公 司 案 例 分 析 講 座

1、公 司 案 例 分 析 講 座 北京市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院 -李啟明教授 2005年元月主要內(nèi)容一 .優(yōu)秀公司的綜合評價二 .惠普之道 -別具一格的企業(yè)文化三 .西南航空公司-靠差異化起家的西方“雄鷹”四 .十年磨一劍-一個民營企業(yè)是如何崛起的五 .歷史的鑒戒-巨人集團(tuán)，飛龍集團(tuán)1. 美國對優(yōu)秀公司的評價（質(zhì)量獎）標(biāo)準(zhǔn)1、領(lǐng)導(dǎo)能力2、戰(zhàn)略規(guī)劃3、顧客與市場重點(diǎn)4、信息及其分析5、人力資源重點(diǎn)6、流程管理7、運(yùn)營業(yè)績2. 英國金融時報對中國海爾公司的評價（2002年）1、具有堅(jiān)定獨(dú)到的經(jīng)營戰(zhàn)略（國際化戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略）2、使消費(fèi)者滿意度和忠誠度最大化（星級服務(wù)）3、堅(jiān)持以人為本4、

2、行業(yè)領(lǐng)先5、具有持續(xù)穩(wěn)定的贏利表現(xiàn)6、成功的應(yīng)變能力7、市場全球化3. 未來優(yōu)秀公司的評價趨勢1、具有核心競爭力的戰(zhàn)略規(guī)劃（基于能力不完全是外部資源）2、具有變革的領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與溝通管理（基于未來而不完全是現(xiàn)在）3、具有戰(zhàn)略實(shí)施的績效管理（基于戰(zhàn)略而不完全是戰(zhàn)術(shù)）4、具有價值鏈的品牌與營銷（基于為客戶創(chuàng)造價值而非一味打擊對手）5、一致的業(yè)務(wù)流程與公司管理控制（基于公司統(tǒng)一整體而非一盤散沙）6、具有核心價值觀的企業(yè)文化（基于造就一個偉大企業(yè)而不是對個人的神化） 二 .惠普之道 -別具一格的企業(yè)文化 1、企業(yè)簡介 成立于1939年，位于美國加州硅谷，世界500強(qiáng)公司之一，在120多個國家沒有600

3、多家分支機(jī)構(gòu)，原公司123000多人，產(chǎn)品29000種。2、宗旨與使命1992年前的企業(yè)宗旨： 設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計標(biāo)、分析、資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個人和企業(yè)的效能。 1992年以后的企業(yè)宗旨： 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能3 、價值觀 總裁訓(xùn)言：“惠普之道的政策和措施都是來自一種信念，這就是想信任何人都想在工作中追求完美與創(chuàng)造，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。” 比爾休萊特惠普的五種價值觀:信任和尊重個人 追求卓越的貢獻(xiàn)與成就堅(jiān)守誠實(shí)與正直 靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)鼓勵靈活性和創(chuàng)造性惠普

4、價值觀管理:創(chuàng)造利潤并認(rèn)同價值觀提升不創(chuàng)造利潤但認(rèn)同價值觀給第二次機(jī)會不創(chuàng)造利潤也不認(rèn)同價值觀請出創(chuàng)造利潤又不認(rèn)同價值觀說服 4、公司目標(biāo) 利潤 用戶 專業(yè)領(lǐng)域 成長 員工 管理 企業(yè)公民5、管理工作管理就是通過別人將工作完成，并獲得預(yù)期效果做為經(jīng)理，讓員工努力工作并不難，難的是讓大家相互合作，共同努力管理工作的類別 成功管理者的職責(zé) 1、聘用最優(yōu)秀的人 2、告訴他們你的期望3、提供所需的支持與環(huán)境 4、對付有問題的員工衡量表現(xiàn)的三項(xiàng)尺度 能力高低 意愿強(qiáng)調(diào) 成熟程度 能 力意 愿管理方式 走動式管理 -通過隨意的或有計劃的交流，隨時了解員工和公司最新情況，體現(xiàn)對人的尊重和信任目標(biāo)管理 -各級

5、員工在不同崗位上制定各自的工作目標(biāo)，為達(dá)到公司總目標(biāo)共同做出貢獻(xiàn)開放式管理 -鼓勵員工向管理層或人事部門直接地公開地反映問題和陳述不同意見，保證員工不會因此受到批評與指責(zé)全面質(zhì)量管理 -目標(biāo)是提高質(zhì)量和用戶滿意公開交流 -提供多種渠道，鼓勵員工公開交流6、戰(zhàn)略規(guī)劃 目標(biāo)與使命 價值觀與遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)術(shù)安排 企業(yè)規(guī)劃十步法：戰(zhàn)略規(guī)劃第一步明確目的 我們?yōu)槭裁创嬖?？我們將對用戶有何貢獻(xiàn)？第二步五年目標(biāo) 在將來的三至五年內(nèi)我們的目標(biāo)是什么？達(dá)到這些目標(biāo)的關(guān)鍵何在？第三步客戶 我們有什么機(jī)會？我們將主要關(guān)注哪些市場？在這些市場中客戶的需要和渠道是什么？第四步競爭 誰是我們在某個市場中的潛在對手？他

