生產(chǎn)問題分析與解決(1)

1、生產(chǎn)問題分析與解決（節(jié)選）第一部分 分析問題的本質(zhì)第一講  企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題1生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題2探尋生產(chǎn)問題的源頭3案例分析：管理袋鼠 第二講 職責是什么1.職責是交易平臺2.職責是工作內(nèi)容和范圍3.常見的誤區(qū) 第三講 職責是一種能力要求1職責不僅僅是工作內(nèi)容和范圍2對職責的狹隘理解而導致的問題3職責與能力不匹配及其處理誤區(qū)第二部分 如何發(fā)現(xiàn)問題 第四講 職責是一種關(guān)聯(lián)1每項職責都離不開其它職責的履行2企業(yè)內(nèi)部的供應鏈3職責的賦予是為了實現(xiàn)組織目標第五講 職責是一種期望 1職責是一種投入產(chǎn)出關(guān)系2表達期望的事先性第三部分 如何分析問題第六講 職責是

2、一種約定 1職責描述中的局限性2如何界定職責第七講 職責管理的方法一一職責描述 1解讀職務說明書2職責的確認與界定第八講 職責管理的方法二一匹配職責與能力1確認理解2確認職責與能力的缺口3確認工作的完成人4激發(fā)承諾5. 匹配職責與能力的一些問題第四部分 解決生產(chǎn)現(xiàn)場問題的方法第九講 職責管理的方法三職責對話1. 與誰對話2. 對話內(nèi)容3. 對話目的第十講 職責管理的方法四表達期望1. 事先明確關(guān)聯(lián)人的期望2. 事先要溝通雙方的期望3. 對表達的期望加以確認第十一講 職責管理的方法五建立約定1. 建立約定的四個方面2. 建立約定的四個要點第十二講 從職責管理出發(fā)1. 誤解職責而導致的問題2. 準

3、確理解職責的涵義3. 職責管理的五個方法4. 職責管理的四個要點5. 讓職責的孤島互聯(lián)互通第十三講 從數(shù)據(jù)解讀再次分析問題1.分析問題的本質(zhì)2.現(xiàn)行工具的再思考報表流程改善3.關(guān)于數(shù)據(jù)的思考4.案例分析：如何選擇副總經(jīng)理第十四講 解決影響質(zhì)量的本質(zhì)問題1.品質(zhì)問題的基本觀念2.產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)問題的分析與解決第1講 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源  生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及錯誤的解決方式 企業(yè)在其成長過程中，常常會經(jīng)歷各種不同的階段和遇到不同層面的許多問題點。對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的堅實基礎，但是

4、企業(yè)往往失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。所謂的戰(zhàn)術(shù)失敗，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場的問題點沒能得到及時、有效的解決，從而也相應的使問題層出不窮。這種戰(zhàn)術(shù)上的失敗極有可能導致戰(zhàn)略上的失敗。因此，分析企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場所常遇見的各類問題，以及研究企業(yè)對問題處理過程中所通常貫用的方式，是很有現(xiàn)實意義的。 常見的問題所謂管理，就是要管理異常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作為管理干部，本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動，管理者所要做的就是在生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，能及時、有效地排除異常的問題。生產(chǎn)現(xiàn)場的活動是很復雜的，其中可能包含了很多繁瑣的流程。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場將會遇到各方面的很多問題。 1.作業(yè)流程不順暢每一條

5、生產(chǎn)線中，一般都包含多個流程。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的問題就是作業(yè)流程不順暢。作業(yè)流程不順暢的最直接影響就是致使公司生產(chǎn)產(chǎn)品所需的平均工時增加，從而相應地降低了生產(chǎn)現(xiàn)場的工作效率，甚至導致產(chǎn)品不能按時交貨。當遇到作業(yè)流程不順暢時，最常用的方法是再增加同樣的生產(chǎn)線。這樣一來勢必就浪費了不少工時，增加了企業(yè)對生產(chǎn)設備的投入，從而嚴重影響到公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本不斷增加和效率不斷下降。 2.不良品的混入如果生產(chǎn)現(xiàn)場不是井井有條，就會經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。所謂不良品的混入，指的是進料檢驗過程中出現(xiàn)的漏檢，導致一部分不良的原料混入到生產(chǎn)線；或在進料檢驗過程中已經(jīng)檢驗出來，并隔離在倉庫，而在領料的

