東風汽車公司工資和評價制度介紹

1、2東風東風汽車公司汽車公司工資和評價制度簡介工資和評價制度簡介3演講分三個部分：演講分三個部分： 第一部分：工資制度簡介第一部分：工資制度簡介 第二部分：高管人員績效考評思路第二部分：高管人員績效考評思路 第三部分：專業(yè)崗位工資分配實施指導意見第三部分：專業(yè)崗位工資分配實施指導意見4第一部分第一部分 工資制度簡介工資制度簡介一、工資制度改革的要求一、工資制度改革的要求二、工資制度改革目的二、工資制度改革目的三、工資制度理念三、工資制度理念四、工資制度框架四、工資制度框架 工資規(guī)則工資規(guī)則 總量管理辦法總量管理辦法 工資分配辦法工資分配辦法 高級管理人員的工資分配辦法高級管理人員的工資分配辦法

2、專業(yè)崗位人才工資分配實施意見專業(yè)崗位人才工資分配實施意見5一、工資制度改革的背景一、工資制度改革的背景經(jīng)營需要公司“持續(xù)贏利性成長”乘用車成為中國最有價值的品牌之一商用車擠身全球前三位，中國第一員工需求合資公司員工工資要有一定的保障性關鍵崗位員工要求工資收入的體現(xiàn)崗位價值現(xiàn)制度不能有效激活每個人的潛能組織結構變化公司組織結構由合資前的集中管理，分散自主經(jīng)營模式下的板塊責任制組織模式變?yōu)楹腺Y后的矩陣式結構競爭對手動向工資制度、工資水平、工資分配對內具有激勵性，對外具有競爭力透明、公平構筑東風日產(chǎn)融合的有特色的人事體系6二、工資制度改革的目的二、工資制度改革的目的分配原則分配原則公司業(yè)績公司業(yè)績工

3、資激勵工資激勵認真工作認真工作努力學習努力學習不斷提高知識、不斷提高知識、技能與崗位的適技能與崗位的適配性配性7三、工資制度理念三、工資制度理念有競爭力略高于有競爭力最低工資標準本地水平行業(yè)水平國內水平國際水平薪酬水平一般員工專業(yè)崗位人才高管人員員工類別發(fā)展趨勢三類員工薪酬水平發(fā)展趨勢8高管（40%）中層（60%）一般員工（70%）高管（60%）中層（40%）一般員工（30%）固定部分變動部分9一般員工：對崗位負責一般員工：對崗位負責專業(yè)崗位員工：對項目和崗位負責專業(yè)崗位員工：對項目和崗位負責中干：對部門和團隊負責中干：對部門和團隊負責高管：對組織負責高管：對組織負責10崗位評價根據(jù)崗位分析與

4、崗位測評，確定崗位等級，設定每個職位的KPI值崗位KPI能力發(fā)揮業(yè)績考評根據(jù)KPI必達目標以及挑戰(zhàn)目標 評價工作業(yè)績財務視點用戶視點內部流程視點學習與成長視點KPIkey固定部分變動部分11個人業(yè)績單位業(yè)績公司業(yè)績個人工資收入個人工資收入KPI/EVA目標體系12四、新工資制度的框架四、新工資制度的框架工資規(guī)則工資總量管理辦法工資分配辦法高管工資分配辦法專業(yè)崗位人才工資分配實施意見13工資制度整體框架示意圖1、工資規(guī)則2、工資總量管理辦法3、工資分配辦法測算分解預算外預算內支付事業(yè)部總部職能（1）職責分工（2）工資制度（3）工資管理3-1高級管理人員工資管理辦法3-2專業(yè)崗位人才工資分配辦法s

