科爾尼---天音集團(tuán)項(xiàng)目建議書課件

1、我們具有豐富的行業(yè)我們具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)我們對(duì)國(guó)內(nèi)行業(yè)有充我們對(duì)國(guó)內(nèi)行業(yè)有充分了解分了解 我們務(wù)實(shí)并且注重實(shí)我們務(wù)實(shí)并且注重實(shí)效效 項(xiàng)目小組 與 我們講求實(shí)際，不空談 我們突出重點(diǎn)，視客戶業(yè)務(wù)如同我們自己的業(yè)務(wù) 我們熟悉知如何成功實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，并向公司的管理層傳授經(jīng)驗(yàn) 我們將與公司的項(xiàng)目小組一同工作，解決問題并相互學(xué)習(xí)有形效益有形效益利潤(rùn)增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的改進(jìn)增加股東收益增強(qiáng)公司市場(chǎng)定位減少成本提高資產(chǎn)利用率增加市場(chǎng)份額我們是公我們是公認(rèn)的務(wù)實(shí)認(rèn)的務(wù)實(shí)戰(zhàn)略家戰(zhàn)略家 建立多層次的客戶關(guān)系和可信度 客戶和共同組成指導(dǎo)委員會(huì)和行動(dòng)小組 主要股東參與項(xiàng)目 與客戶建立友好的工作關(guān)系 每個(gè)項(xiàng)目

2、之后，要做兩次項(xiàng)目評(píng)估 85%的項(xiàng)目結(jié)果超過客戶預(yù)期滿意度 唯一一家有此規(guī)定的顧問公司 強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織構(gòu)架和具體問題 80%的業(yè)務(wù)來自于老客戶 利用全球范圍內(nèi)的資源為客戶設(shè)計(jì)度身定做的解決方案 根據(jù)“一個(gè)公司”原則，許多的客戶均因此發(fā)展成為的全球客戶這些指導(dǎo)原則保證能夠?yàn)榭蛻籼峁└邇r(jià)值且實(shí)際可行、卓著成效的解決方案這些指導(dǎo)原則保證能夠?yàn)榭蛻籼峁└邇r(jià)值且實(shí)際可行、卓著成效的解決方案Engagement Quality ReviewPlease rate the caliber of our team membersDid we maintain effective communic

3、ation with you and your people during the assignment?Did we interact and work with your people effectively?To what extent were expectations clearly set at the beginning of the assignment?Do you believe the identified results or benefits can be achieved?PoorExcellent12345Not At AllCompletely12345Not

4、At AllCompletely12345Not At AllCompletely12345Not At AllCompletely123451.2.3.4.5.共同參與的項(xiàng)目隊(duì)伍共同參與的項(xiàng)目隊(duì)伍質(zhì)量質(zhì)量以關(guān)系為基礎(chǔ)的客戶以關(guān)系為基礎(chǔ)的客戶 變革管理變革管理汽車汽車化工化工/ /制藥制藥金融機(jī)構(gòu)金融機(jī)構(gòu)零售和消零售和消費(fèi)品費(fèi)品通信與高科通信與高科技技石油和天石油和天然氣然氣公用事業(yè)公用事業(yè)戰(zhàn)略和組織重組戰(zhàn)略和組織重組生產(chǎn)制造和生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈整合供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略信息技術(shù) 電子商務(wù)電子商務(wù)西爾斯公司首席執(zhí)行官西爾斯公司首席執(zhí)行官Art Martinez禮來公司首席執(zhí)行

5、官禮來公司首席執(zhí)行官Randy TobiasBMS公司財(cái)務(wù)總監(jiān)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)Michael F. Mee聯(lián)邦快遞首席執(zhí)行官聯(lián)邦快遞首席執(zhí)行官Fred Smith“公司在很大程度上幫助我們找出公司面臨的關(guān)鍵問題 我們已經(jīng)制定并實(shí)施的項(xiàng)目將帶來超過5億美元的回報(bào)”“通過公司的建議，我們?cè)谏a(chǎn)改進(jìn)方面取得了明顯的績(jī)效。”“在公司的幫助下，我們的成本下降成功地達(dá)到了原計(jì)劃的兩倍.”“與之形成鮮明對(duì)照的是公司的顧問們幫助一家搖搖欲墜的公司一舉翻身”通用汽車公司首席執(zhí)行官通用汽車公司首席執(zhí)行官Jack Smith“是幫助我們走向成功的顧問公司” 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)計(jì)劃制定 收購(gòu)分析 并購(gòu)整合企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 客

