公 司 案 例 分 析 講 座

1、公 司 案 例 分 析 講 座 北京市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院 -李啟明教授 2005年元月主要內(nèi)容一 .優(yōu)秀公司的綜合評(píng)價(jià)二 .惠普之道 -別具一格的企業(yè)文化三 .西南航空公司-靠差異化起家的西方“雄鷹”四 .十年磨一劍-一個(gè)民營(yíng)企業(yè)是如何崛起的五 .歷史的鑒戒-巨人集團(tuán)，飛龍集團(tuán)1. 美國(guó)對(duì)優(yōu)秀公司的評(píng)價(jià)（質(zhì)量獎(jiǎng)）標(biāo)準(zhǔn)1、領(lǐng)導(dǎo)能力2、戰(zhàn)略規(guī)劃3、顧客與市場(chǎng)重點(diǎn)4、信息及其分析5、人力資源重點(diǎn)6、流程管理7、運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)2. 英國(guó)金融時(shí)報(bào)對(duì)中國(guó)海爾公司的評(píng)價(jià)（2002年）1、具有堅(jiān)定獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（國(guó)際化戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）2、使消費(fèi)者滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度最大化（星級(jí)服務(wù)）3、堅(jiān)持以人為本4、

2、行業(yè)領(lǐng)先5、具有持續(xù)穩(wěn)定的贏利表現(xiàn)6、成功的應(yīng)變能力7、市場(chǎng)全球化3. 未來(lái)優(yōu)秀公司的評(píng)價(jià)趨勢(shì)1、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略規(guī)劃（基于能力不完全是外部資源）2、具有變革的領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與溝通管理（基于未來(lái)而不完全是現(xiàn)在）3、具有戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效管理（基于戰(zhàn)略而不完全是戰(zhàn)術(shù)）4、具有價(jià)值鏈的品牌與營(yíng)銷(xiāo)（基于為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值而非一味打擊對(duì)手）5、一致的業(yè)務(wù)流程與公司管理控制（基于公司統(tǒng)一整體而非一盤(pán)散沙）6、具有核心價(jià)值觀的企業(yè)文化（基于造就一個(gè)偉大企業(yè)而不是對(duì)個(gè)人的神化） 二 .惠普之道 -別具一格的企業(yè)文化 1、企業(yè)簡(jiǎn)介 成立于1939年，位于美國(guó)加州硅谷，世界500強(qiáng)公司之一，在120多個(gè)國(guó)家沒(méi)有600

3、多家分支機(jī)構(gòu)，原公司123000多人，產(chǎn)品29000種。2、宗旨與使命1992年前的企業(yè)宗旨： 設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)標(biāo)、分析、資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶(hù)提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。 1992年以后的企業(yè)宗旨： 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類(lèi)知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能3 、價(jià)值觀 總裁訓(xùn)言：“惠普之道的政策和措施都是來(lái)自一種信念，這就是想信任何人都想在工作中追求完美與創(chuàng)造，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功?！?比爾休萊特惠普的五種價(jià)值觀:信任和尊重個(gè)人 追求卓越的貢獻(xiàn)與成就堅(jiān)守誠(chéng)實(shí)與正直 靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)造性惠普

4、價(jià)值觀管理:創(chuàng)造利潤(rùn)并認(rèn)同價(jià)值觀提升不創(chuàng)造利潤(rùn)但認(rèn)同價(jià)值觀給第二次機(jī)會(huì)不創(chuàng)造利潤(rùn)也不認(rèn)同價(jià)值觀請(qǐng)出創(chuàng)造利潤(rùn)又不認(rèn)同價(jià)值觀說(shuō)服 4、公司目標(biāo) 利潤(rùn) 用戶(hù) 專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域 成長(zhǎng) 員工 管理 企業(yè)公民5、管理工作管理就是通過(guò)別人將工作完成，并獲得預(yù)期效果做為經(jīng)理，讓員工努力工作并不難，難的是讓大家相互合作，共同努力管理工作的類(lèi)別 成功管理者的職責(zé) 1、聘用最優(yōu)秀的人 2、告訴他們你的期望3、提供所需的支持與環(huán)境 4、對(duì)付有問(wèn)題的員工衡量表現(xiàn)的三項(xiàng)尺度 能力高低 意愿強(qiáng)調(diào) 成熟程度 能 力意 愿管理方式 走動(dòng)式管理 -通過(guò)隨意的或有計(jì)劃的交流，隨時(shí)了解員工和公司最新情況，體現(xiàn)對(duì)人的尊重和信任目標(biāo)管理 -各級(jí)