5、=s0+s*K1+M*K2 s=s0+s*K1+M*K2 142、工資總量管理辦法、工資總量管理辦法公司JE*AJ（公司）挑戰(zhàn)Wn-1*K Wn-1 預算內預算外公司根據(jù)事業(yè)計劃確定的工資增量（K為公司事業(yè)計劃確定的工資增長比率）上一年度公司預算工資總量（起始年為2002年）各事業(yè)部、職能部門達到挑戰(zhàn)目標之上時，按超額EVA的30%提取獎勵工資之和。（職能部依據(jù)公司口徑按比率計算）各事業(yè)部、職能部門達到必達目標之上，挑戰(zhàn)目標之內，按息稅前利潤超額部分的20%提取獎勵工資之和。（職能部門依據(jù)公司口徑按比率計算挑戰(zhàn)目標（是否達到挑戰(zhàn)目標應在提取獎勵工資后進行判斷）公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)

6、放的獎勵15事業(yè)部、研發(fā)、職能部門總量事業(yè)部、研發(fā)、職能部門總量JE*AJ挑戰(zhàn)W0*K W0 注：對研發(fā)和職能部門的挑戰(zhàn)目標獎、 E*A獎按公司口徑計算年E*A獎：挑戰(zhàn)目標之提取，A為30%季季KPI目標獎目標獎K為依據(jù)事業(yè)部KPI的考核結果，最高取值為10%（對應必達目標值）年效益獎：年效益獎：公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎勵年挑戰(zhàn)目標獎年挑戰(zhàn)目標獎當KPI完成必達目標之上、挑戰(zhàn)目標之內時，按息稅前利潤超額部分的20%提取獎勵工資月保障工資：月保障工資：1、年功工資（N）2、基礎工資（U）3、績效工資（VV）隨產(chǎn)銷量浮動4、加班工資（ U）5、津貼16工廠、子公司總量工廠、子公司總

7、量JJ挑戰(zhàn)及E*AW0*K W0 季季KPI目標獎目標獎K為依據(jù)工廠、子公司KPI的考核結果確定，K最大取值為10%（對應必達目標值）年效益獎：年效益獎：公司經(jīng)營委員會根據(jù)經(jīng)營狀況對員工發(fā)放的獎勵年挑戰(zhàn)目標獎及年挑戰(zhàn)目標獎及E*A獎：獎：按所在事業(yè)部確定辦法進行分配月保障工資：月保障工資：1、年功工資（N）2、基礎工資（U）3、績效工資（VV）隨產(chǎn)量浮動4、加班工資（ U）5、津貼17工資管理流程工資管理流程人事副總裁人事總部事業(yè)部工廠（子公司）員工時間要求 ND：實施階段 YT：檢查階段A：反饋階段P：計劃階段工資計劃管理流程：1、收集經(jīng)營規(guī)劃總部的考核意見并下達工資計劃核實、調整2、審核3

8、、分解工作計劃4、工資發(fā)放4.1領取工資5、工資實發(fā)統(tǒng)計，形成報表6、形成下月工資預測需求報表7、對工廠、子公司工資實發(fā)報表、預測需求報表匯總、終端1、每月的13日2、每月的14日-15日3、每月的14日-15日4、每月的15日-20日5、次月的6日前6、次月的6日前7、次月的9日前183、工資分配辦法、工資分配辦法分配原則：分配原則：* *與市場接軌與市場接軌* *以崗定薪、薪隨崗變以崗定薪、薪隨崗變* *工資收入與公司、單位、崗位績效評價掛鉤工資收入與公司、單位、崗位績效評價掛鉤19工資結構發(fā)放時間 月度 季度 年度預算情況 預算內 預算外決定機制基礎部分：依據(jù)崗位等級決定，結合考勤發(fā)放績

