大型建筑設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理-建筑班

1、大型建筑設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理11級(jí)建筑班 李亞剛摘要 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)隨著業(yè)務(wù)量的增加，公司規(guī)模在不斷擴(kuò)大，小型事務(wù)所向大型設(shè)計(jì)企業(yè)的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，傳統(tǒng)的職能化管理模式與快速規(guī)?；l(fā)展不適應(yīng)。借助現(xiàn)代管理思想，采用強(qiáng)行政化的職能管理與弱行政化的矩陣式項(xiàng)目管理方式結(jié)合，借助信息化管理平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。關(guān)鍵詞 組織發(fā)展 項(xiàng)目管理 流程 建筑設(shè)計(jì)行業(yè)有一些痼疾普遍存在，如人員責(zé)權(quán)利不明確、項(xiàng)目計(jì)劃與進(jìn)度不一致、項(xiàng)目變更導(dǎo)致范圍不斷變化、產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)性較大、預(yù)算無(wú)法有效控制等。導(dǎo)致這些問(wèn)題發(fā)生的原因在于企業(yè)隨著業(yè)務(wù)量的增加，公司規(guī)模在不斷擴(kuò)大，小型事務(wù)所向大型設(shè)計(jì)企業(yè)的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，管理模式的調(diào)整與快

2、速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)量的步伐達(dá)不到一致。傳統(tǒng)的職能化管理模式感到力不從心。借助現(xiàn)代管理思想，采用強(qiáng)行政化的職能管理與弱行政化的矩陣式項(xiàng)目管理方式結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)發(fā)展過(guò)程的良好過(guò)渡。圖表 1 企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系圖 圖表 2 矩陣式項(xiàng)目管理組織建筑設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理涉及從產(chǎn)品研究、市場(chǎng)開(kāi)拓，到項(xiàng)目立項(xiàng)、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工配合等多個(gè)方面。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理最大的特點(diǎn)就是：多項(xiàng)目并發(fā)，階段性資源投入以及多專業(yè)協(xié)作。除此之外，大型設(shè)計(jì)企業(yè)還存在分公司管理方面的問(wèn)題。多項(xiàng)目并發(fā)：面對(duì)供不應(yīng)求的市場(chǎng)需求和眾多的投標(biāo)機(jī)會(huì)，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨到多項(xiàng)目并發(fā)的問(wèn)題，如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行篩選、評(píng)估、計(jì)劃、執(zhí)行與控制已

3、經(jīng)成為許多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)所急需解決的問(wèn)題。與單個(gè)項(xiàng)目管理不同的是，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)常需要在假定存在多個(gè)項(xiàng)目的前提下，思考如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項(xiàng)目資源，以期獲取最佳項(xiàng)目實(shí)施組合。 階段性資源投入與多專業(yè)協(xié)作：建筑設(shè)計(jì)本身存在嚴(yán)格的專業(yè)分工和協(xié)作，從方案設(shè)計(jì)到初步設(shè)計(jì)，再到施工圖設(shè)計(jì)，存在多專業(yè)的分工和協(xié)作。因此在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的具體項(xiàng)目操作過(guò)程中，存在嚴(yán)格的階段劃分和專業(yè)協(xié)作，一個(gè)完整的建筑設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)常按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)被劃分為不同的項(xiàng)目階段，每個(gè)階段都需要不同的專業(yè)人員參與，因此存在階段性資源投入的特點(diǎn)。從具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)看，在資源保障的情況下，既存在同一批設(shè)計(jì)人員參與到多個(gè)項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)階段，又存在不同的項(xiàng)

4、目階段（方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)等）需要同一批設(shè)計(jì)人員參加。 分公司管理：大型企業(yè)規(guī)?；瘮U(kuò)張的同時(shí)，對(duì)各個(gè)分公司的管理范圍和強(qiáng)度都在減弱，尤其受區(qū)域壁壘的限制，需要合適的運(yùn)營(yíng)管理模式。絕大部分設(shè)計(jì)單位在內(nèi)部管理運(yùn)作模式方面延續(xù)了以往的傳統(tǒng)做法，通過(guò)設(shè)計(jì)分公司的模式開(kāi)展。這種模式下，人員輪流交替不穩(wěn)定，很難融入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)氛圍，很難真正進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。另外資質(zhì)不歸當(dāng)?shù)毓?，注?cè)、備案等行政許可比較麻煩。加之距離總部遠(yuǎn)，信息不通暢，總管很難完全承擔(dān)起分公司的管理，必定出現(xiàn)管理真空地帶。這種模式下，一種情況分公司無(wú)法很好地融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)吸納必要的資源，同時(shí)又不能很好地利用總部資源，在管理上得不到必要的支持，成長(zhǎng)狀況

