2006)。維基時(shí)代的來(lái)臨更進(jìn)一

5、步宣布過(guò)去傳統(tǒng)管理的終結(jié)，新的大規(guī)模協(xié)作正在改變企業(yè)和社會(huì)利用知識(shí)和能力進(jìn)行創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)ifi的方式，開放、對(duì)等、共寧與全球化運(yùn)作己是當(dāng)今企業(yè)運(yùn)營(yíng)的主題，成功的企業(yè)必須是擁右開放的、可以淒透的邊界，通過(guò)跨越他們的組織邊界來(lái)利用外部的知識(shí)、資源和能雖(唐泰普斯科持等,2007)。進(jìn)入21世紀(jì)，營(yíng)銷受眾的分化越來(lái)越形成了許許多參受傳者群落的“碎片”,營(yíng)銷的碎片化特別電視每一細(xì)分的個(gè)性化族群的特征，以及毎一位單一消費(fèi)者的個(gè)性和心理盅求，在此種情境卜顧客的消費(fèi)注車的己不再是選擇什么而是那些能滿足其創(chuàng)意性、群體性和理想性的可以互動(dòng)的產(chǎn)品和公司.在新的市場(chǎng)環(huán)境中,營(yíng)銷傳播不再像以往一樣單純追求對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行

6、們息灌輸，而是以媒體的創(chuàng)新、內(nèi)容的創(chuàng)新、傳播溝通方式的創(chuàng)新去征服II標(biāo)受眾一一相比于以大眾營(yíng)銷為核心的營(yíng)銷(Marketing)1.0時(shí)代、以分眾營(yíng)銷為核心的營(yíng)銷(Marketing)2.0時(shí)代，以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的，以合作性、文化性和將神性“創(chuàng)意營(yíng)銷傳播”為標(biāo)志的新的營(yíng)銷傳播營(yíng)銷(Marketing)30時(shí)代己以迅番不及掩耳席卷全球而來(lái)，快到很多人還來(lái)不及做任何應(yīng)燉(菲利普科特勒等，2010).隨著全球化3.0版本、Web2.0版本與營(yíng)銷3.0版本的碎片化的來(lái)臨，不論你想不想、信不信，時(shí)代已徹底宣布1.0版本的結(jié)束，企業(yè)已大踏步進(jìn)入2.0版本時(shí)代，而企業(yè)2.0的核心恰恰在于“集中群體智意，激活人員

7、動(dòng)力”，通過(guò)將分散于企業(yè)員工大腦中的知識(shí)匯聚起來(lái),降低企業(yè)內(nèi)部信息的溝通成本，形成對(duì)外的信息優(yōu)勢(shì)(AndrewMcAfee.2006).另一方而，起源/上世紀(jì)70年代的中國(guó)計(jì)劃生育政策的結(jié)果也開始逐步影響到企業(yè)的發(fā)展，員工性格持點(diǎn)、依仰、追求的差異化已悄悄改變企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。；0后的員工能按照傳統(tǒng)企業(yè)的管理要求槨毗領(lǐng)導(dǎo)、服從號(hào)令、聽從指揮、工作狂的特點(diǎn)在80后、90后身上已蕩然無(wú)存、難覓任何痕跡，収而代Z的是80后拒絕加班、崇尚上下級(jí)平等，與90后的拒絕上班、追求個(gè)性化、人上地下啡我獨(dú)尊、稍有不適就走人、月光族.招工難、留人更難已成為中國(guó)企業(yè)人人皆知的難題。如何順應(yīng)員工的門身特點(diǎn)，讓其個(gè)性

8、化與創(chuàng)造用戶價(jià)值合二為一己是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源的首要問(wèn)題。在此趨勢(shì)卜，很多企業(yè)早就開始進(jìn)行口己的探索。如瑞典北歐航空公司（SAS）總裁詹k爾森（JanCarlzon.1989）首次提出并推行了“倒金字塔”管理法（Pyramidupsidedown）,也稱“倒三角管理法，更加啦視客戶價(jià)值丈施一年后便使北歐航空公司由原來(lái)的年均虧損2000萬(wàn)類元轉(zhuǎn)為年贏利5100萬(wàn)矣元，取得了良好效果（吳濤，2010）o海爾也早在1998年進(jìn)行了流程再造與組織再造的探討，取得了一定的成效，而中國(guó)部分大塑企業(yè)的探索則一定程度上不太順利，存蘭股份連續(xù)虧損，股票己走向被拆牌的邊緣.科龍電器被迫遛組，長(zhǎng)蟲I和創(chuàng)維則陷入長(zhǎng)達(dá)十