9、效部分：依據(jù)崗位等級、個人績效、工廠/子公司KPI完成情況決定，按季評價發(fā)放獎金部分：依據(jù)公司、事業(yè)部、工廠/子公司績效決定，按年度評價發(fā)放員工工資基礎部分績效部分獎金部分基礎工資U年功工資N加班工資津貼補貼績效工資VKPI目標工資挑戰(zhàn)EVA效益獎204、高管工資分配方法、高管工資分配方法工資結構發(fā)放時間 月度 季度 年度決定機制通過S每年滾動使Sn（年收入）逐步與市場水平接軌基礎部分：依據(jù)崗位等級決定績效部分：依據(jù)個人KPI完成情況決定，按季評價發(fā)放獎金部分：依據(jù)公司績效、單位績效和個人的行為考評決定，按年度評價發(fā)放Sn（年收入）=S0+SK1+MK2基礎部分，S0激勵部分：SK1*S=Sn

10、-1（年收入）S0每年滾動*K1依據(jù)KPI指標評價取值為0.8、0.9、1.1、1.2獎金部分：MK2*M=（公司工資增長50%+單位工資增長50%）S0B*K2依據(jù)KPI指標評價取值為0.5、1、1.1、1.2SK170%SK130%21績效評價績效評價 評價周期 評價內容 評價方式 評價輸出 評價結果應用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季 二季度 KPI 指標 K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意識 行為評價得分值 行 用戶意識 K2 按 K1-4*70%+ 年度

11、 為 變革創(chuàng)新 直接領導評價 隔級主管確認 （意見未達成 一致，人事主 管部門參與確 認） 行為評價得分*30% 團隊溝通 的最終得分取值 追求高目標 S/4+S/4*K1-1+K1-2+K1-3 *30%*K1-4+M*K2 或者S*30%*K1-4+M*K2 誠信、法理 225、專業(yè)崗位人才、專業(yè)崗位人才工資結構發(fā)放時間 月度 季度 年度決定機制Sn（年收入）參考市場價位確定基礎部分：依據(jù)專業(yè)職級決定，結合考勤按月發(fā)放季KPI目標工資：依據(jù)個人季KPI完成情況決定，按季評價發(fā)放年KPI目標工資：依據(jù)個人年KPI完成情況、個人的行為考評決定，按年度評價發(fā)放Sn（年收入）=S0+SK1+MK2

12、基礎部分，S0季KPI目標工資：SK1*S=Sn-1（年收入）S0每年滾動*K1依據(jù)KPI指標評價取值為0.8、0.9、1.1、1.2年KPI目標工資：MK2*M=S*30%*K2依據(jù)KPI指標評價取值為0.5、1、1.1、1.2SK170%23績效評價績效評價 評價周期 評價內容 評價方式 評價輸出 評價結果應用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季 二季度 崗位 KPI 指標 K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意識 行為評價得分值 行 用戶意識 K2 按 K1-4*7

13、0%+ 年度 為 變革創(chuàng)新 直接領導評價 （CFT 的負責人參與對專業(yè)崗位人才考評）隔級主管確認 行為評價得分*30% 團隊溝通 的最終得分取值 追求高目標 S*301%*K2 誠信、法理 評價結果應用2 崗級升降 次年KPI調整 培訓24 總部職能部門、事業(yè)部職能部門及各單位管理人員總部職能部門、事業(yè)部職能部門及各單位管理人員的工資分配辦法參照專業(yè)崗位工資分配模式及的工資分配辦法參照專業(yè)崗位工資分配模式及KPIKPI評評價精神制定價精神制定總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部總部職能部門、事業(yè)部職能部門由公司人事總部牽頭牽頭事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定事業(yè)部下屬工廠、子公司自行制定2

14、5第二部分第二部分 高級管理人員績效考評思路高級管理人員績效考評思路高管評價整體構架圖高管評價整體構架圖薪酬評價內容職務升降M*K2S *K1S0誠信、法理勤奮意識客戶意識共同目標和跨職能溝通適應變革和創(chuàng)新挑戰(zhàn)高目標個人KPI部門KPI公司KPIEVA考核評價分類A、B、C、C、E行為考核業(yè)績考核A、重點關注B、嘉勉C、留任或交流D、誡勉或降級E、免職26一、評價目的一、評價目的二、評價原則二、評價原則三、評價內容三、評價內容四、評價形式四、評價形式五、評價得分（標準）五、評價得分（標準）六、評價結果的運用六、評價結果的運用27一、評價目的一、評價目的 建立高管人員的有效激勵機制建立高管人員的

