企業(yè)設備資金盈虧平衡分析

1、上海自動化儀表有限公司沈俊一、 引言盈虧平衡分析理論起源于管理會計中的利潤管理領域， 通過尋找銷量和效益之間的線性管理來推導盈虧平衡點，從而綜合指導企業(yè)的成本、銷量、利潤管理。盈虧平衡分析作為企業(yè)管理會計的重要分析工具，在企業(yè)管理領域有著較為廣泛的運用，其核心思維是通過分析項目成本和收益之間的平衡關系，即各種假設變量（投資、成本、銷售量、產(chǎn)品價格、項目壽命期等）的變動對最終收益可能產(chǎn)生的影響，確定該項目的盈虧平衡點（bepbep）。當這些要素的變化達到盈虧平衡點，或接近該臨界值時，就會影響方案的取舍。盈虧平衡分析目的是分析、尋找盈虧平衡點（bepbep）及影響該盈虧平衡點的各項要素，并通過優(yōu)化

2、、改變各要素的走向，使得項目收益遠離盈虧平衡臨界值，來提升項目的抗風險能力，為決策提供依據(jù)。本文以該盈虧平衡理論為切入點，通過分析將其引導入企業(yè)的營運資金管理領域，以期更大化地發(fā)揮該理論的實踐運用，并為企業(yè)營運資金管理提供更好的管理模式。二、營運資金管理盈虧平衡理念（一）營運資金構成營運資金是指企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的資金，包括應收賬款、存貨、其他應收款、應付票據(jù)、預收票據(jù)、預提費用、其他應付款等。其中應收賬款、存貨等資產(chǎn)類科目反映的是企業(yè)經(jīng)營活動中對自有資金的占用；應付票據(jù)、應付賬款等反映的是企業(yè)經(jīng)營通過占用他人資金來降低、緩解自身資金的占用。故營運資金也常反映為某時點內企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負

3、債的差額。（二）營運資金盈虧平衡理念 1.1.資金盈虧平衡的重要性遠勝于利潤盈虧平衡。該觀點的立足點在于利潤的暫時性不平衡雖會使企業(yè)經(jīng)營成果為負值，但短期內不會使企業(yè)經(jīng)營難以維系，由于固定成本在經(jīng)濟學領域屬于沉默成本，其暫時的無法彌補不會導致企業(yè)的現(xiàn)金流出，故企業(yè)仍能通過暫時的售價覆蓋變動成本來維持經(jīng)營，并依靠日后利潤逐步改善再行彌補。但資金的暫時性不平衡可能直接導致企業(yè)經(jīng)營停滯。由于固定資金流出存在，如企業(yè)經(jīng)營中的變動資金凈流入無法覆蓋固定流出，則立刻會出現(xiàn)資金鏈斷裂風險，此時如企業(yè)無法獲得外部融資，即使其他資產(chǎn)質量再好、效益再高也無濟于事。故其管理的重要性程度遠高于利潤平衡。此外，在企業(yè)不

4、以持續(xù)擴大融資來維系營運資金的前提下，由于供應商融資的固有限制，企業(yè)營運資金的有效平衡也通常預示著利潤的有效平衡，故妥善管好營運資金，對企業(yè)盈利也有正向帶動作用。2.2.盈虧平衡管理能彌補傳統(tǒng)資金管理的不足。企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的手段通常以資金滾動預算為主，即在月末通過各條線匯總出的資金流入和流出信息，本著量入為出的原則，實現(xiàn)企業(yè)月度資金平衡，并維持企業(yè)正常經(jīng)營。該管理手段的缺點在于：（1 1）各條線上報的資金流入流出信息較為主觀，容易隨著時間推移發(fā)生變化，導致實際數(shù)據(jù)和預算數(shù)據(jù)發(fā)生偏離。（2 2）管控手段比較單一，企業(yè)通常習慣通過壓縮開支來適應資金流入的變化，但由于經(jīng)營支出本身也存在剛性特征，所