6、過程中又粗心地領出來，混入了生產(chǎn)制造過程中；甚至有可能檢驗隔離出來的半成品，在進入下一道工序時又粗心地混入其中。不良品的混入必然會造成重復返工。重復返工在作業(yè)過程中的經(jīng)常發(fā)生，又相應地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降。最后，不合格的產(chǎn)品必將直接導致客戶產(chǎn)生抱怨，要求退貨，更為嚴重的是，客戶以后不再愿意與企業(yè)合作。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接影響到生產(chǎn)企業(yè)的聲譽，影響客戶對企業(yè)的信賴度，最終必將嚴重損害企業(yè)在廣大客戶心中樹立的高大企業(yè)形象。 3.設備故障設備故障也是生產(chǎn)線中經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題點。生產(chǎn)中，往往是通過對生產(chǎn)設備的經(jīng)常維護保養(yǎng)以及出現(xiàn)問題后的及時維修，來保證生產(chǎn)設備的正常使用。生產(chǎn)設備的使用壽命

7、一般都比較長，但在生產(chǎn)過程中設備可能突然發(fā)生故障，導致企業(yè)來不及正常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場可能將不同的工作模具混放在一起，這樣，由于工作模具用錯而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，是很難補救的。 4.資金積壓作為企業(yè)的管理者，最關(guān)心的就是資金的流動問題。生產(chǎn)過程中的半成品或成品積壓在倉庫，這些庫存可以折算成積壓資金，這對企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動是極為不利的。積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常很難統(tǒng)計，往往只能憑感覺來判斷是否比上月多還是少。生產(chǎn)管理人員常常誤認為半成品較多是因為本月比上個月的訂單多。然而實際情況并不一定果真如此，管理人員需要深入了解半成品積壓的真正原因，否則勢必容易

8、出現(xiàn)重大的質(zhì)量事故。 5.人力增加但產(chǎn)能卻不能相應地增加在很多企業(yè)中，人力的增加并不能相應地帶來產(chǎn)能的增加。對于中國企業(yè)，正處于市場蓬勃發(fā)展的有利時機，處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭盡全力的更多地搶占市場份額。因此，企業(yè)會想盡辦法地全力支援銷售部門，在爭取到訂單的前提下，增加生產(chǎn)線以盡快地完成訂單。當產(chǎn)能和人力不夠時，企業(yè)就增加相關(guān)的人員。但是，問題往往是人員雖然增加了，而產(chǎn)能卻沒有相應地得到明顯的增加。 6.安全事故在生產(chǎn)現(xiàn)場還可能出現(xiàn)一些重大的安全事故。安全事故的影響是很大的，發(fā)生安全事故會直接打擊員工的工作士氣。尤其是加工企業(yè)和生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的危險

9、程度比較大的企業(yè)，更應針對安全生產(chǎn)的特點，認真地做到安全生產(chǎn)。任何企業(yè)只要生產(chǎn)活動還在進行，就難免有不安全的因素存在，就往往存在著安全事故的防范問題?？梢院敛豢鋸埖卣f，這一管理工作在生產(chǎn)獻場具有極為重要的“生命”一樣的地位。因此，企業(yè)必須嚴謹?shù)嘏懦㈦S時防范任何可能出現(xiàn)的安全隱患。 常見問題的錯誤解決方式圖11常見問題的錯誤解決方式當企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的問題時，就會思考解決問題的方式。但是，通常的解決方式往往只是解決表面問題，經(jīng)過一段時間，問題又可能重復發(fā)生。例如，發(fā)生重大事故時，企業(yè)就將所有的管理人員集中到一起開會，討論了很長時間才拿出臨時改善方案，到最后卻發(fā)現(xiàn)問題依然存在