6、戶管理 品牌管理 市場(chǎng)調(diào)研 營(yíng)銷計(jì)劃制定 銷售管理市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售 組織機(jī)構(gòu)/銷售隊(duì)伍有效性 流程重整 企業(yè)文化轉(zhuǎn)變程序 管理培訓(xùn) 福利制度組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu) 信息技術(shù)有效性 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)測(cè) 訂單管理 存貨/生產(chǎn)控制信息技術(shù)信息技術(shù) 制造業(yè)戰(zhàn)略/物流戰(zhàn)略 戰(zhàn)略采購(gòu) 客戶數(shù)據(jù)庫(kù)管理/快速反應(yīng) 客戶服務(wù) 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 周期改進(jìn)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng) 競(jìng)爭(zhēng)者信息 全球擴(kuò)張 市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 行業(yè)比較我們處理過這一行業(yè)中的各種主要問題我們處理過這一行業(yè)中的各種主要問題 目標(biāo)顧客 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品組合 整體定價(jià)策略 整體空間分配 普通品牌營(yíng)銷 定牌營(yíng)銷 產(chǎn)品組合趨勢(shì) 消費(fèi)者行為 充分利用相關(guān)供應(yīng)商的行為 供應(yīng)商管理

7、談判工具 價(jià)格/銷量彈性 國(guó)內(nèi)平均價(jià)格/產(chǎn)品 當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng) 當(dāng)?shù)貎r(jià)格微調(diào) 定價(jià)法則 產(chǎn)品組合調(diào)整 貨架空間分配 “點(diǎn)到點(diǎn)”物流管理(從供應(yīng)商到貨架) 電子數(shù)據(jù)交換采購(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷商店理念定價(jià)品牌管理物流和信息技術(shù)重整零售業(yè)務(wù)重整零售業(yè)務(wù)部分客戶選例部分客戶選例公司是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際性管理顧問公司之一公司是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際性管理顧問公司之一管理顧問公司在大中華地區(qū)管理顧問公司在大中華地區(qū)香港香港上海上海臺(tái)北臺(tái)北北京北京大中華地區(qū)主要本地客戶名單大中華地區(qū)主要本地客戶名單 為中遠(yuǎn)進(jìn)行整體業(yè)務(wù)重組，并制定發(fā)展物流的戰(zhàn)略 為一拖集團(tuán)協(xié)助企業(yè)重組并成功實(shí)施企業(yè)扭虧戰(zhàn)略 幫助德隆集團(tuán)提高運(yùn)營(yíng)水平、制定

8、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、評(píng)估和設(shè)計(jì)公司管理平臺(tái) 協(xié)助中國(guó)最大的物流企業(yè)誠(chéng)通集團(tuán)評(píng)估公司戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)總部的“角色”、組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)制、業(yè)務(wù)流程和業(yè)績(jī)管理方法等監(jiān)管體系 為華僑城集團(tuán)制定重組戰(zhàn)略，重新設(shè)計(jì)總部組織和管理體系以支持發(fā)展戰(zhàn)略 為小天鵝制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品組合，進(jìn)入新家電和非家電的戰(zhàn)略部分國(guó)企咨詢項(xiàng)目簡(jiǎn)介部分國(guó)企咨詢項(xiàng)目簡(jiǎn)介 天津市人民政府 大連市人民政府 北京科學(xué)技術(shù)委員會(huì) 世界銀行中國(guó)項(xiàng)目 中國(guó)交通部 誠(chéng)通集團(tuán) 中遠(yuǎn)集團(tuán) 德隆集團(tuán) 上汽/上海通用 北京吉普 一汽 二汽/東風(fēng)汽車 一拖 中國(guó)銀行 中國(guó)人壽 上海浦東發(fā)展銀行 中信泰富大昌行 華潤(rùn)集團(tuán) 長(zhǎng)虹電子 小天鵝 瀘天化集團(tuán) 聯(lián)創(chuàng) 華僑