5、不理想；另一種情況，分公司強(qiáng)大之后，就想獨(dú)立出去。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)是典型的項(xiàng)目型企業(yè)，因此建筑設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理能力的高低直接關(guān)系到建筑設(shè)計(jì)企業(yè)整個(gè)管理水平的高低。在發(fā)展過(guò)程中，尤其是業(yè)務(wù)發(fā)展和基礎(chǔ)項(xiàng)目管理能力的不均衡所導(dǎo)致的項(xiàng)目管理問(wèn)題日益突出，一般情況下，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在項(xiàng)目管理過(guò)程中會(huì)面臨六大問(wèn)題： （1）項(xiàng)目管理各個(gè)層級(jí)責(zé)、權(quán)、利的劃分不明確。在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目管理過(guò)程中，經(jīng)常存在項(xiàng)目管理各個(gè)層級(jí)責(zé)、權(quán)、利劃分不明確的現(xiàn)象，從公司老總到具體的設(shè)計(jì)人員，都在積極地參與項(xiàng)目過(guò)程中的具體設(shè)計(jì)過(guò)程，但對(duì)于項(xiàng)目過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，又似乎一下子找不到具體的責(zé)任人，大家都覺(jué)得溝通得很累，不知道自己在項(xiàng)目

6、過(guò)程中的責(zé)、權(quán)、利。圖表 3 項(xiàng)目組織架構(gòu)（2）項(xiàng)目計(jì)劃缺乏制定標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法將進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析。凡事預(yù)則立，項(xiàng)目計(jì)劃的制定是項(xiàng)目管理中非常重要的環(huán)節(jié)，但很多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃的制定缺乏標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)細(xì)分不夠，任務(wù)分配不平衡，無(wú)法將項(xiàng)目過(guò)程中的進(jìn)度和實(shí)際資源花費(fèi)與項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃相對(duì)比，也無(wú)法分析項(xiàng)目的健康狀況并分析項(xiàng)目未來(lái)走勢(shì)。 （3）項(xiàng)目范圍變更缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，項(xiàng)目超期風(fēng)險(xiǎn)不可控。在具體的建筑設(shè)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，經(jīng)常因?yàn)楦鞣N各樣的問(wèn)題而發(fā)生與項(xiàng)目計(jì)劃不符的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、與費(fèi)用的變更，在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，愈40%的項(xiàng)目超期是因?yàn)轫?xiàng)目范圍變更所導(dǎo)致的。但是很多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)沒(méi)有相應(yīng)的制度來(lái)對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)

7、行清楚的定義，也沒(méi)有設(shè)定相應(yīng)的流程來(lái)明確規(guī)定對(duì)于具體的項(xiàng)目變更申請(qǐng)、項(xiàng)目變更審批控制、資源調(diào)整等問(wèn)題該如何進(jìn)行處理。 轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟（4）項(xiàng)目過(guò)程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)性較大。很多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)存在項(xiàng)目過(guò)程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)性大的問(wèn)題，這主要體現(xiàn)在項(xiàng)目過(guò)程中和收尾時(shí)沒(méi)有進(jìn)行必要的項(xiàng)目過(guò)程文檔記錄和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，項(xiàng)目過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化方面的積累缺乏。同時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目品質(zhì)，很多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)定，項(xiàng)目過(guò)程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，項(xiàng)目的質(zhì)量更多地依靠設(shè)計(jì)師個(gè)人對(duì)于項(xiàng)目品質(zhì)的追求和設(shè)定，無(wú)法從整個(gè)企業(yè)層面對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果和品質(zhì)進(jìn)行有效監(jiān)控和管理，導(dǎo)致項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量的波動(dòng)性較大。（5）缺乏必要的項(xiàng)目預(yù)算，項(xiàng)目成本無(wú)法