10、。生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，現(xiàn)場管理人員往往采用錯誤的解決方式。實際上，很多管理人員并沒有仔細地分析問題，沒有意識到問題產(chǎn)生的根源，采取的措施常常過于表面化，而不能使問題得到真正的實質(zhì)性的改善和解決。例如，當產(chǎn)能不夠時，往往是因為產(chǎn)能利用率不高所造成的，直接增加作業(yè)人員并不會對產(chǎn)能利用率的提高有任何改善。正確的方法應是在招聘作業(yè)人員時就事先注意擇優(yōu)錄用，優(yōu)秀的作業(yè)人員的個人績效高，企業(yè)能最大限度地發(fā)揮這些作業(yè)人員優(yōu)異的技能，這樣整體的產(chǎn)能自然也相應地就可以得到大大提高。 【自檢】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。為了解決這個問題，公司加強了檢驗，要求主管人員增強責任意識。在這樣

11、的不斷努力下，取得了一定的改善效果。但是，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復地出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。為此，總經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論這個問題，并要求找出責任部門，要求責任部門寫出糾正和預防的報告來防止這類問題的再度發(fā)生。結(jié)果，替罪的責任部門終于費力地找出來了，但真正的實際問題卻依然沒有得到有效解決。閱讀上述案例，你認為該企業(yè)生產(chǎn)問題無法得到有效解決的根本原因是什么？如果你是該企業(yè)的高級主管，你打算采取什么樣的措施呢？_ 探尋生產(chǎn)問題的產(chǎn)生源頭 企業(yè)在解決具體問S題時，往往抱著有火災就先滅火的心態(tài)，而沒有探尋生產(chǎn)問題出現(xiàn)的根源，沒有采取有效的方法防堵

12、根本性的問題。這樣，常見的后果便是導致企業(yè)本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場遇到問題時，要透過表面現(xiàn)象去尋找背后隱藏的更深層次的根本性問題，然后有效地分析問題產(chǎn)生的根源，思考解決生產(chǎn)線問題的手法如何運用。這需要從整個流程的運作上著手，然后逐漸細化到每一條生產(chǎn)線的每一道工序以及每個生產(chǎn)人員等。 尋找問題源頭的步驟在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點。工作中的沖突來源通常來自于運作的不順暢或流程運作的不夠合理。尋找問題產(chǎn)生的源頭時，一般要經(jīng)過以下的步驟：界定、衡量、分析、改進與控制。 圖12尋找問題源頭的步驟 1.界定在遇到

13、問題時，首先要界定問題。例如，企業(yè)在約定的交貨期卻無法發(fā)貨和完成對客戶的時間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務就是去界定問題點究竟出在哪里。另外，界定問題點的目的并不是要將責任推卸給某一個部門。尋找替罪的部門，對尋找問題的根源沒有任何的幫助。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當多的部門。因此，界定問題絕對不是要界定責任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅實的基礎。 2.衡量界定問題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對這些數(shù)據(jù)進行衡量，衡量整個生產(chǎn)過程中的每一個部門在處理事情上的作為。例如，企業(yè)在進行合同評審時，需要在合約

14、審查上花費相當多的時間，尋找足夠的參考資料，評估對客戶的承諾是否值得信賴。另外，在安排生產(chǎn)日程時，要仔細審定是否存在標準的數(shù)據(jù)、工時，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達到多少。現(xiàn)場達成的合格率，是與設備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過衡量后，再進行認真統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設備故障還是材料供給不足。 3.分析當真正清楚了問題點的核心所在時，企業(yè)才能針對核心的問題進行專門、細致的分析。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因為材料供應商本身的交期延誤，相應地造成了企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導致企業(yè)的銷售人員對客戶所做的承諾的延誤。這樣，企業(yè)在處理問題時，才能更