9、城集團(tuán) 羅蒙集團(tuán) 四通電子 方正奧德 FedEx DHL摘摘 選選主要趨勢(shì)主要趨勢(shì)對(duì)分銷商的潛在影響對(duì)分銷商的潛在影響 由于手機(jī)型號(hào)增多，分銷商需要更嚴(yán)格地控制成本，供貨更加有效，并且改善庫(kù)存管理手機(jī)單價(jià)與移動(dòng)用戶的變化趨勢(shì)手機(jī)單價(jià)與移動(dòng)用戶的變化趨勢(shì) (1998-2002)資料來源: China Infobank; 公司訪談10183850551,3001,4501,8002,0663,25019981999200020012002估計(jì)銷售量單價(jià)單位: 百萬(wàn)臺(tái)單位：人民幣元年復(fù)合增長(zhǎng)率=53%年復(fù)合增長(zhǎng)率=-20%按手機(jī)價(jià)格細(xì)分市場(chǎng)按手機(jī)價(jià)格細(xì)分市場(chǎng) (2001)2,001 to 3,000

10、元21.1%3,000元5.4%1,000元16.0%1,001 to 2,000元57.5%單價(jià)低于單價(jià)低于2,000元的手機(jī)銷售量元的手機(jī)銷售量= 74%90%22%10%78%19922001注: (1) 單位為員工配備手機(jī)資料來源: Chinainfobank單位(1)個(gè)人摩托羅拉對(duì)手機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)的劃分摩托羅拉對(duì)手機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)的劃分(2001) 科技型：科技型：追求新技術(shù)和應(yīng)用 時(shí)間管理型時(shí)間管理型：主要使用手機(jī)保持聯(lián)絡(luò)(多為公用） 注重形象型注重形象型：手機(jī)作為時(shí)尚用品，注重設(shè)計(jì)和顏色 社交型：社交型：利用手機(jī)與親友保持聯(lián)系購(gòu)買手機(jī)誰(shuí)來付錢購(gòu)買手機(jī)誰(shuí)來付錢 (2001)數(shù)據(jù)來源: 公司分

11、析，Chinainfobank潛在影響潛在影響261501999199920012001年復(fù)合增長(zhǎng)率=140%對(duì)分銷商的戰(zhàn)略影響對(duì)分銷商的戰(zhàn)略影響 更嚴(yán)格的控制成本 更有效的滿足訂貨要求 改善庫(kù)存管理 手機(jī)型號(hào)的變化手機(jī)型號(hào)的變化主要趨勢(shì)主要趨勢(shì)對(duì)分銷商的潛在影響對(duì)分銷商的潛在影響 由于手機(jī)型號(hào)增多，分銷商需要更嚴(yán)格地控制成本，供貨更加有效，并且改善庫(kù)存管理 分銷商需要做大做強(qiáng)，從而應(yīng)付在提供附加值服務(wù)，諸如庫(kù)存管理、售后服務(wù)和訂單跟蹤等方面的壓力注： (1) 包括手機(jī)專柜數(shù)據(jù)來源: Chinainfobank各主要零售渠道手機(jī)銷售量各主要零售渠道手機(jī)銷售量手機(jī)專賣連鎖店(1)67%通信器材城

12、22%網(wǎng)絡(luò)商店7%超市4%控制零售渠道的競(jìng)爭(zhēng)控制零售渠道的競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商生產(chǎn)商摩托羅拉正在籌劃手機(jī)/配件品牌店諾基亞將向五家零售店直接供貨分銷商分銷商蜂星通過加盟形式擴(kuò)張其零售網(wǎng)中郵普泰拓展其零售網(wǎng)點(diǎn)電信運(yùn)營(yíng)商電信運(yùn)營(yíng)商中國(guó)移動(dòng)開設(shè)零售點(diǎn)，提供一站式服務(wù)聯(lián)通參與零售活動(dòng)專業(yè)零售商專業(yè)零售商潤(rùn)迅在全國(guó)各地布點(diǎn)實(shí)力弱的商家被整合資料來源: Chinainfobank5代表最好代表最好, , 1代表最差代表最差資料來源: Chinainfobank 需經(jīng)手更多的機(jī)型 更具競(jìng)爭(zhēng)力的手機(jī)價(jià)格 更低的運(yùn)營(yíng)成本 維修保養(yǎng)手機(jī) 跟蹤訂單零售鏈所產(chǎn)生的新需求零售鏈所產(chǎn)生的新需求對(duì)分銷商能力的潛在要求對(duì)分銷商能力的潛

