會(huì)計(jì)(金融外包)13-3第四組

1、班級(jí)：會(huì)計(jì)（金融外包）班級(jí)：會(huì)計(jì)（金融外包）13-313-3組別：四組組別：四組組員：安寧、劉曉春、侯曉菲、于潔、陳潔、王曉、蔡秀芳組員：安寧、劉曉春、侯曉菲、于潔、陳潔、王曉、蔡秀芳戴爾公司營(yíng)運(yùn)資金管理19841984年由戴爾創(chuàng)立戴爾年由戴爾創(chuàng)立戴爾電腦公司電腦公司核心戰(zhàn)略：直銷核心戰(zhàn)略：直銷從從19901990年年9 9月開始，公月開始，公司經(jīng)歷了連續(xù)司經(jīng)歷了連續(xù)3 3年的大年的大幅增長(zhǎng)，但幅增長(zhǎng)，但19931993年年8 8月，月，公司第一次遭受虧損，公司第一次遭受虧損，現(xiàn)金儲(chǔ)備下降至現(xiàn)金儲(chǔ)備下降至32003200萬(wàn)萬(wàn)美元美元19931993年年9 9月，公司將工月，公司將工作重心從專注

2、于增長(zhǎng)轉(zhuǎn)作重心從專注于增長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到流動(dòng)性、盈利性以移到流動(dòng)性、盈利性以及增長(zhǎng)等指標(biāo)上來(lái)及增長(zhǎng)等指標(biāo)上來(lái)戴爾模式關(guān)鍵是什么呢？零存貨管理：適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)零存貨管理：適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)(JIT)對(duì)存對(duì)存貨管理的基本要求。為了消除產(chǎn)品制造貨管理的基本要求。為了消除產(chǎn)品制造周期中可能存在的周期中可能存在的“停工待料停工待料或或“有料待工有料待工等浪費(fèi)現(xiàn)象。等浪費(fèi)現(xiàn)象。JITJIT要求要求做到在供、產(chǎn)、銷三個(gè)環(huán)節(jié)上都沒有庫(kù)做到在供、產(chǎn)、銷三個(gè)環(huán)節(jié)上都沒有庫(kù)存儲(chǔ)備量，即達(dá)到零存貨存儲(chǔ)備量，即達(dá)到零存貨穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商無(wú)縫對(duì)接的生產(chǎn)流程無(wú)縫對(duì)接的生產(chǎn)流程完備的銷售體系完備的銷售體系別的公司先

3、預(yù)測(cè)再生產(chǎn)，并保持一定水平的產(chǎn)成品存貨數(shù)量,APPLE及康柏半成品及產(chǎn)成品50%70%戴爾公司是先接受訂單再生產(chǎn)，辦成本及產(chǎn)成品存貨占總存貨的比重僅為10%20%；當(dāng)然也包括一定數(shù)量的零部件存貨，比如CPU（其價(jià)格占整個(gè)PC的成本的80%）戴爾把應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款掉了個(gè)個(gè)供應(yīng)商都在戴爾廠房附近，否則不能成為戴爾的供應(yīng)商（供應(yīng)商的掌控能力非常強(qiáng)）。通過(guò)戴爾的網(wǎng)站DELL.COM，供應(yīng)商與戴爾虛擬地同步工作。盡可能地買，但買的頻率更高。不存在經(jīng)濟(jì)訂貨批量的問題。在不到年的時(shí)間，戴爾公司從白手起家迅速擴(kuò)張到億美元的規(guī)模。即使在美國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷，惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的速度發(fā)展

4、。該公司負(fù)責(zé)物流配送的副總裁迪克亨特一語(yǔ)道破戴爾成功的天機(jī)：“我們只保存可供天銷售的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存天、天，甚至天的存貨，這就是區(qū)別。” 在這方面，中國(guó)企業(yè)（包括聯(lián)想）目前與國(guó)外企業(yè)的差距是明顯的。與最發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)企業(yè)在物流和資金流的運(yùn)作水平上存在10年以上的差距。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1年國(guó)有獨(dú)資與國(guó)有控股工業(yè)企業(yè)占有流動(dòng)資金超過(guò)1萬(wàn)億，年周轉(zhuǎn)速度是165次，而到1999年，流動(dòng)資金占用超過(guò)3萬(wàn)億元，而年周轉(zhuǎn)速度降為12次。這說(shuō)明生產(chǎn)企業(yè)物流特別落后，原材料、外購(gòu)件、半成品、成品大量積壓在工廠，而且管理費(fèi)用有增無(wú)減，國(guó)有商貿(mào)企業(yè)的情況也是一樣。降低生產(chǎn)企業(yè)流動(dòng)資金占用、降低物流成本是提高資金利用率，從而提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。只有如此，才意味著有了真正可以參與國(guó)際大競(jìng)爭(zhēng)的能力。 很多中國(guó)工業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力根本不在企業(yè)之內(nèi)，加工組裝型的制造業(yè)，成本真正在制造環(huán)節(jié)里停留的時(shí)間只占10 ，所涉及的成本不過(guò)l3。此中再使勁也很難壓低成本。我們真正缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的是在制造之外的流通領(lǐng)域，資金、物流的速度哪怕慢半拍，競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭就沒有了。 由于大陸的金流和物流體系目前還很落后，因此戴爾引以為傲的直銷模式無(wú)法發(fā)揮到淋漓盡致，因此在大陸市