企業(yè)流程再造海爾集團(tuán)案例分析

1、企業(yè)流程再造 -海爾集團(tuán)企業(yè)流程再造案例分析業(yè)務(wù)流程再造(簡稱BPR)，亦有學(xué)者稱其為“流程再設(shè)、“再造工程等，就是從顧客的需求出發(fā)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，通過對(duì)其構(gòu)成要素的重新組合，使企業(yè)在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。1.實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。3.建立扁平化組織。4.充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。5.面向客戶和供應(yīng)商事例企業(yè)業(yè)務(wù)流程。6.利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心競爭力，包括企業(yè)組織自己擁有的獨(dú)特的并

2、與其他企業(yè)相比略勝一籌的技術(shù)、組織管理、市場響應(yīng)等方面的能力。企業(yè)的核心競爭力支撐企業(yè)在同質(zhì)市場上享有特別的優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場能力、生產(chǎn)運(yùn)作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，支撐企業(yè)更快、更好地為顧客提供滿意的產(chǎn)品和效勞。流程再造的意義在于：1.提高運(yùn)行效率，提高經(jīng)濟(jì)效益。節(jié)省本錢，并大大提高了交貨速度或效勞速度，立即獲得利潤的大幅度提高。從而大大地增加了員工的價(jià)值感和精神滿足感。2.提高顧客的滿意度。再造使企業(yè)組織系統(tǒng)更加柔性，能夠滿足顧客的隨時(shí)改變的效勞要求，確保問題解決的速度，從而大大地提高顧客的滿意度。3.縮短業(yè)務(wù)流程。流程再造使企業(yè)把供應(yīng)商的供應(yīng)納入自己的業(yè)務(wù)流程之中，提高供應(yīng)商的管理水平和管理

3、效率。2海爾業(yè)務(wù)流程再造的介紹海爾集團(tuán)從1984年開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過二十六年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠開展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。海爾集團(tuán)幾十年來的業(yè)績大家有目共睹，現(xiàn)已躋身于家電行業(yè)的前列。海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是海爾成為一個(gè)國際化企業(yè)。但是隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，為了更好的開展，借鑒世界各國著名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，海爾集團(tuán)認(rèn)為：組織變革是不容置疑的趨勢(shì)，而流程再造可以提升企業(yè)的效率，可以將員工素質(zhì)和工作責(zé)任心與顧客滿意度結(jié)合起來，帶動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷地開展。1998年海爾開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以市

4、場鏈機(jī)制對(duì)再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌。在有效根治“大企業(yè)病的同時(shí)，有效地解決了管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報(bào)機(jī)制內(nèi)部化的問題，提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)，強(qiáng)化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力，大大提升了海爾國際競爭力，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)開展，取得了前所未有的經(jīng)營效果。海爾集團(tuán)在1999年3月達(dá)沃斯會(huì)議上就提出了國際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。圍繞這三條標(biāo)準(zhǔn)，海爾在1999年3月份就提出企業(yè)必須完成兩方面轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向以市場鏈為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；二是由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外

5、市場轉(zhuǎn)變及從制造業(yè)向效勞業(yè)轉(zhuǎn)變。 業(yè)務(wù)流程海爾的流程再造的目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動(dòng)商流、物流、資金流的業(yè)務(wù)流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得定單。有了定單，人、財(cái)、物才能流動(dòng)起來，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動(dòng)。沒有定單，人、財(cái)、物就要停滯。按照設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流程分為主流程、支持流程和流程根底三個(gè)局部。海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全局部離出來，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌效勞的營銷(商流)、采購物流)、結(jié)算(資金流)體系，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行

6、有序的鏈條。目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在的需求的商品，創(chuàng)造有價(jià)值的定單。通俗講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個(gè)大圈(主流程)六個(gè)小圈(支持流程)兩塊基石(流程根底)。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)進(jìn)來，輸入用戶的需求，輸出讓用戶滿意的效勞與產(chǎn)品。最重要的一點(diǎn)，再造后推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、效勞關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上