6、們策略是什么？我們將用什么技術(shù)和方法去競爭？第五步理想的解決辦法？ 我們的用戶想達(dá)到什么目標(biāo)？能夠有助于他們將來成功的理想方案是什么？企業(yè)規(guī)劃十步法：戰(zhàn)略步驟第六步發(fā)展和執(zhí)行計劃 關(guān)于理想的用戶解決方案我們有什么戰(zhàn)略上的響應(yīng)？我們將如何實(shí)施策略？我們需要誰的幫助？第七步財務(wù)分析 在我們的計劃中財務(wù)上的結(jié)果是什么？值得這樣做嗎？第八步潛在的和外在的問題分析 哪些情況會影響我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？我們?nèi)绾沃滥囊环N影響最大？我們的應(yīng)急計劃是什么？第九步相互依賴性 要向用戶提供完整的方案有哪些因素使我們無法獨(dú)立運(yùn)作？我們將如何處理這些問題？第十步第一年計劃 在今年我們需要開始哪些重點(diǎn)項(xiàng)目以便達(dá)到長遠(yuǎn)目標(biāo)？我們

7、的長遠(yuǎn)規(guī)則是什么？ 我們需要什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量我們的經(jīng)營業(yè)績，以及是否達(dá)到我們的長期和短期目標(biāo)？思考題 1、惠普之道的核心觀念是什么？ 2、惠普的管理工作有何特點(diǎn)？ 3、按照惠普的企業(yè)規(guī)則十步法，模擬制訂出一個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與實(shí)施方案。三 .西南航空公司 -靠差異化起家的西方“雄鷹”公司背景 60年代中期，赫布凱勒爾在德克薩斯州從事法律工作，實(shí)際上等待崛起的機(jī)會。1966年的一天，一位銀行家的委托人走進(jìn)了赫布凱勒爾的辦公室，共同探討了短途飛行市場的狀況，決定成立一家航空公司專門從事短途飛行業(yè)務(wù)?；卦O(shè)在達(dá)拉斯，飛機(jī)主要往返于圣安東尼奧和休斯頓之間，相距600公里左右。 西南航空公司如同一個新星

8、在當(dāng)時低迷的航空市場一枝獨(dú)繡。投資匯回報率達(dá)到1：30，每年的利潤上升25%，市值達(dá)到50億美元。其負(fù)債率僅為60%（其他航空公司為80-90%以上）。西南航空公司崛起的經(jīng)驗(yàn)比競爭對手強(qiáng)的方面和競爭對手一樣的方面比競爭對手弱的方面減少門到門的旅行時間（兩點(diǎn)一線）二流機(jī)場600公里左右體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活（乘務(wù)員會講故事）價格低廉（58美元）與最安全的航空公司一樣安全（全是737型飛機(jī)機(jī)齡短）不提供餐飲服務(wù)不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)沒有頭等艙不確定座位不通過旅行社售票榮譽(yù)：最準(zhǔn)時的航班，最佳的行李管理，最高的乘客滿意度。美國各大航空公司勞動生產(chǎn)率的比較航空公司美國三角洲西北聯(lián)合西南每公里人均消耗8.9

9、9.49.19.67.0人均客運(yùn)數(shù)84011149197952433每班員工數(shù)15213412715781-摘自“幸運(yùn)”雜志結(jié) 論1.強(qiáng)化自己的優(yōu)勢2.平衡對手的水平3.變?nèi)鮿轂閮?yōu)勢-“有所為，有所不為”4.能使員工樂于勤奮工作，其他公司難以模仿思考題 1、西南航空公司的成功給我們哪些啟示？ 2、怎樣理解“有所為，有所不為” ？ 3、什么東西使競爭對手難以模仿？四 .十年磨一劍-華帝集團(tuán)成功因素分析 一、企業(yè)簡介 廣東華帝集團(tuán)成立于1994年，起先由七個創(chuàng)業(yè)者共同創(chuàng)辦。主要生產(chǎn)經(jīng)營燃?xì)庠罹?、熱水器、抽油煙機(jī)三大系列產(chǎn)品，其中燃?xì)庠罹呤莵喼拮畲蟮?，年生產(chǎn)能力1000萬臺，十年來平均銷售額增長50