9、年的增長(zhǎng)停滯與海爾集團(tuán)同時(shí)創(chuàng)業(yè)同獲國(guó)家名牌稱號(hào)的家電企業(yè)不是彼收購(gòu)就是被淘汰，現(xiàn)任任商場(chǎng)屮己看不到其身影，取而代Z的兒乎淸一色的是歐灸日韓企業(yè)的洋品牌就連與海爾同獲中國(guó)冰箱史上笫一塊金牌的上海上菱電器現(xiàn)在也基本披國(guó)人遺總，成為改革開放30年的一大憾事.1.2研究目的和意義企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)化調(diào)整問(wèn)題己成為理論與實(shí)業(yè)界探索與實(shí)踐的熱點(diǎn)，一個(gè)總的優(yōu)化方向裁是盡可能簡(jiǎn)化企業(yè)決策環(huán)節(jié)、增強(qiáng)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的迅速反應(yīng)能力、特別強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)客戶（用戶）接觸的“關(guān)鍵時(shí)刻”一線終端人員的臨場(chǎng)相機(jī)決策能力，消除致客戶不便的慕余業(yè)務(wù)程序，體現(xiàn)了客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基木要求,対提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具仔重要意義。但是還得看到，盡管

10、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的大體優(yōu)化方向是確定的，各個(gè)企業(yè)在制訂具體的實(shí)施策略和具體激勵(lì)約束機(jī)制時(shí)，框架各右持色.細(xì)竹冬不相同，實(shí)施績(jī)效門然也不一樣。因此，更加詳細(xì)地考察成功案例，分析他們的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)并為其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型提供借鑒，仍是非常有價(jià)值的一個(gè)研完方向.海爾集團(tuán)作為中國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大型化之后的“大企業(yè)病”問(wèn)題進(jìn)行了有益探索，率先在國(guó)內(nèi)推進(jìn)業(yè)務(wù)重組，實(shí)跋“倒金字塔”管理法，并配套粹細(xì)設(shè)計(jì)相關(guān)激勵(lì)相容與參與約束激勵(lì)機(jī)制.以構(gòu)建“人單合一雙蠢”的商業(yè)模式為核心進(jìn)行流程再造實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新，從而達(dá)到人的再造的II的，極大激發(fā)企業(yè)經(jīng)背團(tuán)隊(duì)與員工的枳極性，収得了R好經(jīng)背效果。木文

11、旨任梳理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)歷史脈絡(luò)的呈刪卜，運(yùn)用博弈論的機(jī)制設(shè)計(jì)模型，俐明“倒金字塔”管理法的理論基礎(chǔ)和分析崔架，并通過(guò)詳細(xì)分析海爾集團(tuán)“倒金字塔”組織再造與管理模式創(chuàng)新，檢驗(yàn)具先進(jìn)性和有效性，總結(jié)其設(shè)計(jì)機(jī)制與可行經(jīng)驗(yàn)，以期對(duì)具他大型企業(yè)，尤具是大盤民營(yíng)企業(yè)的管理方式創(chuàng)新提供一些仃益的借鑒。故而，本文的研完不僅在理論I：何巫要意義.更任實(shí)踐上為實(shí)業(yè)界提供了具有前瞻性、效率性、可操作性和可移植性的一種組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。仁3研究思路和方法木文的研丸思路主耍是：首先，用淸研處的相關(guān)重耍概念，整理關(guān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的國(guó)內(nèi)外相關(guān)研處，為后續(xù)研丸提供基礎(chǔ)：其次，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和基F叫弈的機(jī)制設(shè)計(jì)理論模型結(jié)合起來(lái)，尋找二者契合點(diǎn).為海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)“倒金字塔”管理機(jī)制提供理論支持，明確激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)符合參與約朿與激勵(lì)相容約束條件；再次，詳細(xì)剖析海爾集團(tuán)“倒金7塔”管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新措施.介紹JL縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體、型號(hào)經(jīng)營(yíng)體和線體經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)并重點(diǎn)介紹作斤本人在擔(dān)任供應(yīng)鏈部門負(fù)責(zé)人期間承接集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)踐、探索、推進(jìn)線體自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略總圖、組織框架、業(yè)務(wù)流程等的具體做法.特別是總結(jié)出貫徹集團(tuán)人單合一雙贏商業(yè)模式下的一線線體口主經(jīng)營(yíng)體“七個(gè)做主、八個(gè)機(jī)制”創(chuàng)新模式與機(jī)制：最后，以海爾集團(tuán)及電熱水器產(chǎn)品線線體門主經(jīng)營(yíng)體初步