15、有效激勵機制實現(xiàn)對工作計劃、過程和實現(xiàn)對工作計劃、過程和達成結果的全面控制達成結果的全面控制促進公司各項事業(yè)計劃的順利完成。促進公司各項事業(yè)計劃的順利完成。28二、評價原則二、評價原則 業(yè)績評價和行為評價相結合業(yè)績評價和行為評價相結合 評價與高管人員薪酬、職務升降掛鉤評價與高管人員薪酬、職務升降掛鉤29三、評價內容三、評價內容 1 1、業(yè)績評價、業(yè)績評價 個人個人KPIKPI指標：個人指標：個人KPIKPI指標細分為若干項具體指標，指標細分為若干項具體指標，并分別賦予不同的分值、權重。并分別賦予不同的分值、權重。 直接引用公司直接引用公司KPIKPI、部門、部門KPIKPI指標和指標和EVAE

16、VA指標的完成指標的完成結果。結果。30 2、行為評價、行為評價 評 價 項 目 評 價 項 目 說 明 誠 信 、 法 理 保 證 輸 出 信 息 的 真 實 、準 確 ，履 行 承 諾 ；注 重 公 司 及 客 戶 利 益 ；合 理 、合 法 的 開 展工 作 ， 控 制 企 業(yè) 法 律 風 險 效 益 意 識 通 過 增 加 減 成 本 創(chuàng) 造 價 值 ； 通 過 提 高 效 率 ， 重 視 利 潤 活 動 ， 實 現(xiàn) 持 續(xù) 的 增 長 。 制 定 可 化 的 重 視 結 果 的 工 作 目 標 ； 提 高 業(yè) 績 、 提 升 工 作 價 值 并 以 上 為 基 準 支 付 報 酬 。

17、 客 戶 意 識 并 響 應 客 戶 的 需 求 ； 從 客 戶 的 視 角 ， 站 在 客 戶 的 立 場 上 分 析 問 題 ； 應 客 房 的 期 待 引 導 團 隊 ； 為 好 贏 得 最 高 的 客 戶 滿 意 度 ，即 使 有 利 潤 和 成 本 等 方 面 的 制 約 ，也 要 經(jīng) 常 對 商 品 和服 務 進 行 改 善 。 跨 職 能 溝 通 和 團隊 意 識 以 東 風 汽 車 有 限 公 司 愿 景 和 目 的 /目 標 為 基 礎 確 定 業(yè) 務 方 向 ； 緩 解 公 司 的 事 業(yè) 環(huán) 境 ， 加 強 跨 職 能 溝 通 ， 創(chuàng) 造 效 果 ； 對 跨 職 能 項

18、目 和 課 題 的 解 決 給 予 獎 勵 。 適 應 變 革 和 創(chuàng) 新 探 索 突 破 常 規(guī) 組 織 體 系 和 思 維 定 式 的 新 方 法 ， 并 加 以 和 應 用 ； 獎 勵 具 有 重 大 變 革 性 的 構 想 ， 引 導 出 各 種 解 決 課 題 /問 題 的 方 法 ； 適 應 、 引 進 變 革 ， 加 以 合 理 運 用 ， 推 助 事 業(yè) 向 前 發(fā) 展 ； 加 強 不 同 文 化 的 融 合 ， 并 靈 活 運 用 這 種 多 樣 性 。 挑 戰(zhàn) 高 目 標 勇 于 追 求 、 制 定 更 高 工 作 目 標 ； 在 更 高 工 作 目 標 的 指 引 下 ，