10、%以上。華帝創(chuàng)業(yè)之初，燃?xì)庠罹呤袌龇闊熕钠?，比較有影響的有萬家樂，神州等品牌，但雜牌多、冒牌多、檔次低。華帝是如何做大做強(qiáng)的呢？ 最基本的經(jīng)驗(yàn)是三條1、先進(jìn)的制造技術(shù)-低成本2、專業(yè)化生產(chǎn)-集中化 3、國際化品牌-差異化二、華帝成功因素分析 （一）品牌賣勞力、賣產(chǎn)品、賣品牌、賣規(guī)則地區(qū)品牌、國家品牌、世界品牌知名度、信譽(yù)度、美譽(yù)度產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、產(chǎn)業(yè)品牌無品牌無市場、小品牌小市場、大品牌大市場、國際品牌全球市場可口可樂725億、微軟705億、萬寶路476億、IBM237億、麥當(dāng)勞199.39億（1997年金融世界） 中國企業(yè)品牌價值紅塔山 353億、海爾 182億、一汽72.28億（199

11、8）華帝品牌策略:1、CI設(shè)計綠色標(biāo)志2、廣告轟炸3、品牌提升：“華帝燃具，中國精品”“中國燃具領(lǐng)導(dǎo)品牌”廣告詞：“好產(chǎn)品自然受歡迎”“好火好生活”4、優(yōu)質(zhì)高價策略（二）終端許多企業(yè)成功的關(guān)鍵因素在終端（直接進(jìn)入消費(fèi)者）可口可樂上海案例柯達(dá)與樂凱比較華帝終端策略:（1）先攻占中心城市（廣州、杭州、北京、沈陽等）（2） 進(jìn)大中型商場（設(shè)專柜）（3）實(shí)施具體其計劃（專賣店）（三）通路銷售和分配產(chǎn)品的路線市場營銷組合：產(chǎn)品、價格、分銷、促銷。廣告（炮兵）分銷（步兵）。分銷過程說從生產(chǎn)到消費(fèi)者的過程。組織結(jié)構(gòu)說公司內(nèi)部單位與外部代理商、經(jīng)銷商的組織。分銷主體說賦予中間商和代理商轉(zhuǎn)移商品的權(quán)利,分銷通路

12、不同于營銷渠道。營銷渠道比分銷渠道長、功能多。分銷通路：生產(chǎn)者自設(shè)銷售機(jī)構(gòu)商人中間商代理中間商輔助商消費(fèi)者。分銷通路設(shè)計 分析消費(fèi)者服務(wù)需求 確立分銷通路目標(biāo) 選擇通路備選方案 通路方案評估 華帝的分銷通路：實(shí)行總代理二級經(jīng)銷商零售商1、慎重選擇經(jīng)銷商2、培養(yǎng)與經(jīng)銷商的感情3、保證經(jīng)銷商利益4、保護(hù)市場（防止便貨，防止串貨傾銷） （四）服務(wù) 當(dāng)今市場最缺的是什么：服務(wù)、關(guān)注、信譽(yù) 建立綠色服務(wù)隊(duì) 24小時咨詢熱線、24小時上門免費(fèi)服務(wù)。（五）管理 創(chuàng)業(yè)約法4章： 七個創(chuàng)業(yè)者股份均等，各占10%，小欖鎮(zhèn)土地入股占30%。 七個創(chuàng)業(yè)者的親屬不得在本企業(yè)工作。 每一個投資者不得再經(jīng)營同類企業(yè)。 開支

13、5萬元以上者必須有兩個股東簽字認(rèn)可。企業(yè)改制，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，聘請CEO。(六)人才 三能標(biāo)準(zhǔn)：能說、能寫、能干 重視營銷人才，從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中招聘銷售人員實(shí)行A、B、C、D四級段位制，待遇與績效掛購思考題1、你認(rèn)為一個企業(yè)成功的主要因素有哪些？除本案例介紹的六大因素外，還有哪些？2、本案例的六大因素中，你認(rèn)為你們的薄弱環(huán)節(jié)在哪里？為什么會出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)？3、如果讓你創(chuàng)辦或管理一個企業(yè)，你如何踢好“前三腳” ？五 .歷史的鑒戒-巨人集團(tuán)，飛龍集團(tuán)巨人集團(tuán)的六大失誤盲目追求發(fā)展速度（以巨人大廈為例）盲目追求多元化經(jīng)營（計算機(jī)房地產(chǎn)生物工程）個人獨(dú)裁決策機(jī)制管理不善導(dǎo)致嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)缺乏長期連貫的經(jīng)營戰(zhàn)略個人性格上的特殊原因飛龍集團(tuán)的十六大失誤 -引自姜偉我的錯誤 違背現(xiàn)代