5、謂的壓縮開支更多的是延后支付，只是將問題放到以后來暫時滿足當前的資金平衡，并未系統(tǒng)地解決問題。（3 3）財務管控風險較大，由于上述資金流入預測的不確定性和企業(yè)經(jīng)營開支的剛性特征，財務部在資金管控時往往受到雙重擠壓，如沒有較多的閑置資金或及時的融資渠道支撐，企業(yè)隨時可能面臨資金鏈斷裂風險。而盈虧平衡管理的出發(fā)點是將企業(yè)的資金流量區(qū)分為變動流入/流出和固定流入/流出兩大部分，以企業(yè)的固定凈流出部分必須得到滿足為平衡臨界點，并以此設立安全邊際，聯(lián)系其他營運資產(chǎn)、負債的管控手段來共同實現(xiàn)盈虧平衡，能夠較好地避免上述傳統(tǒng)管理中主觀、單一、高風險的不足。3.3.盈虧平衡管理能系統(tǒng)集成其他營運資金管控工具。

6、盈虧平衡管理在計算變動現(xiàn)金流入/流出，固定現(xiàn)金流入/流出時不是依靠各部門的主觀預測，而是結合企業(yè)各項營運資產(chǎn)、負債的管控政策/手段推倒形成。如：變動現(xiàn)金的流入依據(jù)企業(yè)銷售預算，應收賬款的賒銷政策，變動流出測算則依據(jù)月度生產(chǎn)計劃，采購經(jīng)濟批量政策等。因此能夠將企業(yè)其他管控手段系統(tǒng)集成，形成一套互相關聯(lián)、整體有序的管理模式，有利于企業(yè)在運營領域的全面管控。三、營運資金盈虧平衡分析1.1.經(jīng)營資金流入和流出分析。（1 1）分析各項經(jīng)營資金短期和長期流入情況。本文假設企業(yè)除經(jīng)營收益外不存在其他任何投資收益或持有房產(chǎn)等獲得的收益。則企業(yè)經(jīng)營資金流入主要為銷售收現(xiàn)以及應收賬款回籠?，F(xiàn)假設企業(yè)的銷售預算和應

7、收賬款政策如表（1 1）: :企業(yè)在此銷售預算和賒銷政策，企業(yè)各季度的短期現(xiàn)金流入分別為 700700 萬元、520520 萬元、620620 萬元和 700700 萬元，年度長期現(xiàn)金流入合計為 25402540 萬元。且資金流入由于和銷售收入存在線性相關，屬于變動資金流入。（2 2）分析各項經(jīng)營資金的短期和長期流出情況。正常生產(chǎn)性企業(yè)的經(jīng)營資金流出項目通常包括存貨采購支出，生產(chǎn)人員工資，管理及研發(fā)人員工資以及房屋租金等。這其中包含變動資金流出和固定資金流出兩大類，其中：變動資金流出包括采購支出，生產(chǎn)人員的計件工資。其和銷售的線性關聯(lián)度如下表（為便于舉例，假設各項支出也是按季度支付，下同）如表

8、（2 2）: :固定資金流出包括管理人員工資、研發(fā)支出、房屋租金和生產(chǎn)工人工資等。具體構成如表（3 3）: :公司短期和長期的營運資金流入流出如表（4 4）: :從上表可以看出，公司根據(jù)預算全年營運資金結余 120120 萬元，各季度資金除三季度需要外部融資支撐之外基本平衡，后續(xù)將以此預算表為基礎來探求闡述盈虧平衡點的確定和配套管控方式的運用。2.2.營運資金盈虧平衡點分析。根據(jù)上述表（3 3）所示，企業(yè)季度的固定資金流出恒定為 200200 萬元，可視為盈虧平衡理論中的固定成本部分，必須要有資金給予補足，否則影響企業(yè)的正常經(jīng)營。而變動資金流入和流出在企業(yè)賒銷、采購等政策不變的前提下，雖然和銷

