HR總監(jiān)如何突破職業(yè)天花板

1、HR 總監(jiān)如何突破職業(yè)天花板HR 人員常常安排不人的前程，但是專門多時候，從事人力資源工作的經理人自己也不得不面對如此一個咨詢題：前程在哪里？這也是許多 HR 治理者經常咨詢我們獵頭的咨詢題之一。研究機構的調查發(fā)覺，在大多數企業(yè)，人力資源部門仍舊被看作內部支持部門，甚至與行政部門不分家，遠遠沒有被提到“戰(zhàn)略伙伴”的地位。因而，人力資源部門的治理者能夠晉升到公司高層的為數較少，相比之下，市場營銷、財務等其他部門的治理者進入公司核心治理層的機會要大得多。這種情形下，專門多有多年從業(yè)經歷的人力資源專業(yè)人士便感到自己遇到了事業(yè)上的“天花板” ，覺得“沒意思” 。如果以上情形發(fā)生在民營企業(yè)，我們還多少能

2、明白得一點，如何講按照現代理論，民營經濟的進展變化是講變就變；然而如果發(fā)生在我們認為“完美”的外企當中，那么從獵頭的角度來看，我們除了關注外部因素之外，是不是更應該從內部著手分析評估？自己造的天花板HR 人士第一作為一個一般人,確信會和其他崗位人士一樣在不同的時期按照綜合因素來設定自己的目標。如果設定的目標考慮比較周全，再加上環(huán)境的進展沒有太大的變化， 應該講 HR 人士會一步一步向著設定的目標進展。然而，一旦天時、地利、人和中的某一個因素發(fā)生了變化，那么起初設定的目標是否還能執(zhí)行？那個目標的修正工作如何來實施？評估的標準又是什么？這一些咨詢題在我們的工作中間經常會遇到。事實上這也正是反映了現

3、代企業(yè)治理專門是人力資源治理中 HR 治理者的綜合能力。 李姜從名牌大學畢業(yè)，進入了一家知名的民營上市公司。幾年來，他從最初的車間實習，到人力資源職員，到聘請主管，一直進展到事業(yè)部的經理。 6 年 過去了，他被一家只有他原先公司五分之一的企業(yè)挖過去做人力資源部長，捧著優(yōu)厚的薪資猶豫滿志地走趕忙任。 按照他自己的設定， 他完全可能在1年左右的時刻出任該企業(yè)的集團人力資源總監(jiān)。但是半年過去了，老總對此事只字不提，相反還偶然影射他在某些方面的不足，而他本人也只對6個月下來的工作打了 70 分。當他經常在思索他的下一步職業(yè)該如何定位的時候，他所在的公司卻出了幾件人資糾紛事件。獵頭支招：自身定位在專門多

4、時候是個人奮斗的動力。關于李姜而言，其定位應該是合適的。然而關于在變化中的因素，他明顯沒有做好充分的預備，甚而有些目標依舊他自己編織出來的天花板，以至于當咨詢題顯現的時候，他得被動地去調劑自己的心態(tài)并修正自己的職業(yè)目標。人力資源工作沒有頂點專門多 HR 治理者會一再強調人力資源是個極其專業(yè)的領域， 甚至認為人力資源總監(jiān)應該是人力資源領域的專業(yè)頂峰。事實上，我認為不完全是如此的。人力資源的專業(yè)程度和其他如市場、財務、營銷、研發(fā)一樣，差不多上屬于專業(yè)領域， 而且永久沒有頂點。 HR 治理者只有越接近高端決策，才越有機會去研究動態(tài)的人力資源專業(yè)，才有更多的機會去熟悉比較中西方的人力資源狀況，才更有條

5、件去實現他認為的人力資源目標。因此講，人力資源總監(jiān)不僅僅不是目標的終結，相反更是真正把人力資源與企業(yè)治理融為一體的開始。張融博士目前存在如此的咨詢題，他曾在國際性大公司華東區(qū)任職人力資源總監(jiān)， 跳到一家民營企業(yè)做HR 總監(jiān)已有四載。 面對著日益進展的企業(yè)，四年過去了，當他在總結自己四年的成績時，還不清晰到底為企業(yè)做了多少，也不明白老總和高層如何評估他的工作。 “我現在到底應該去哪里從事人力資源？我還要不要從事人力資源？同時我還要不要連續(xù)服務這間公司？”成了張融最為困惑的情況。獵頭支招：站在高端看咨詢題，更容易看到咨詢題的實質，以及如何找出咨詢題并解決咨詢題。張博士以西方的先進人力資源系統(tǒng)知識和

6、體會，成為了民營企業(yè)人資總監(jiān)。同時他完全能夠把中國的傳統(tǒng)文化結合起來，有意識地走進企業(yè)決策層面。用中西方的人力資源專業(yè)理論和高端阻礙，做一個企業(yè)治理專家。關心老總提升價值HR 總監(jiān)和任何部門的職位一樣， 差不多上關心老總提升價值的人，也并不是只有人力資源總監(jiān)才能關心老總實現價值的最大化。就像美國總統(tǒng)和格林斯潘，格林斯潘作為經濟專家，他對美國社會所起到的作用，絕對不比美國總統(tǒng)小，甚至他的一個推測會阻礙整個世界經濟，因此他的年薪比美國總統(tǒng)還高。因此，我們不能簡單地把不同領域里的官銜來進行比較，其本身就沒有可比性。拿官銜來比，就會給人一個誤導，看起來官銜才能體現價值。在一個企業(yè)里，千萬不以為 CXO

7、 確實是一個最高的頂棚。同樣，在企業(yè)里面， HR 治理者能否受到重視，不僅僅與老總的意識，企業(yè)的規(guī)模， 企業(yè)進展的綜合競爭能力有關， 而且更要緊的是與HR 本人的治理水平有直截了當關系。 如果企業(yè)的 HR 治理差不多進入以人才的智力資本為要緊競爭力的時候， HR 部門的職能會從單純的人力資源治理變成人力資源開發(fā)，開發(fā)每個人的潛力，阻礙每人的思維方式，關心職員超越自我，這些方面的作用將要比企業(yè)里的技術開發(fā)部的作用還大。那么那個企業(yè)里，人力資源治理者的地位就會專門高。但如果那個組織仍是以勞動力為主的組織， 例如制造企業(yè)， 那么 HR 治理進行人事治理就不一樣了。 因此不管是什么樣的模式，只要是企業(yè)存在的