13、在要求 供貨能力 通過做大做強(qiáng)取得成本領(lǐng)先 存貨管理與物流 需具備售后服務(wù)能力并備足零件 IT 系統(tǒng) (即網(wǎng)上查詢訂單)主要趨勢(shì)主要趨勢(shì)對(duì)分銷商的潛在影響對(duì)分銷商的潛在影響 由于手機(jī)型號(hào)增多，分銷商需要更嚴(yán)格地控制成本，供貨更加有效，并且改善庫(kù)存管理 分銷商需要做大做強(qiáng)，從而應(yīng)付在提供附加值服務(wù)，諸如庫(kù)存管理、售后服務(wù)和訂單跟蹤等方面的壓力 通過提供優(yōu)質(zhì)的售前、售中或售后服務(wù)，分銷商有望在競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)先機(jī)諾基亞在中國(guó)建成世界最大的手機(jī)生產(chǎn)基地摩托羅拉決定在2006年前在華追加66億美元投資西門子追加投資6,600萬(wàn)，使手機(jī)生產(chǎn)能力提高至1,400萬(wàn)臺(tái)，并與大唐電信合作生產(chǎn)TD-SCDMA手機(jī)愛立

14、信2005年前將其在華投資增加到51億美元三星在2005年前將其投資增加到145億美元國(guó)外手機(jī)廠商在華躍躍欲試國(guó)外手機(jī)廠商在華躍躍欲試國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商的市場(chǎng)份額上升國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商的市場(chǎng)份額上升 價(jià)格價(jià)格 品種品種 品牌品牌 服務(wù)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)加劇競(jìng)爭(zhēng)加劇6%10%15%14%12%10%9%10%7%7%7%12%32%31%26%32%30%30%199920002001市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額(1999-2001)(1999-2001)日益重要的因素日益重要的因素摩托羅拉摩托羅拉諾基亞西門子愛立信其他國(guó)外品牌國(guó)內(nèi)品牌數(shù)據(jù)來源: ISI, 公司分析主要趨勢(shì)主要趨勢(shì)對(duì)分銷商的潛在影響對(duì)分銷商的潛在影響 由于手機(jī)型

15、號(hào)增多，分銷商需要更嚴(yán)格地控制成本，供貨更加有效，并且改善庫(kù)存管理 分銷商需要做大做強(qiáng)，從而應(yīng)付在提供附加值服務(wù)，諸如庫(kù)存管理、售后服務(wù)和訂單跟蹤等方面的壓力 通過提供優(yōu)質(zhì)的售前、售中或售后服務(wù)，分銷商有望在競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)先機(jī) 分銷商通過“扁平化”價(jià)值鏈以及整合行業(yè)可以創(chuàng)造真正的價(jià)值摩托羅拉分銷結(jié)構(gòu)摩托羅拉分銷結(jié)構(gòu)資料來源: IDC, 2001諾基亞分銷結(jié)構(gòu)諾基亞分銷結(jié)構(gòu)一級(jí)代理一級(jí)代理二級(jí)代理/批發(fā)商二級(jí)代理/批發(fā)商二級(jí)代理/批發(fā)商零售或鏈鎖店零售或鏈鎖店用戶零售或鏈鎖店用戶用戶用戶生產(chǎn)商生產(chǎn)商一級(jí)代理零售或?qū)Ｙu店零售或?qū)Ｙu店用戶用戶生產(chǎn)商特點(diǎn)特點(diǎn) 利用代理系統(tǒng)建構(gòu)機(jī)推向商場(chǎng) 對(duì)全國(guó)代理商控制較

16、嚴(yán) 通過按規(guī)定代理商特定的型號(hào)或顏色手機(jī)，對(duì)價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格控制特點(diǎn)特點(diǎn) 吸引客戶上門購(gòu)買手機(jī) 對(duì)零售渠道控制較嚴(yán) 通過現(xiàn)款買斷某種型號(hào)手機(jī)，使生產(chǎn)商回款及時(shí) 替生產(chǎn)商承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn) 通過其全國(guó)或地區(qū)網(wǎng)絡(luò)迅速分銷手機(jī) 幫助生產(chǎn)商管理渠道和控制價(jià)格 向生產(chǎn)商提供市場(chǎng)信息和銷售預(yù)測(cè)全國(guó)分銷商所提供的增值服務(wù)全國(guó)分銷商所提供的增值服務(wù)300(1)100200出廠價(jià)一級(jí)批發(fā)毛利二級(jí)批發(fā)毛利零售價(jià)2,000單位：人民幣2,600價(jià)值鏈毛利價(jià)值鏈毛利 (2001年前年前)注: (1) 括號(hào)中的數(shù)字代表毛利資料來源: 加邵資料，公司分析零售毛利 網(wǎng)點(diǎn)重疊，資源浪費(fèi) 銷售路徑長(zhǎng)，渠道價(jià)格混亂 手機(jī)流向不清 售后服務(wù)