7、下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來自于自己效勞的市場和對(duì)象。效勞有效，按合同索酬；效勞無效或效果不好，對(duì)方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客，每一個(gè)人都與市場保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個(gè)市場，人人都面對(duì)一個(gè)市場。 組織模式過去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)對(duì)的是層層的上級(jí)。現(xiàn)在通過業(yè)務(wù)流程再造，將其變成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。原來再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)方案，再發(fā)到車間?，F(xiàn)在沒有了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場需求的距離一下子被拉

8、近了，每個(gè)部門每個(gè)員工直接對(duì)市場負(fù)責(zé)。2003年2月7日，一位法國經(jīng)銷商訂購3000臺(tái)節(jié)能冰箱，當(dāng)天，冰箱二廠就在計(jì)算機(jī)ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產(chǎn)?？稍诹鞒淘僭熘?，這幾個(gè)小時(shí)的過程需要十幾天。2.2.3 物流整合 一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有生路?，F(xiàn)代物流提升企業(yè)的是核心競爭力。物流使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的核心竟?fàn)幜ΑＲ鑫锪?，一方面就意味著企業(yè)內(nèi)部的管理革命，另一方面那么意味著速度。2.3海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的具體做法組織結(jié)構(gòu)

9、和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程組合.1組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化開展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全局部離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本局部離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的效勞公司。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)根底設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系；第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索

10、賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。如圖1、圖2所示：圖1、流程再造前的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程.2核心流程內(nèi)部子流程的建立：1.商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。企劃部的業(yè)務(wù)流程是把從工貿(mào)公司獲得的訂單向產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部制造訂單。市場資源部的業(yè)務(wù)流程是進(jìn)行營銷渠道的建設(shè)和管理。廣告部的業(yè)務(wù)流程主要是廣告籌劃和媒體管理。全國各地的工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品銷售和接受市場訂單。2.物流內(nèi)部建立采購事業(yè)部、儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部、配送事業(yè)部。采購事業(yè)部業(yè)

11、務(wù)流程主要是從分供方采購產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件。并對(duì)分供方進(jìn)行管理。儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是倉儲(chǔ)和運(yùn)輸采購事業(yè)部的零配件，以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用。配送事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部的倉庫把零配件直接配送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線上，同時(shí)，把產(chǎn)成品配送到客戶手上。3.產(chǎn)品事業(yè)部建立從預(yù)裝、發(fā)泡、總裝到成品的制造業(yè)務(wù)流程。.3支持流程內(nèi)部子流程的建立：1.人力資源中心內(nèi)部建立生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程、市場效率業(yè)務(wù)流程、管理效率業(yè)務(wù)流程、培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程。生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程主要處理產(chǎn)品事業(yè)部勞動(dòng)生產(chǎn)率提高。市場效率業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)物流、商流、資金流的效率提高.管理效率業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部中層管理人員效率提高

12、和人員招聘及甄選。培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程主要根據(jù)集團(tuán)各部門的培訓(xùn)需求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。2.企業(yè)根底設(shè)施建立能源保障業(yè)務(wù)流程和設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程。能源保障業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)能源和動(dòng)力供應(yīng)的效勞工作。設(shè)備業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)設(shè)備采購、安裝、預(yù)防、維護(hù)和維修的效勞工作。3.資金流建立資金流入、資金流出、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)審計(jì)等四個(gè)業(yè)務(wù)流程。資金流入業(yè)務(wù)流程主要處理商流貨款的回收。資金流出業(yè)務(wù)流程主要處理物流分供方的貨款支出。會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程主要處理日常財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算、內(nèi)部結(jié)算、物耗控制、籌資、用資管理；資產(chǎn)審計(jì)業(yè)務(wù)流程主要處理集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量的管理、集團(tuán)效益審計(jì)及內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)。4.研發(fā)流程根據(jù)用戶新的需求設(shè)計(jì)開發(fā)新