15、有針對性。因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因為它決定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。 4.改進與控制只有分析真正觸動到問題的核心點時，才能卓有成效地幫助企業(yè)的相關(guān)管理者徹底找出完善的整改計劃，或找到一種協(xié)助供應商與企業(yè)進行有效溝通的方法。這對于保證產(chǎn)品的及時供貨和提高公司的信譽是非常有利的。在實施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。還需要將所做的有效措施進行標準化，把應做到的事情都分別按步驟地逐個記錄下來，并要求每個部門都嚴格地按照這種方式運行，同時要求供應商也同樣按照這樣的方式運行。這樣，企業(yè)才能出色地控制問題點。 尋

16、找問題的核心流程一家企業(yè)在遇到運作不順暢時，首先要尋找問題的核心流程。所謂尋找問題的核心流程，指的是思考企業(yè)本身成立的目的是什么，追求利潤所采用的方式是什么，企業(yè)持續(xù)地關(guān)注客戶的需求是什么。客戶購買企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)才有可能盈利。客戶不購買產(chǎn)品的原因未必是產(chǎn)品問題，而是由于客戶心目中所期待的需求并沒有得到充分的滿足。實際上，如果產(chǎn)品品質(zhì)有問題，但是品質(zhì)問題不會影響到產(chǎn)品的使用功能，客戶也是愿意購買的。滿足客戶需求的標準并不是惟一的。因此，為了爭取并滿足客戶，需要抓住幾個核心的流程。如圖13所示。圖13尋找問題的核心流程 1.客戶導向流程客戶導向流程指的是：首先，對市場進行分析，了解

17、客戶的需求和整個市場的需求；其次是根據(jù)與客戶的合約，具體實施如何去滿足客戶。公司在進行新產(chǎn)品開發(fā)時，還需將各個部門串聯(lián)起來，共同努力完成生產(chǎn)任務。這其中包含供應商部分，因為供應商也是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一個環(huán)節(jié)，它必須提供資源和設備來協(xié)助完成新產(chǎn)品的開發(fā)。當新產(chǎn)品開發(fā)完成之后，還需要確認新產(chǎn)品是否達到了設計目標，反饋客戶的需求是否真正得到了滿足。 2.相關(guān)的支持流程為了滿足客戶導向流程，需要更多的相關(guān)部門都來提供協(xié)助。這些相關(guān)的支持流程包括：訓練與發(fā)展、信息情報系統(tǒng)、設備的維護保養(yǎng)、采購、供應商管理、物流管理，以及工裝設備管理等。在這些流程中，訓練與發(fā)展是為了確保人員具備必要的工作能力和足

18、夠的個人發(fā)展機會，充分發(fā)揮員工的聰明才智；信息情報系統(tǒng)的建立，能有效地幫助公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策服務；設備的維護保養(yǎng)、工裝設備管理和質(zhì)量控制等流程對產(chǎn)品質(zhì)量都有比較重要的影響。 3.企業(yè)的相關(guān)流程企業(yè)的相關(guān)流程主要包括經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的計劃。企業(yè)首先要考慮的是今后的經(jīng)營和發(fā)展方向。根據(jù)對市場需求的調(diào)查，確定最適合本企業(yè)未來發(fā)展的方向，進而為這個總體目標付出最大的努力。制訂了企業(yè)的長遠發(fā)展計劃之后，接下來就要制訂企業(yè)在近一二年內(nèi)的經(jīng)營計劃，并根據(jù)市場需求的變化，不斷地修正經(jīng)營計劃的具體內(nèi)容，從而使經(jīng)營計劃隨時與市場需求保持高度的一致。 【案例】管理袋鼠的啟示有一家動物園，主要

19、圈養(yǎng)大袋鼠。公園在飼養(yǎng)袋鼠時，袋鼠在籬笆里面跑來跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動時的情形。但是，動物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動物園管理人員很緊張。因為袋鼠的身高是1.5米，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。所有的管理員經(jīng)過仔細研究以后，決定把籬笆從2米圍到了2.5米高。但是，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。所以管理人員打電話詢問澳洲的動物學家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動物學家告訴動物園管理員一個事實：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以籬笆應該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問題。管理人員馬上將籬笆拍照，迅速傳真到澳洲。澳洲的