17、和客戶管理跟不上主要分銷系統(tǒng)的弊病主要分銷系統(tǒng)的弊病可能的行為可能的行為通過自開自控形式，更直接地控通過自開自控形式，更直接地控制零售渠道制零售渠道將分撥和渠道管理工作外包給獨(dú)將分撥和渠道管理工作外包給獨(dú)立分銷商立分銷商“扁平化扁平化”渠道并整合分銷商，渠道并整合分銷商，向運(yùn)營(yíng)商和大零售商直接供貨向運(yùn)營(yíng)商和大零售商直接供貨神州數(shù)碼是諾基亞9210C, 阿爾卡特和科健地一級(jí)代理價(jià)值取向價(jià)值取向 品牌知名度，全國(guó)性分銷網(wǎng)絡(luò)(6,000余家下屬分銷單位） 在渠道管理，物流和營(yíng)銷培訓(xùn)商富有經(jīng)驗(yàn) 資金雄厚IT 分銷商分銷商大型家用電器零售商大型家用電器零售商國(guó)美現(xiàn)在零售部分、摩托羅拉、三菱、夏華、諾基亞

18、、阿爾卡特、愛立信、海爾、康佳和科健等品牌價(jià)值取向價(jià)值取向 端對(duì)端分銷，價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力 利用其品牌威力和店內(nèi)高客流量 提供“一站式”銷售服務(wù) 資料來源： 公司網(wǎng)站，公共網(wǎng)站，公司分析雖然，神州數(shù)碼和國(guó)美出師不利，但他們代表著日后手機(jī)分銷的發(fā)展模式雖然，神州數(shù)碼和國(guó)美出師不利，但他們代表著日后手機(jī)分銷的發(fā)展模式事例事例國(guó)家國(guó)家 Ingram Micro 美國(guó) 蜂星 中國(guó)/美國(guó) 中郵普泰 中國(guó) Dell 世界各地 Echostar 美國(guó)“業(yè)務(wù)照常業(yè)務(wù)照常”背景背景 行業(yè)整合，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈 供應(yīng)商，轉(zhuǎn)賣商需要有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的分銷商 國(guó)外分銷市場(chǎng)分散 新機(jī)遇與挑戰(zhàn)低成本端對(duì)低成本端對(duì)端分銷模式端分銷模式營(yíng)運(yùn)

19、效率高營(yíng)運(yùn)效率高低成本文低成本文化化 國(guó)際擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)國(guó)際擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)模模低成本互低成本互聯(lián)網(wǎng)渠道聯(lián)網(wǎng)渠道案例分析案例分析 “產(chǎn)品多元化產(chǎn)品多元化”產(chǎn)品品種單一產(chǎn)品品種單一產(chǎn)品多元化產(chǎn)品多元化案例分析案例分析 蜂星蜂星Motorola 蜂星蜂星 Motorola LG EricssonNokiaSamsung Kyocera 蜂星蜂星 Motorola LG EricssonNokiaSamsung KyoceraSony InfoComm 只分銷手機(jī)只分銷手機(jī)分銷手機(jī)和配件分銷手機(jī)和配件擴(kuò)展至無(wú)線產(chǎn)品擴(kuò)展至無(wú)線產(chǎn)品“沿價(jià)值鏈縱向整合沿價(jià)值鏈縱向整合“案例分析案例分析零售區(qū)域分銷中郵普泰中郵普泰:

20、沿價(jià)值鏈縱向整合沿價(jià)值鏈縱向整合全國(guó)分銷手機(jī)生產(chǎn)整合到上游手機(jī)生產(chǎn)整合到上游手機(jī)生產(chǎn) 自有品牌自有品牌 手機(jī)生產(chǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大手機(jī)生產(chǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大先前先前現(xiàn)在現(xiàn)在整合到下游零售（國(guó)內(nèi)最大手機(jī)零售網(wǎng)整合到下游零售（國(guó)內(nèi)最大手機(jī)零售網(wǎng)） 自己投資建店自己投資建店 特許加盟特許加盟零售區(qū)域分銷全國(guó)分銷手機(jī)生產(chǎn)“領(lǐng)導(dǎo)分銷并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)分銷并購(gòu)”案例分析案例分析地區(qū)電地區(qū)電視臺(tái)視臺(tái)EchostarDirectTVABC節(jié)目制節(jié)目制作公司作公司整合前整合前背景背景整合前Echostar 實(shí)力還欠火候，難以與節(jié)目制作公司和地區(qū)電視臺(tái)正面交鋒地區(qū)電地區(qū)電視臺(tái)視臺(tái)Echostar+DirectTVABC節(jié)目制節(jié)目制作公司作