13、產(chǎn)品及超前技術(shù)開發(fā)儲(chǔ)藏。5.全面質(zhì)量管理流程主要負(fù)責(zé)零部件入廠檢驗(yàn)、產(chǎn)品質(zhì)量管理、過程檢驗(yàn)及產(chǎn)成品的出廠檢驗(yàn)和試驗(yàn)其它的諸如法律、安保、規(guī)劃開展、信息管理、企業(yè)文化都各自建立完整的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程整合.1支持流程與核心流程的整合海爾在流程化的根底上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新。海爾的實(shí)踐證明，流程后企業(yè)到達(dá)三個(gè)效果，即顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營進(jìn)入更高的層次，到達(dá)前所未有的好效果。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要以行管理管理為主，行使職能管理權(quán)利，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的效勞型

14、公司，行使效勞職能，只有被效勞單位對(duì)效勞效果認(rèn)可了，才能從被效勞單位獲得報(bào)酬。外部市場資源與內(nèi)部流程的整合2.商流與銷售渠道的“市場鏈整合3.海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果經(jīng)過流程再造過程，海爾集團(tuán)在物流、商流、資金流方面都取得了巨大進(jìn)展。在研發(fā)、海外推廣、訂單推廣方面也取得了不菲的成績。可見，流程再造作為一種推動(dòng)企業(yè)開展的有效組織模式，能夠帶來巨大的效益。家電行業(yè)是我國競爭很劇烈的一個(gè)行業(yè)，家電行業(yè)在經(jīng)歷了曾經(jīng)的盈利后現(xiàn)在已經(jīng)微利或者虧損，有的企業(yè)一夜之間都會(huì)步入虧損。家電業(yè)的惡性競爭使市場鏈流程再造成為勢(shì)在必行的趨勢(shì)。各個(gè)企業(yè)應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)在組織創(chuàng)新中尋找出路。不能以價(jià)格戰(zhàn)來贏取利潤，最終結(jié)果將是

15、降價(jià)后產(chǎn)品從短暫的銷售上漲到最終失去市場。而應(yīng)該在企業(yè)的生產(chǎn)管理方面找出原因，降低本錢，降低消耗。同時(shí)尋求銷售途徑，而不是依賴原有的銷售網(wǎng)絡(luò)。通過構(gòu)建新的生產(chǎn)模式配合成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，必然可以拉動(dòng)企業(yè)的利潤增長，促進(jìn)企業(yè)的開展。海爾集團(tuán)圍繞訂單來生產(chǎn)，圍繞消費(fèi)者需求生產(chǎn)產(chǎn)品，在自身工藝改善的同時(shí)改良效勞，生產(chǎn)出的產(chǎn)品更能夠切合需求，能有更廣闊的銷路。同時(shí)海爾集團(tuán)過去企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是“金字塔式的。信息由領(lǐng)導(dǎo)一級(jí)一級(jí)的傳達(dá)下來，沒有貼近市場，企業(yè)的高層在信息傳遞后得到的信息有可能是失真的，造成供應(yīng)與需求的不匹配。所以，從某種意義講，這樣的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致正確地執(zhí)行著錯(cuò)誤的決策。經(jīng)過流程再造后，消費(fèi)者的需

16、求信息經(jīng)歷盡量少的信息傳遞到各個(gè)部門，配合良好的物流系統(tǒng)，最終使顧客得到滿意的效勞。海爾集團(tuán)通過以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提升了員工的創(chuàng)新力和責(zé)任感，提高了整個(gè)集團(tuán)的市場反響速度，從而贏得了市場競爭力?？偨Y(jié)其成功之處可得出以下結(jié)論:，必須適應(yīng)不斷變化的市場需求和滿足客戶的個(gè)性化需要。提升企業(yè)的市場反響速度必須從管理機(jī)制上尋找動(dòng)力源，從源頭上找活力，尤其要把市場的壓力傳遞給每一個(gè)員工，并最大限度地把每一個(gè)員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來。2.企業(yè)規(guī)模開展到一定程度后，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場的變化和個(gè)性化的消費(fèi)需求所造成的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不通暢和交流緩慢，這大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應(yīng)市場需求的速度。這些顯然已成為各大型企業(yè)的通病。海爾的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們尋求局部的改良和優(yōu)化很難從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，要想