19、 不 斷 自 我 提 高 ， 自 我 完 善 ， 并 付 諸 行 動 實 現(xiàn) 目 標 。 31四、評價形式四、評價形式 1、評價周期 （1）KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整體達成情況。 （2）EVA考核：按年度考核 （3）行為評價：按年度評價322、評價項目及評價者特別說明：個人KPI指標評價和行為評價由直接上級評價、隔級主管或相關上級確認。若直接上級為總裁或副總裁，則直接上級（總裁或副總裁）的評價即為最終評價結果，不再進行相應的確認。333、評價對象、評價組織者 評價對象為公司所有高級管理人員，評價采用統(tǒng)一制度、模式，分級實施。由事業(yè)部評價的高管，其評價結果報人事總部

20、備案。注：薪酬兌現(xiàn)只適用于非派駐類高管34五、評價結果的運用五、評價結果的運用 評價結果分五類，與高管年薪、職務升降掛鉤。 （一）評價結果與薪酬的關系 S0（年薪）= S0+S*K1+M*K2 季度評價、年度評價與K1、K2掛鉤。351、評價得分與K1的關系 （1）季度評價直接領導評價隔級主管確認部門KPI50%個人KPI50%綜合得分值X1季362、年度評價 直接領導評價隔級主管確認公司職能部門高管部門KPI30%公司KPI50%事業(yè)部和直屬子公司總（副總）經(jīng)理公司KPI30%事業(yè)部KPI50%事業(yè)部職能部門高管事業(yè)部KPI50%部門KPI30%事業(yè)部專業(yè)廠、子公司高管事業(yè)部KPI30%部門

21、KPI50%綜合得分值X1個人KPI20%個人KPI20%個人KPI20%個人KPI20%37說明： “S*K1”部分：季度評價與年度評價相結合 前3季度按“（S/4）*K1季*70%”發(fā)放， K1季由當季的KPI評價確定。 第4季度評價全年KPI，其結果K14不僅為第4季度獎金發(fā)放系數(shù)，同時還將成為前3季度未發(fā)放的30%獎金的發(fā)放系數(shù)，即第四季度按 “（S/4）+ （S/4） *K1季*30% * K14”發(fā)放。 第4季度KPI評價結果K14還將以70%的權重決定K2的取值。382、評價得分與K2的關系 KPI評價全年KPI評價70%直接領導評價隔級主管確認行為評價30%綜合得分值X239（

22、二）評價結果與職務升降關系 行為評價和全年個人KPI評價綜合情況將決定高管人員的年度最終評價分類（進入個人考績檔案、派駐人員的考核結果還要反饋至母公司），并與高管職務升降掛鉤。直接領導評價隔級主管確認行為評價30%直接領導評價隔級主管確認全年個人KPI考核70%綜合得分值X340第三部分第三部分 專業(yè)崗位工資分配實施指導意見專業(yè)崗位工資分配實施指導意見一、試點總結一、試點總結二、背景二、背景三、目的三、目的四、基本原則四、基本原則五、工作流程五、工作流程六、工資模式六、工資模式七、評價要點七、評價要點八、期望八、期望41一、試點總結一、試點總結 專業(yè)崗位工資試點工作自2004年3月1日開始，歷

23、時近2個月，取得了非常成功的經(jīng)驗，取得了非常有價值的相關數(shù)據(jù)，達到了預期的目的； 研發(fā)中心、三個事業(yè)部及分別選定的試點單位，各級領導重視、工作組成員辛勤工作，主動放棄了許多休息日，專業(yè)崗位工資制度試點工作成效顯著，未辜負公司的重托；本次專業(yè)崗位試點單位，充分體現(xiàn)了各自板塊的特點，展示了各自的人事管理水平，為全公司專業(yè)崗位薪酬制度的全面實施作出了積極的貢獻； 通過專業(yè)崗位薪酬試點工作，建立了專業(yè)崗位確定流程、專業(yè)崗位人才確定流程和專業(yè)崗位人崗匹配工作流程，并形成了較為科學的評價標準；建立了專業(yè)崗位工資制定的工資模式，制定了工資分配辦法和績效評價辦法，形成了專業(yè)崗位設備、崗位測評、人崗匹配、人才評