5、員工在不同崗位上制定各自的工作目標(biāo)，為達(dá)到公司總目標(biāo)共同做出貢獻(xiàn)開(kāi)放式管理 -鼓勵(lì)員工向管理層或人事部門(mén)直接地公開(kāi)地反映問(wèn)題和陳述不同意見(jiàn)，保證員工不會(huì)因此受到批評(píng)與指責(zé)全面質(zhì)量管理 -目標(biāo)是提高質(zhì)量和用戶(hù)滿(mǎn)意公開(kāi)交流 -提供多種渠道，鼓勵(lì)員工公開(kāi)交流6、戰(zhàn)略規(guī)劃 目標(biāo)與使命 價(jià)值觀與遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)術(shù)安排 企業(yè)規(guī)劃十步法：戰(zhàn)略規(guī)劃第一步明確目的 我們?yōu)槭裁创嬖?？我們將?duì)用戶(hù)有何貢獻(xiàn)？第二步五年目標(biāo) 在將來(lái)的三至五年內(nèi)我們的目標(biāo)是什么？達(dá)到這些目標(biāo)的關(guān)鍵何在？第三步客戶(hù) 我們有什么機(jī)會(huì)？我們將主要關(guān)注哪些市場(chǎng)？在這些市場(chǎng)中客戶(hù)的需要和渠道是什么？第四步競(jìng)爭(zhēng) 誰(shuí)是我們?cè)谀硞€(gè)市場(chǎng)中的潛在對(duì)手？他

6、們策略是什么？我們將用什么技術(shù)和方法去競(jìng)爭(zhēng)？第五步理想的解決辦法？ 我們的用戶(hù)想達(dá)到什么目標(biāo)？能夠有助于他們將來(lái)成功的理想方案是什么？企業(yè)規(guī)劃十步法：戰(zhàn)略步驟第六步發(fā)展和執(zhí)行計(jì)劃 關(guān)于理想的用戶(hù)解決方案我們有什么戰(zhàn)略上的響應(yīng)？我們將如何實(shí)施策略？我們需要誰(shuí)的幫助？第七步財(cái)務(wù)分析 在我們的計(jì)劃中財(cái)務(wù)上的結(jié)果是什么？值得這樣做嗎？第八步潛在的和外在的問(wèn)題分析 哪些情況會(huì)影響我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？我們?nèi)绾沃滥囊环N影響最大？我們的應(yīng)急計(jì)劃是什么？第九步相互依賴(lài)性 要向用戶(hù)提供完整的方案有哪些因素使我們無(wú)法獨(dú)立運(yùn)作？我們將如何處理這些問(wèn)題？第十步第一年計(jì)劃 在今年我們需要開(kāi)始哪些重點(diǎn)項(xiàng)目以便達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)？我們

7、的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)則是什么？ 我們需要什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量我們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以及是否達(dá)到我們的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)？思考題 1、惠普之道的核心觀念是什么？ 2、惠普的管理工作有何特點(diǎn)？ 3、按照惠普的企業(yè)規(guī)則十步法，模擬制訂出一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與實(shí)施方案。三 .西南航空公司 -靠差異化起家的西方“雄鷹”公司背景 60年代中期，赫布凱勒爾在德克薩斯州從事法律工作，實(shí)際上等待崛起的機(jī)會(huì)。1966年的一天，一位銀行家的委托人走進(jìn)了赫布凱勒爾的辦公室，共同探討了短途飛行市場(chǎng)的狀況，決定成立一家航空公司專(zhuān)門(mén)從事短途飛行業(yè)務(wù)。基地設(shè)在達(dá)拉斯，飛機(jī)主要往返于圣安東尼奧和休斯頓之間，相距600公里左右。 西南航空公司如同一個(gè)新星