8、有效控制。建筑師大多存在“技術(shù)情結(jié)”，所以建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目管理往往會(huì)存在重技術(shù)實(shí)現(xiàn)輕管理的局面，特別是項(xiàng)目預(yù)算和成本方面的管理尤為薄弱。一般情況下，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏必要的項(xiàng)目預(yù)算，對(duì)于項(xiàng)目的核算則采用類似于計(jì)件方式的產(chǎn)值計(jì)算來(lái)對(duì)項(xiàng)目的收支進(jìn)行核算，因此無(wú)法準(zhǔn)確地對(duì)項(xiàng)目成本、過(guò)程消耗及最終的投入產(chǎn)出做出評(píng)估，從而造成項(xiàng)目在開(kāi)始階段沒(méi)有財(cái)務(wù)預(yù)算、成本、利潤(rùn)分析，在過(guò)程中缺乏成本控制。由于缺乏預(yù)算和及時(shí)獲取實(shí)際成本，難以掌握成本和進(jìn)度偏差、竣工估算成本方面的信息，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。 項(xiàng)目管理培訓(xùn)(6)資源使用不合理。面對(duì)供不應(yīng)求的建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在項(xiàng)目過(guò)程中或多或少都會(huì)遇到人員不

9、足，臨時(shí)借調(diào)的情況，加之在大多數(shù)的項(xiàng)目過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺少有效授權(quán)，沒(méi)有機(jī)制允許項(xiàng)目經(jīng)理在一定權(quán)限內(nèi)對(duì)其管理的資源進(jìn)行合理調(diào)配，因此無(wú)法保證項(xiàng)目過(guò)程中的資源得以充分的利用。 項(xiàng)目管理論壇上述這六大問(wèn)題，再結(jié)合建筑設(shè)計(jì)行業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，我們可以把建筑設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理中所發(fā)生的六大問(wèn)題歸集為三個(gè)方面：項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目流程規(guī)范，以及項(xiàng)目知識(shí)管理。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理能力的提升將依賴于包括項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目流程規(guī)范，以及項(xiàng)目知識(shí)管理在內(nèi)的整個(gè)項(xiàng)目管理的改善以及在此基礎(chǔ)上的運(yùn)營(yíng)管理體系的建立。其中，通過(guò)明確各層級(jí)項(xiàng)目的的組織構(gòu)成及管理目標(biāo)；根據(jù)不同產(chǎn)品、項(xiàng)目級(jí)別的差異，完善項(xiàng)目選擇決策評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

10、，梳理形成可參考的流程規(guī)范文件；梳理歷史項(xiàng)目特點(diǎn)、設(shè)置研發(fā)部門，保持企業(yè)知識(shí)管理的復(fù)制性和創(chuàng)新性；最后，從項(xiàng)目管理的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、資源利用等多個(gè)不同維度建立面向項(xiàng)目的績(jī)效考核指標(biāo)及考核辦法，并確定考核主體及節(jié)點(diǎn)； 上述問(wèn)題在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)展過(guò)程的各個(gè)典型階段都會(huì)發(fā)生，當(dāng)傳統(tǒng)的管理方式無(wú)法滿足企業(yè)規(guī)?；⒖鐓^(qū)域發(fā)展的要求時(shí)，我們需要借助具體的管理工具來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一體化的戰(zhàn)略。通過(guò)搭建企業(yè)以項(xiàng)目管理為中心的信息化管理平臺(tái)，制定合理的運(yùn)營(yíng)管理流程制度，通過(guò)信息化系統(tǒng)將市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)、工時(shí)、財(cái)務(wù)、人事信息實(shí)時(shí)交換，及時(shí)了解各分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，為各分子公司提供人力、技術(shù)支持和服務(wù)工作，便于內(nèi)部資源的優(yōu)化和整合，提升整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理效率和專業(yè)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的一體化管理。圖表 4 協(xié)同管理借助信息化管理平臺(tái)，建立合理的項(xiàng)目組織架構(gòu)、項(xiàng)目生產(chǎn)流程、項(xiàng)目知識(shí)管理、分公司管理章程及具體指南，完善績(jī)效考核、加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算控制、建立項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制等。通過(guò)以上措施，保障企業(yè)健康、穩(wěn)定、快速的運(yùn)營(yíng)。參考文獻(xiàn)1、項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南