21、公司整合后整合后整合后增強(qiáng) Echostar的市場(chǎng)實(shí)力，可以和節(jié)目制作公司和地區(qū)電視臺(tái)抗?fàn)帯皬氐赘淖冇螒蛞?guī)則徹底改變游戲規(guī)則”案例分析案例分析背景背景/ /動(dòng)力動(dòng)力結(jié)果結(jié)果行動(dòng)行動(dòng) PC行業(yè)中直銷模式的代表 希望在新的地區(qū)迅速擴(kuò)大銷售 互聯(lián)網(wǎng)作為直銷手段，補(bǔ)充現(xiàn)有的銷售手段建立了網(wǎng)址建立了網(wǎng)址: : ，傳播傳播 產(chǎn)品信息 配置 價(jià)格 接受訂貨建立了嚴(yán)格供應(yīng)鏈管理手建立了嚴(yán)格供應(yīng)鏈管理手段段 降低工廠庫(kù)存 原料庫(kù)在附近 由廠家直接供應(yīng)顯示器 最低庫(kù)存量 (15 天) 只有30 員工，若通過零售渠道，則需要700人 通過網(wǎng)站每天的銷售額超過5百萬(wàn)美元 希望推廣互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)給歐洲市場(chǎng)“我們正在全世界推

22、廣直銷方式我們正在全世界推廣直銷方式最近我們最近我們?cè)谌毡鹃_通了一個(gè)網(wǎng)站，第一周就有在日本開通了一個(gè)網(wǎng)站，第一周就有20%20%訂訂單來自該網(wǎng)站單來自該網(wǎng)站” Michael Dell公司的公司的ARS ARS 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 重視核心客戶 對(duì)零售渠道控制較嚴(yán) 充分發(fā)展渠道，作深作大公司成功的關(guān)鍵因素公司成功的關(guān)鍵因素：專注做事，嚴(yán)控渠道專注做事，嚴(yán)控渠道公司市場(chǎng)份額變化趨勢(shì)公司市場(chǎng)份額變化趨勢(shì) (1998-2002) (1998-2002)資料來源：公司介紹材料公司介紹材料0.31.12.13.66101838505519981999200020012002 Est.3%5.5%7%11%5%市場(chǎng)

23、份額市場(chǎng)份額國(guó)內(nèi)手機(jī)國(guó)內(nèi)手機(jī)總銷售量總銷售量公司銷售公司銷售量量單位：百萬(wàn)n國(guó)內(nèi)已建成較完善的網(wǎng)絡(luò)（與愛施德公司一起）n得到核心客戶的大力合作n與摩托羅拉建立了良好關(guān)系（是摩托羅拉在中國(guó)的戰(zhàn)略伙伴）n較強(qiáng)的渠道知識(shí)和管理水平n流動(dòng)資金管理較好n高度靈活與工作熱情的員工，管理隊(duì)伍公司手機(jī)銷量變化趨勢(shì)公司手機(jī)銷量變化趨勢(shì) (1999-2001) (1999-2001)公司手機(jī)銷量額變化趨勢(shì)公司手機(jī)銷量額變化趨勢(shì)(1999-2001)(1999-2001)1.12.13.6199920002001CAGR=80%3.84.25.8199920002001CAGR=25%單位：百萬(wàn)單位：十億人民幣3,

24、3922,0001,6111,2501999200020012002 Est.公司手機(jī)單價(jià)變化趨勢(shì)公司手機(jī)單價(jià)變化趨勢(shì) (1998-2002) (1998-2002)單位：人民幣/部CAGR=-32%CAGR=-32%CAGR=-32%CAGR=-22%利潤(rùn)率很可能利潤(rùn)率很可能也受到擠壓也受到擠壓任何一個(gè)成功的任何一個(gè)成功的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略都業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略都是建立在可以衡是建立在可以衡量且被廣泛認(rèn)同量且被廣泛認(rèn)同的組合指標(biāo)上的組合指標(biāo)上支撐目前利潤(rùn)的核心業(yè)務(wù)日常管理實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)當(dāng)業(yè)務(wù)下降時(shí)進(jìn)行現(xiàn)金管理底線績(jī)效和贏利性KPIs，現(xiàn)金，ROIC產(chǎn)值或利潤(rùn)產(chǎn)值或利潤(rùn)時(shí)間時(shí)間第二層面第二層面開拓新業(yè)務(wù)開拓新