20、動物學家發(fā)現(xiàn)，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對。因為動物園管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過網(wǎng)格爬出去了。因此，管理員在加高籬笆的同時向內(nèi)彎折。因為一旦折進去，袋鼠爬到最上面時自然就會掉下來。當管理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出去了。管理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗爭持續(xù)了很久。但是，一個月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。為什么現(xiàn)在籬笆的高度已經(jīng)有10米多高了，甚至已經(jīng)比長頸鹿還要高，而且管理人員還在開會研究要不要把籬笆再繼續(xù)加高，或者

21、像鳥籠一樣關(guān)起來。其實后來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之后，往往總是忘記了關(guān)門。實際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設法解決生產(chǎn)問題時也經(jīng)常容易犯同樣的錯誤。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴重和復雜。在分析、解決問題時，經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的事情。 【本講小結(jié)】企業(yè)在其成長過程中，常常會經(jīng)歷各個不同的階段，遭遇不同層面的許多問題點。對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的基礎，但是企業(yè)往往又因為生產(chǎn)現(xiàn)場問題的層出不窮而陷入困境。在生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的問題包括：作業(yè)流程的不順暢、不良品的混入、安全事故、設備故障以及資金積壓等。生產(chǎn)現(xiàn)場的問題如果不能得到有效的解決，最終可能導致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗

22、。在解決生產(chǎn)問題時，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達到的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，企業(yè)還需要對措施實施后的效果進行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗標準化，積累經(jīng)驗，以便于將來出現(xiàn)類似問題時能及時地采取有力的措施。 【心得體會】_ 第2講 全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵明確流程關(guān)系 企業(yè)組織架構(gòu)與組織運作的沖突原因如何解決組織架構(gòu)與組織運作的沖突企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中的問題的演變報表的必要性  企業(yè)組織架構(gòu)與組織運作的沖突原因 1.組織架構(gòu)和權(quán)責圖21企業(yè)的一般架構(gòu)不同類

23、型的企業(yè)由于其經(jīng)營方向的區(qū)別，企業(yè)的組織架構(gòu)和組織運行方式各不相同。一般來說，對于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖21的所示。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級主管部門，包括采購部、制造部、財務部和市場部等，其中可以存在多個同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細分為各個執(zhí)行具體任務的科室。企業(yè)中各個部門由于運作時所要實現(xiàn)的目標不同，承擔的職責也是不同的。每個部門都有各自的控制計劃或管理規(guī)定，以便更好地指導各部門完成工作任務。例如，制造部門的作業(yè)指導書規(guī)定了生產(chǎn)線上應注意的事項；檢驗部門的規(guī)范書規(guī)定了檢驗工程必須使用的工

24、具，以及產(chǎn)品必須達到的強制標準。 2.組織運作中產(chǎn)生沖突的原因在傳統(tǒng)的9000質(zhì)量認證體系中，4.34.7的部分分別針對各個部門，具體討論了合同評審、設計開發(fā)，以及文件控制的標準，要求各個部門都要達到各自相應的標準。但是，各部門都達到了9000的標準，并不意味著就一定能實現(xiàn)整個企業(yè)效率和效果的提高。企業(yè)是多部門的綜合體，企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。實際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個企業(yè)的效率和效果。多部門協(xié)作過程中，往往不可避免地要產(chǎn)生一些沖突，產(chǎn)生原因可能包括：責任部門的權(quán)責

25、規(guī)定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導致效率的下降。 解決組織運作中的沖突：流程改造與組織重組  什么是流程（）流程是指一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。流程是單個或一組的活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部的用戶提供輸出。圖22流程的概念公司所從事的幾乎所有活動都至少包括一個流程。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。產(chǎn)品質(zhì)量受生產(chǎn)流程的影響很大。