9、售收入正相關，但由于不是簡單的線性關系，故無法像傳統(tǒng)理論通過公式求導盈虧平衡點，但在計算機技術的運用下，可通過如下步驟推導盈虧平衡點：（1 1）如果在一季度初時，企業(yè)假設后三季度能按照預算完成，則一季度盈虧平衡銷量經(jīng)計算為 280280 萬元，此時全年資金凈流入為零，達到臨界點，如表（5 5）: :（2 2）若一季度末企業(yè)實現(xiàn)了預算 400400 萬元銷售目標，各項賒銷、采購收支也都按政策執(zhí)行，則二季度盈虧平衡銷量為 400400 萬元（假設后兩季度按預算完成），此時全年凈流入達到臨界點，如表（6 6）: :按照上述模式，可逐一推導三季度、四季度的盈虧平衡銷量，此外，如果一季度實際銷量未完成預

10、算指標，也可按照實際數(shù)逐步修改后面季度的銷售值，以確定年度凈營運資金的臨界值。3.3.營運資金管理。（1 1）以年度為單位的長期營運資金平衡是企業(yè)的經(jīng)營底線，短期內企業(yè)營運資金的缺口可以考慮利用外部融資支撐，因為這在后一季度可以通過營運資金的凈流入補足，但如果年度營運資金凈額為負數(shù)，外部融資的支撐很容易變成長期占用，間接反映了企業(yè)經(jīng)營中存在的重大風險，如不及時發(fā)現(xiàn)并妥善解決，只一味等待下一輪經(jīng)營周期的營運資金凈流入來彌補，很可能缺口金額越滾越大，最終導致企業(yè)外部融資風險巨大，難以維系正常經(jīng)營。（2 2）固定營運資金流出是企業(yè)短期維持穩(wěn)定經(jīng)營的保障。主要基于固定營運開支從短期看和市場波動不存在相

11、關性，是企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，建立生產(chǎn)組織形式，搭建管理架構，實行職責分工、定崗定編時就確立和形成的固有成本，支出如需要調整，需全面分析、系統(tǒng)考量后實施，如直接和銷售波動關聯(lián)，用于緩解營運資金缺口，則容易動搖軍心，影響企業(yè)的正常經(jīng)營，故資金必須得到保障。（3 3）變動營運資金管控的抓手是銷售，并輔助于賒銷、采購等其他政策支撐。盈虧平衡點的反映是通過銷售臨界值來體現(xiàn)，企業(yè)應通過積極的市場開拓來確保實際銷售額超過臨界值，并在制定全年銷售目標時，根據(jù)盈虧平衡的理念和企業(yè)需要的資金安全邊界確定。在銷售受市場原因難以實現(xiàn)時，企業(yè)可以輔助于賒銷政策的改變，或者采購政策的改變來改變變動營運資金流量，并可根據(jù)該改變后的政策重新確定盈虧平衡點，來保障企業(yè)的正常經(jīng)營。在確立了上述原則后，企業(yè)的營運資金管控模式可分為以下步驟：確定一季度的預算目標和盈虧平衡臨界值，確保銷售超過臨界值，并力爭完成預算目標；根據(jù)一季度的實際銷售額測算二季度的盈虧平衡臨界值，確保銷售超過臨界值；如企業(yè)短期內（通常為兩個短周期，本案例設定為兩季度）銷售情況都難以超過臨界值，反映企業(yè)按現(xiàn)有模式正常經(jīng)營存在風險，則嘗試修改賒銷或采購等經(jīng)營政策，并根據(jù)修改后的政策確定后一季度的盈虧平衡臨界值；如企業(yè)使用上述各項措施之后盈虧平衡點仍難以保障，則可以系統(tǒng)考慮精簡管理價格、生產(chǎn)組織方式