24、價、工資兌現(xiàn)的一套完整的體系。42二、背景二、背景 東風東風- -日產(chǎn)合資簽訂勞動人事協(xié)議約定：日產(chǎn)合資簽訂勞動人事協(xié)議約定：20042004年年1 1月執(zhí)行新的薪酬月執(zhí)行新的薪酬制度。制度。 十堰、襄樊基地專業(yè)崗位薪酬滿意度偏低。十堰、襄樊基地專業(yè)崗位薪酬滿意度偏低。 員工對現(xiàn)收入水平普遍不滿意，期望有一個較大增長。員工對現(xiàn)收入水平普遍不滿意，期望有一個較大增長。 專業(yè)崗位人才外流傾向的壓力，吸引專業(yè)崗位人才缺乏競爭力。專業(yè)崗位人才外流傾向的壓力，吸引專業(yè)崗位人才缺乏競爭力。 實現(xiàn)公司中期事業(yè)計劃需要。實現(xiàn)公司中期事業(yè)計劃需要。 公司各級領導及員工對薪酬非常關注。公司各級領導及員工對薪酬非常

25、關注。43三、目的三、目的 激勵現(xiàn)有專業(yè)崗位人才，激勵現(xiàn)有專業(yè)崗位人才，吸引更多人才加入公司吸引更多人才加入公司事業(yè)，促進員工崗位成事業(yè)，促進員工崗位成才。才。 滿足專業(yè)崗位人才薪酬滿足專業(yè)崗位人才薪酬水平發(fā)展趨勢，如右圖。水平發(fā)展趨勢，如右圖。 提高員工滿意度提高員工滿意度 有競爭力 略高于 有競爭力 最低工資標準 本地水平 行業(yè)水平 國內水平 國際水平 薪酬水平 一般員工 專業(yè)崗位人才 高管人員 員工類別 發(fā) 展 趨 勢 44四、基本原則四、基本原則 1 1、專業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資制。、專業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資制。 2 2、用于提高專業(yè)崗位人員工資的工資增量，計入當年單位的人工成本，、用

26、于提高專業(yè)崗位人員工資的工資增量，計入當年單位的人工成本，并納入考核。并納入考核。 3 3、專業(yè)崗位不包含各單位高級管理、科級管理和業(yè)務員崗位。、專業(yè)崗位不包含各單位高級管理、科級管理和業(yè)務員崗位。 4 4、根據(jù)各單位的特點確定專業(yè)崗位、根據(jù)各單位的特點確定專業(yè)崗位 商用車公司所屬前方專業(yè)廠應主要側重生產(chǎn)制造與管理崗位；商用車公司所屬前方專業(yè)廠應主要側重生產(chǎn)制造與管理崗位； 零部件事業(yè)部所屬子公司除生產(chǎn)制造與管理崗位外，還應考慮產(chǎn)品設零部件事業(yè)部所屬子公司除生產(chǎn)制造與管理崗位外，還應考慮產(chǎn)品設計和銷售等崗位；計和銷售等崗位； 裝備公司所屬后方專業(yè)廠，以單件小批量生產(chǎn)為主，技術復雜程度、裝備公司

27、所屬后方專業(yè)廠，以單件小批量生產(chǎn)為主，技術復雜程度、技能水平均較高，還應考慮生產(chǎn)技能崗位；技能水平均較高，還應考慮生產(chǎn)技能崗位； 總部及事業(yè)部職能部門，分兩條渠道，一是按行政職務系列（科長、總部及事業(yè)部職能部門，分兩條渠道，一是按行政職務系列（科長、副科長、業(yè)務主管、業(yè)務員）展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主副科長、業(yè)務主管、業(yè)務員）展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主要包括翻譯、法律事務、商品規(guī)劃、制造技術、財務、要包括翻譯、法律事務、商品規(guī)劃、制造技術、財務、ISIS、QCDQCD、PDPD等等部門的專業(yè)崗位。部門的專業(yè)崗位。45四、基本原則四、基本原則 1 1、專業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資