25、業(yè)務(wù)第三層面第三層面為未來切實(shí)可行的機(jī)為未來切實(shí)可行的機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備會(huì)做準(zhǔn)備第一層面第一層面發(fā)展與鞏固核心業(yè)務(wù)發(fā)展與鞏固核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)類型業(yè)務(wù)類型管理措施管理措施主要側(cè)重點(diǎn)主要側(cè)重點(diǎn)開拓新業(yè)務(wù)并擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)以促進(jìn)收入的增長(zhǎng)組合所要求的能力促進(jìn)建立新業(yè)務(wù)的舉措營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)和資金使用效率收入增長(zhǎng)目標(biāo)NPV選擇投資或措施以確保未來業(yè)務(wù)建設(shè)的方案獲得關(guān)于未來發(fā)展的理念, 關(guān)系和資產(chǎn)考察業(yè)務(wù)理念的可行性多元化的潛力和活力愿景1. 1. 在正常的業(yè)務(wù)中建在正常的業(yè)務(wù)中建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2. 2. 使產(chǎn)品組合多樣化使產(chǎn)品組合多樣化3. 3. 對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行縱向?qū)r(jià)值鏈進(jìn)行縱向整合整合義無(wú)反顧義無(wú)反顧義無(wú)反

26、顧義無(wú)反顧大的賭注大的賭注低低低低/ /中中（取決于實(shí)（取決于實(shí)施情況）施情況）中中（取決于商（取決于商業(yè)案例實(shí)施業(yè)案例實(shí)施情況）情況）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇描述描述勇氣勇氣風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)4. 領(lǐng)導(dǎo)分銷行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分銷行業(yè)的整合的整合5. 徹底改變行業(yè)徹底改變行業(yè)和游戲規(guī)則和游戲規(guī)則大的賭注大的賭注勇敢的舉勇敢的舉動(dòng)動(dòng) /改變改變行業(yè)行業(yè)中中 /高高(取決于生產(chǎn)取決于生產(chǎn)商，零售商商，零售商以及其他分以及其他分銷商的可能銷商的可能報(bào)復(fù)報(bào)復(fù))高高(取決于行業(yè)取決于行業(yè)在情況不明在情況不明時(shí)的走向時(shí)的走向)我們將對(duì)二個(gè)以上的選擇機(jī)會(huì)進(jìn)行組合分析我們將對(duì)二個(gè)以上的選擇機(jī)會(huì)進(jìn)行組合分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇描述描述勇氣勇氣

27、風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)值和利潤(rùn)產(chǎn)值和利潤(rùn)第一層面第一層面發(fā)展與鞏固核心業(yè)務(wù)發(fā)展與鞏固核心業(yè)務(wù)第二層面第二層面開拓新業(yè)務(wù)開拓新業(yè)務(wù)第三層面第三層面為未來切實(shí)可行為未來切實(shí)可行的機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備的機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備 建立常規(guī)業(yè)務(wù)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)示意示意 使產(chǎn)品組合多樣化 對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行縱向整合 領(lǐng)導(dǎo)分銷行業(yè)整合 從根本上改變行業(yè)和游戲規(guī)則時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間如何加強(qiáng)第一層面的業(yè)務(wù)來取得持續(xù)增長(zhǎng)的能力?如何成功地開拓第二層面最具吸引力的業(yè)務(wù)?如何認(rèn)知、制定并執(zhí)行第三層面的業(yè)務(wù)方案?在管理業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的過程中，公司總部/高層管理將扮演什么角色?產(chǎn)值和利潤(rùn)產(chǎn)值和利潤(rùn)第一層面第一層面發(fā)展與鞏固核心業(yè)務(wù)發(fā)展與鞏固核心業(yè)務(wù)第二層面第二層面開拓新