8、在當(dāng)時(shí)低迷的航空市場(chǎng)一枝獨(dú)繡。投資匯回報(bào)率達(dá)到1：30，每年的利潤(rùn)上升25%，市值達(dá)到50億美元。其負(fù)債率僅為60%（其他航空公司為80-90%以上）。西南航空公司崛起的經(jīng)驗(yàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱的方面減少門(mén)到門(mén)的旅行時(shí)間（兩點(diǎn)一線(xiàn)）二流機(jī)場(chǎng)600公里左右體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活（乘務(wù)員會(huì)講故事）價(jià)格低廉（58美元）與最安全的航空公司一樣安全（全是737型飛機(jī)機(jī)齡短）不提供餐飲服務(wù)不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)沒(méi)有頭等艙不確定座位不通過(guò)旅行社售票榮譽(yù)：最準(zhǔn)時(shí)的航班，最佳的行李管理，最高的乘客滿(mǎn)意度。美國(guó)各大航空公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的比較航空公司美國(guó)三角洲西北聯(lián)合西南每公里人均消耗8.9

9、9.49.19.67.0人均客運(yùn)數(shù)84011149197952433每班員工數(shù)15213412715781-摘自“幸運(yùn)”雜志結(jié) 論1.強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)2.平衡對(duì)手的水平3.變?nèi)鮿?shì)為優(yōu)勢(shì)-“有所為，有所不為”4.能使員工樂(lè)于勤奮工作，其他公司難以模仿思考題 1、西南航空公司的成功給我們哪些啟示？ 2、怎樣理解“有所為，有所不為” ？ 3、什么東西使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿？四 .十年磨一劍-華帝集團(tuán)成功因素分析 一、企業(yè)簡(jiǎn)介 廣東華帝集團(tuán)成立于1994年，起先由七個(gè)創(chuàng)業(yè)者共同創(chuàng)辦。主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)燃?xì)庠罹?、熱水器、抽油煙機(jī)三大系列產(chǎn)品，其中燃?xì)庠罹呤莵喼拮畲蟮?，年生產(chǎn)能力1000萬(wàn)臺(tái)，十年來(lái)平均銷(xiāo)售額增長(zhǎng)50

10、%以上。華帝創(chuàng)業(yè)之初，燃?xì)庠罹呤袌?chǎng)烽煙四起，比較有影響的有萬(wàn)家樂(lè)，神州等品牌，但雜牌多、冒牌多、檔次低。華帝是如何做大做強(qiáng)的呢？ 最基本的經(jīng)驗(yàn)是三條1、先進(jìn)的制造技術(shù)-低成本2、專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)-集中化 3、國(guó)際化品牌-差異化二、華帝成功因素分析 （一）品牌賣(mài)勞力、賣(mài)產(chǎn)品、賣(mài)品牌、賣(mài)規(guī)則地區(qū)品牌、國(guó)家品牌、世界品牌知名度、信譽(yù)度、美譽(yù)度產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、產(chǎn)業(yè)品牌無(wú)品牌無(wú)市場(chǎng)、小品牌小市場(chǎng)、大品牌大市場(chǎng)、國(guó)際品牌全球市場(chǎng)可口可樂(lè)725億、微軟705億、萬(wàn)寶路476億、IBM237億、麥當(dāng)勞199.39億（1997年金融世界） 中國(guó)企業(yè)品牌價(jià)值紅塔山 353億、海爾 182億、一汽72.28億（199