28、制。、專業(yè)崗位工資執(zhí)行崗位工資制。 2 2、用于提高專業(yè)崗位人員工資的工資增量，計入當年單位的人工成本，、用于提高專業(yè)崗位人員工資的工資增量，計入當年單位的人工成本，并納入考核。并納入考核。 3 3、專業(yè)崗位不包含各單位高級管理、科級管理和業(yè)務員崗位。、專業(yè)崗位不包含各單位高級管理、科級管理和業(yè)務員崗位。 4 4、根據(jù)各單位的特點確定專業(yè)崗位、根據(jù)各單位的特點確定專業(yè)崗位 商用車公司所屬前方專業(yè)廠應主要側重生產(chǎn)制造與管理崗位；商用車公司所屬前方專業(yè)廠應主要側重生產(chǎn)制造與管理崗位； 零部件事業(yè)部所屬子公司除生產(chǎn)制造與管理崗位外，還應考慮產(chǎn)品設零部件事業(yè)部所屬子公司除生產(chǎn)制造與管理崗位外，還應考慮

29、產(chǎn)品設計和銷售等崗位；計和銷售等崗位； 裝備公司所屬后方專業(yè)廠，以單件小批量生產(chǎn)為主，技術復雜程度、裝備公司所屬后方專業(yè)廠，以單件小批量生產(chǎn)為主，技術復雜程度、技能水平均較高，還應考慮生產(chǎn)技能崗位；技能水平均較高，還應考慮生產(chǎn)技能崗位； 總部及事業(yè)部職能部門，分兩條渠道，一是按行政職務系列（科長、總部及事業(yè)部職能部門，分兩條渠道，一是按行政職務系列（科長、副科長、業(yè)務主管、業(yè)務員）展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主副科長、業(yè)務主管、業(yè)務員）展開，二是按專業(yè)崗位職級系列展開，主要包括翻譯、法律事務、商品規(guī)劃、制造技術、財務、要包括翻譯、法律事務、商品規(guī)劃、制造技術、財務、ISIS、QCDQCD

30、、PDPD等等部門的專業(yè)崗位。部門的專業(yè)崗位。46五、工作流程五、工作流程 項目策劃成立領導小組制定行動計劃附表一 專業(yè)崗位確定流程（附圖1） 專業(yè)崗位人才確定流程（附圖2） 人崗匹配流程（附圖3）依據(jù)工作流程制訂實施細則組織實施申報審批人事總部備案47附件一： DFL 專專業(yè)業(yè)崗崗位位工工資資制制度度項項目目實實施施行行動動計計劃劃 工作步驟 工作內容 KPI 責任單位 配合部門 時間進度 制定項目方案 制定項目實施行動計劃和項目實施指導意見 人事總部 組織開發(fā)部、商用車公司、零部件事業(yè)部、裝備公司 4 月 30 日 召開項目啟動工作會 下發(fā)專業(yè)崗位薪酬制度項目實施的行動計劃和指導意見 人事

31、總部 組織開發(fā)部、商用車公司、零部件事業(yè)部、裝備公司 4 月 30 日 項目籌備 事業(yè)部成立項目實施領導小組 成立事業(yè)部的專業(yè)崗位薪酬制度推進跨職能工作團隊 事業(yè)部人事部 人事總部、組織開發(fā)部 4 月 30 日 成立項目實施工作小組 成立單位主要領導任組長的跨職能工作組 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 8 日 制定工作組行動計劃 召開工作小組會議，制定行動計劃，明確目標，進行責任分工 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 9 日 第一階段： 宣傳動員 宣傳動員 中層以上干部及相關人員了解 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 10 日 崗位調查， 崗位現(xiàn)狀 形成崗位目錄，并按崗位性質進行分類 實施單位 事