28、業(yè)務(wù)開拓新業(yè)務(wù)第三層面第三層面為未來切實(shí)可行為未來切實(shí)可行的機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備的機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備數(shù)據(jù)來源: Computstat database-30-year data?管理已實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)管理已實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)復(fù)制已驗(yàn)證的商業(yè)模式復(fù)制已驗(yàn)證的商業(yè)模式測(cè)試商業(yè)模式測(cè)試商業(yè)模式發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)找到并抓住未來的發(fā)展機(jī)會(huì)測(cè)試業(yè)務(wù)理念的商業(yè)可行性通過建立業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)潛力通過增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)發(fā)展?jié)摿Φ淖畲蠡谙陆颠^程中進(jìn)行價(jià)值管理諾基亞開始手機(jī)生產(chǎn)諾基亞開始手機(jī)生產(chǎn) 起初，在斯堪的納維亞開始生產(chǎn)類似于汽車電話的產(chǎn)品 在英國(guó)開始銷售以諾基亞的品牌開始國(guó)際營(yíng)銷和國(guó)際營(yíng)銷和生產(chǎn)生產(chǎn)。在以下地方開始生產(chǎn)： 美國(guó) (Tandy JV

29、) 法國(guó) (Matra JV) 德國(guó)開發(fā)第一個(gè)開發(fā)第一個(gè)GSM系統(tǒng)的數(shù)字電話系統(tǒng)的數(shù)字電話取得技術(shù)上的突破進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張 在英國(guó)進(jìn)行收購(gòu)(Technophone) 東歐 南美 西班牙 日本 澳大利亞技術(shù)延伸技術(shù)延伸 第一部符合所有數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)的便攜式電話 第一部使用互聯(lián)網(wǎng)的手機(jī) 第一部全功能的通訊器 (諾基亞 9000) 基于WAP 標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品 與硬件相捆綁的服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)合技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先國(guó)際擴(kuò)張國(guó)際擴(kuò)張主導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)措施主導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)措施建立具有說服力的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)理念建立具有說服力的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)理念 主導(dǎo)戰(zhàn)略進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域 保證所有業(yè)務(wù)單元的并購(gòu)和伙伴關(guān)系的建立

30、 利用所有業(yè)務(wù)單元的規(guī)模和能力 設(shè)立由上而下的方向愿景規(guī)則和強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 建立專注業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的管理流程自治而又責(zé)任明確的企業(yè)文化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)特殊的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)計(jì)劃第一層面第一層面第二層面第二層面第三層面第三層面 操作者操作者 豐富的職能和/或者行業(yè)專長(zhǎng) 具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的主動(dòng)性 明確的獎(jiǎng)罰制度（職業(yè)升遷和報(bào)酬） 結(jié)果的導(dǎo)向的管理方式 業(yè)務(wù)開發(fā)者業(yè)務(wù)開發(fā)者在不確定且迅速變化的環(huán)境中勝出專注產(chǎn)值，強(qiáng)有力決策者 業(yè)績(jī)導(dǎo)向的報(bào)酬體系 通過現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和參股創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富 獨(dú)立，自由的行動(dòng)空間 愿景設(shè)計(jì)者愿景設(shè)計(jì)者領(lǐng)先的、非常規(guī)的思想者 發(fā)現(xiàn)好的想法 確保探索和實(shí)踐的自由空間 Option to b

31、ecome H2 business builder 給予思維探索的機(jī)會(huì)1 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析2 確定確定, ,評(píng)估關(guān)評(píng)估關(guān)鍵業(yè)務(wù)增長(zhǎng)鍵業(yè)務(wù)增長(zhǎng)措施并進(jìn)行措施并進(jìn)行優(yōu)先排序優(yōu)先排序3 設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型路線型路線關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng)主要預(yù)期主要預(yù)期結(jié)果結(jié)果 基于產(chǎn)值，利潤(rùn)，股東價(jià)值等對(duì)不同業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案進(jìn)行量化 分析可行性并確定建立伙伴關(guān)系的需求 確定關(guān)鍵的不確定因素，并量化風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)第三層面業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案進(jìn)行排序 對(duì)三個(gè)層面業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案的優(yōu)先排序和量化結(jié)果 對(duì)伙伴關(guān)系和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案可行性的評(píng)估 決定轉(zhuǎn)型路線，包括逐步開發(fā)必要能力的方案 設(shè)計(jì)詳細(xì)業(yè)務(wù)方案 決定應(yīng)對(duì)方案 培訓(xùn)大多數(shù)的管理人員優(yōu)秀人才管理以適應(yīng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的需要建立追求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的企業(yè)文化 量化的5年的業(yè)務(wù)計(jì)劃 所需投資 不同時(shí)期對(duì)組織