26、 改善流程流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。流程改善的方法有方法，其涵義為：界定核心流程（）、分析關(guān)鍵原因（）、評估和監(jiān)控問題（）、改善問題（）和控制（）。如圖23所示，詳細描述了發(fā)揮流程改善作用的過程和所涉及到的要素。圖23改善流程：界定核心問題流程改造和組織重組時，要思考企業(yè)各部門之間的關(guān)聯(lián)性，因此首先要界定核心問題。以流程的觀點確認核心的問題點。：分析關(guān)鍵原因80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個運作流程，其產(chǎn)生原因也是相對集中的。只要能真正分析出關(guān)鍵原因，排除主要問題后，其它

27、的問題也就容易處理了。：量評和監(jiān)控問題界定出核心問題后，應注意追蹤核心問題的發(fā)展情形，調(diào)查問題點究竟是從哪個階段或哪個部門開始產(chǎn)生的，評估問題的來源。：改善解決關(guān)鍵問題分析得出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因后，就能有針對性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。：確?？冃芸亓鞒痰母纳剖且粋€長期持續(xù)的改善過程，必須加強對流程改善后的監(jiān)控，用標準化的技巧來確保指標績效處于最佳的受控狀態(tài)，進而確保整個運作流程的流暢。 從流程角度解決組織運作中的沖突一般說，公司組織運作中所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分都來源于責任部門的權(quán)責規(guī)定不清晰、部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面

28、的因素。為了解決組織運作中的沖突，從流程分析和改善的角度出發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)組織的重新組合，從而保證組織運行的順暢。實現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下： 1.以流程為主軸組建管理架構(gòu)界定出整個運作流程，描繪出流程運作的現(xiàn)狀，這樣就容易準確地發(fā)現(xiàn)出當前運作流程中的矛盾的來源。針對現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實現(xiàn)流程的合理化。企業(yè)內(nèi)部多種流程經(jīng)過改善并匯總起來，就代表了整個公司的運作方式。如圖24所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)。客戶的需求和利潤的追求是整個公司的需求方向，以此將每一個運作流程都分別規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責任部門，制訂運作流程的衡量指標。這樣，通過流程改造的步驟，將流程

29、重新組合，進而對公司的責任部門做出相應的調(diào)整。圖24以流程為主軸組建管理架構(gòu) 2.以部門職責為主軸組建權(quán)責當把運作流程重新確定之后，公司的責任部門也需要做出相應的變化。為了實現(xiàn)提高客戶的滿意度和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標，這些不同的責任部門所定義的工作內(nèi)容是各自不一樣的，因此，必然要涉及到各責任部門所承擔權(quán)責的重新合理的分配。如圖25所示，以部門職責為主軸，剖析每個運作流程中所涉及到的部門，明確各個部門和崗位在流程中所賦予的權(quán)力和所需承擔的責任。同時，部門和個人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔的權(quán)責。當發(fā)現(xiàn)能力不夠時，應按照工作說明書的要求，擬定教育訓練計劃，從而有效地提高部門

30、和員工的能力。 圖25以部門職責為主軸的組建權(quán)責 3.以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率公司在日常運作中都要執(zhí)行很多相關(guān)的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度對公司的各項管理提供了很大幫助。但是，并不是所有的規(guī)定都是正確的，不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運作發(fā)生沖突，從而影響到整個企業(yè)的行政效率。圖26以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率因此，應認真嚴格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門的各項規(guī)定是否合理和有必要。凡是對生產(chǎn)和管理會產(chǎn)生負面影響的規(guī)定，都要堅決、徹底地予以廢除；對于那些比較繁瑣并且累贅的規(guī)定，要盡最大可能地加以整合和簡化。合理的規(guī)定應該是行政作業(yè)管理的主因，能卓有成效地提

31、高企業(yè)的行政效率。如圖26所示。 4.以報表記錄的簡化減少行政作業(yè)企業(yè)運用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。與管理規(guī)定的運用一樣，使用表單記錄時也應清楚使用目的，而不是追求形式的為了記錄而記錄。主觀、武斷地認為推行質(zhì)量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統(tǒng)統(tǒng)交給評審員進行審查。這是對報表記錄使用的一種誤解。在任何公司，都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項工作需要耗費相當大的精力和很多寶貴的時間。因此，必須要根據(jù)實際需要，切實地認真研究報表記錄存在的必要性，以減少行政作業(yè)的過重負擔。企業(yè)應更多地關(guān)注與管理重點有關(guān)的報表記錄