32、業(yè)部人事部 現(xiàn)有專業(yè)崗位人才調查 依據(jù)專業(yè)崗位人才確定標準，形成現(xiàn)有人才清單并排序 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 8-10 日 專業(yè)崗位薪酬調查 了解崗位市場價位，目前員工實際收入情況及期望價位。 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 11-14 日 進行崗位分析，初步確定專業(yè)崗位、崗位職責及崗位職數(shù) 按專業(yè)崗位確定流程初步確定專業(yè)崗位，劃分成專業(yè)技術、專業(yè)管理、專業(yè)技能三大類，形成匯總表 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 12-17 日 編制專業(yè)崗位的崗位描述 明確崗位職責及崗位要求， 確定崗位 KPI 指標， 制定業(yè)績考核辦法 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 18-30 日 第二階段： 調查分析

33、 小結 前期工作的總結及存在問題 事業(yè)部人事部 實施單位 5 月 19 日 確定專業(yè)崗位及價位 審定專業(yè)崗位、崗位職能、職數(shù)及價位，控制在適當?shù)姆秶鷥?事業(yè)部人事部 相關專業(yè)人員 5 月 20-30 日 公開競聘 公開崗位、價位及要求，按照專業(yè)崗位人崗匹配流程實施 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 20-28 日 公示與聘用 簽訂專業(yè)崗位人才聘用協(xié)議書 實施單位 事業(yè)部人事部 5 月 29-31 日 第三階段：人崗匹配 預算工資增量 根據(jù)崗位職責，預算專業(yè)崗位的工資增量 實施單位 事業(yè)部人事部 6 月 1-3 日 項目總結與審報驗收 實施單位進行總結 實施單位 事業(yè)部人事部 6 月 4-8 日

34、項目驗收 批復下達專業(yè)崗位的崗位數(shù)、崗位職級數(shù)、工資增量及 時間 事業(yè)部人事部 實施單位 6 月 4-15 日 項 目 啟 動 第四階段：驗收、兌現(xiàn) 兌現(xiàn)工資 依據(jù)崗位績效評價結果考核發(fā)放 實施單位 人事總部、事業(yè)部人事部 6 月底之前 總結上報 上報結果 向人事總部上報專業(yè)崗位項目實施結果 事業(yè)部人事部 實施單位 6 月 30 日 48附圖1：專業(yè)崗位確定流程圖專業(yè)崗位確定流程崗位調查崗位分析崗位排序人事部門初步核定專業(yè)崗位推進小組審核廠辦工會討論事業(yè)部人事部人事總部審核專業(yè)崗位確定否否否是是是DFL專業(yè)崗位確定的參考辦法1、通過崗位職責，形成本單位的崗位目錄。2、根據(jù)中期事業(yè)計劃和本單位的情況對崗級進行專業(yè)分類。3、換崗位的勞動強度、復雜程度、勞動環(huán)境、勞動責任、勞動技能、效益貢獻4、確定專業(yè)崗級，完成了崗級職能5、49附圖2：專業(yè)崗位人才確定流程圖專業(yè)崗位人才確定流程制定人才選拔標準現(xiàn)有人才調查、分析現(xiàn)有人才排序人事部門初步核定專業(yè)崗位人才推進小組審核廠辦工會討論事業(yè)部人事部人事總部審核專業(yè)崗位人才確定否否否是是是DFL選拔人才的參考標準1、2、具備對客戶有良好的服務態(tài)度，3、具有基本的能力（1）能力（2）能力（3）能力（4）能力（5）解決實際問題的能力4、對公司的貢獻度5、實際工作的績效與成果（1）公司級科技、