11、8）華帝品牌策略:1、CI設(shè)計(jì)綠色標(biāo)志2、廣告轟炸3、品牌提升：“華帝燃具，中國(guó)精品”“中國(guó)燃具領(lǐng)導(dǎo)品牌”廣告詞：“好產(chǎn)品自然受歡迎”“好火好生活”4、優(yōu)質(zhì)高價(jià)策略（二）終端許多企業(yè)成功的關(guān)鍵因素在終端（直接進(jìn)入消費(fèi)者）可口可樂(lè)上海案例柯達(dá)與樂(lè)凱比較華帝終端策略:（1）先攻占中心城市（廣州、杭州、北京、沈陽(yáng)等）（2） 進(jìn)大中型商場(chǎng)（設(shè)專(zhuān)柜）（3）實(shí)施具體其計(jì)劃（專(zhuān)賣(mài)店）（三）通路銷(xiāo)售和分配產(chǎn)品的路線(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合：產(chǎn)品、價(jià)格、分銷(xiāo)、促銷(xiāo)。廣告（炮兵）分銷(xiāo)（步兵）。分銷(xiāo)過(guò)程說(shuō)從生產(chǎn)到消費(fèi)者的過(guò)程。組織結(jié)構(gòu)說(shuō)公司內(nèi)部單位與外部代理商、經(jīng)銷(xiāo)商的組織。分銷(xiāo)主體說(shuō)賦予中間商和代理商轉(zhuǎn)移商品的權(quán)利,分銷(xiāo)通路

12、不同于營(yíng)銷(xiāo)渠道。營(yíng)銷(xiāo)渠道比分銷(xiāo)渠道長(zhǎng)、功能多。分銷(xiāo)通路：生產(chǎn)者自設(shè)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)商人中間商代理中間商輔助商消費(fèi)者。分銷(xiāo)通路設(shè)計(jì) 分析消費(fèi)者服務(wù)需求 確立分銷(xiāo)通路目標(biāo) 選擇通路備選方案 通路方案評(píng)估 華帝的分銷(xiāo)通路：實(shí)行總代理二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商零售商1、慎重選擇經(jīng)銷(xiāo)商2、培養(yǎng)與經(jīng)銷(xiāo)商的感情3、保證經(jīng)銷(xiāo)商利益4、保護(hù)市場(chǎng)（防止便貨，防止串貨傾銷(xiāo)） （四）服務(wù) 當(dāng)今市場(chǎng)最缺的是什么：服務(wù)、關(guān)注、信譽(yù) 建立綠色服務(wù)隊(duì) 24小時(shí)咨詢(xún)熱線(xiàn)、24小時(shí)上門(mén)免費(fèi)服務(wù)。（五）管理 創(chuàng)業(yè)約法4章： 七個(gè)創(chuàng)業(yè)者股份均等，各占10%，小欖鎮(zhèn)土地入股占30%。 七個(gè)創(chuàng)業(yè)者的親屬不得在本企業(yè)工作。 每一個(gè)投資者不得再經(jīng)營(yíng)同類(lèi)企業(yè)。 開(kāi)支

13、5萬(wàn)元以上者必須有兩個(gè)股東簽字認(rèn)可。企業(yè)改制，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，聘請(qǐng)CEO。(六)人才 三能標(biāo)準(zhǔn)：能說(shuō)、能寫(xiě)、能干 重視營(yíng)銷(xiāo)人才，從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中招聘銷(xiāo)售人員實(shí)行A、B、C、D四級(jí)段位制，待遇與績(jī)效掛購(gòu)思考題1、你認(rèn)為一個(gè)企業(yè)成功的主要因素有哪些？除本案例介紹的六大因素外，還有哪些？2、本案例的六大因素中，你認(rèn)為你們的薄弱環(huán)節(jié)在哪里？為什么會(huì)出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)？3、如果讓你創(chuàng)辦或管理一個(gè)企業(yè)，你如何踢好“前三腳” ？五 .歷史的鑒戒-巨人集團(tuán)，飛龍集團(tuán)巨人集團(tuán)的六大失誤盲目追求發(fā)展速度（以巨人大廈為例）盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)（計(jì)算機(jī)房地產(chǎn)生物工程）個(gè)人獨(dú)裁決策機(jī)制管理不善導(dǎo)致嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)缺乏長(zhǎng)期連貫的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人性格上的特殊原因飛龍集團(tuán)的十六大失誤 -引自姜偉我的錯(cuò)誤 違背現(xiàn)代