32、，合并和取消那些可有可無、意義不大的報表記錄。如圖27所示。圖27以報表記錄的簡化減少行政作業(yè) 5.以衡量指標監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性圖28以衡量指標監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運作。那么，必須有一個合適的衡量指標來衡量運作流程是否真正有效。例如設備的運作流程的衡量指標就是計劃外的停歇時間，停歇時間越長，說明流程狀況越糟糕。圖29問題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善衡量指標并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來一段時間內(nèi)的趨勢作比較，從中找到流程狀況的變化規(guī)律。因此，制訂一種用來衡量流程狀況是否有效的指標是非常必要的。通過衡量指標的描繪，能

33、準確地發(fā)現(xiàn)流程運作中出現(xiàn)的問題點究竟集中在什么地方。如圖29所示，改善前，流程中的問題點的分布比較寬；經(jīng)過改善后，問題點越來越往中央集中，在上下界限附近分布越來越少。改善后的問題點越集中，越能說明流程運作狀況越穩(wěn)定。 【自檢】在流程改善中，具體指的是_，指的是_，指的是_，指的是_，指的是_；并請結(jié)合自身在流程改善方面的實際經(jīng)驗，談談你對流程和流程改善的理解。_見參考答案21 企業(yè)問題的演變和確保流程有效的標準化技巧 企業(yè)發(fā)展過程中的問題的演變企業(yè)在成立、發(fā)展過程中，不可避免地會常常遇到很多問題。經(jīng)過分析問題產(chǎn)生的原因，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所遇到的問題主要來源于三個方面

34、：總體運作流程過程中的問題；生產(chǎn)現(xiàn)場人員的人為失誤；企業(yè)的基本技術(shù)問題。如圖210所示。圖210企業(yè)所遇到的不同問題的影響度 1.基本技術(shù)問題由于企業(yè)基本技術(shù)所造成的問題點所占的比例最低。企業(yè)的基本技術(shù)包含：設備部分、產(chǎn)品設計與開發(fā)部分，以及工藝設計與開發(fā)部分。一般來說，基本技術(shù)是企業(yè)最基礎的部分，企業(yè)的全體人員都會關(guān)注基本技術(shù)方面的問題，因此，這方面的問題相應地也自然發(fā)生得最少。 2.人為問題大部分問題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系，因為公司的組織架構(gòu)都由人來操作，所有的工藝參數(shù)也大都由人來設定，所有的設備也都由人來進行保養(yǎng)和操作。因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高。其

35、中，新手最容易出現(xiàn)人為的失誤。 3.總體流程運作問題總體流程運行而造成的問題，其比例雖然低于人為失誤所造成的問題比例，然而它對企業(yè)效率產(chǎn)生的影響卻是最大的。企業(yè)中的單個部門運作流程如果不順暢，很可能會導致整個企業(yè)的運行效率低下。因此，流程運作問題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問題。 標準化技巧確保流程有效：程序文件 1.什么是程序和程序文件程序是一種描述一系列活動或運作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來，也可能是約定俗成的標準，并不需要文字記錄。所謂程序文件，就是將程序用文字記錄下來，作為文件而長期、妥善地保留下來。企業(yè)相關(guān)的管理規(guī)定是企業(yè)的經(jīng)過標準化的程序文件。在生產(chǎn)管理中，不能違背標準程序文件的要求。例如，9000質(zhì)量認證體系是由一系列標準化的程序文件組成的。如果企業(yè)在生產(chǎn)管理中沒有遵循9000的標準，就不能順利地通過專家的評審，無法宣稱已經(jīng)通過9000質(zhì)量認證體系的認證。 2.標準化保證流程的有效性流程運作的有效性需要通過恰當?shù)暮饬恐笜藖砗饬俊３绦蛭募褪呛饬苛鞒逃行缘闹笜?。如圖211所示，必須認真思考運作流程的每一步驟的輸