2014一建《建設工程項目管理》第四版第1章重點要點

1、一級建造師建筑工程項目管理復習資料1Z201000 建設工程項目的組織與管理P11.系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素；2.建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（也稱運營階段、運行階段）。3.項目立項（項目批準）是項目決策的標志，決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，內容有：項目實施的組織、建設地點、建設任務和原則、建設資金、投資目標、進度目標、質量目標等。4.建設工程管理，其內涵涉及工程項目全過程（工程項目全壽命），它包括：決策階段的管理（DM）、實施階段的管理（也稱項目管理，PM）和使用階段的管理（也稱設施管理，F(xiàn)M）。5.IFMA

2、國際設施管理協(xié)會6.建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以項目的費用目標，進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。P31.建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。2.建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段；建設工程管理則涉及項目全壽命期。3.項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標（費用目標、進度目標、質量目標）得以實現(xiàn)。P41.項目管理的核心任務是項目的目標控制；2.對于一個建設工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心；P51.業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目管理的投資目標、

3、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標，進度目標指的是項目動用的時間目標，也既項目交付使用的時間目標。2.業(yè)主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，包括設計準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。3.每個階段的管理任務包括：三控（投資、進度、質量）三管（安全、合同、信息）一協(xié)調（組織和協(xié)調）。安全管理是項目管理中的最重要的任務。P111.設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。2.設計方的項目管理主要在設計階段，也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。P121.供貨方項目管理的目標包括供貨方的

4、成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標，以及項目的投資目標。2.供貨方的項目管理主要在施工階段，也涉及設計前的準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。P131.項目管理發(fā)展趨勢：項目管理（Project Management）、項目集管理（Program Management）項目組合管理（Portfolio Management）、變更管理（Change Management）2.將開發(fā)管理DM、項目管理PM、設施管理FM集成為項目的全壽命管理（Lifecycle management）P141.項目目總承包方項目管理的目標包括工程建設的安全管理目標、項目的總投資目標和項目總承包方的成

5、本目標、項目總承包方的進度目標和項目總承包方的質量目標。2.項目總承包方的項目管理工作涉及實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。P151.工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。2工程總承包方項目管理的內容：多選（1）、任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃（2）、實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理（3）、進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通和信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。3.項目范

6、圍管理：是指保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。3.施工方項目管理的目標包括施工方的安全管理目標、施工方的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。4.當采用指定分包商時，無論指定分包商與施工總承包方（施工總承包管理方）還是與業(yè)主方簽訂合同，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質量目標負責。P161.施工方的項目管理主要在施工階段，也涉及設計階段、動用前準備階段和保修期。管 理 目 標利益對象成本進度質量總投資安全主要涉及階段涉及階段業(yè)主項目實施階段業(yè)主設計方設計階段項目實施階段自己和整體供貨方施工階段項

7、目實施階段自己和整體施工方施工階段無設計準備階段自己和整體總承包方項目實施階段自己和整體P17組織論組織結構模式指令關系1職能組織結構2線性組織結構3矩陣組織結構靜態(tài)組織分工1工作任務分工2管理職能分工靜態(tài)工作流程組織邏輯關系1管理工作流程2信息處理工作流程3物質流程組織動態(tài)1.影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素有組織、人的因素、方法與工具。2.控制項目目標的主要措施“組、管、經(jīng)、技”。其中組織措施是最重要的措施。3.組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。組織結構模式：職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構組織分工：工作任務分工、管理職能分工工作流程組織：管理工作流程組織、信息處

8、理工作流程組織、物質流程組織4.組織結構模式反映了各子系統(tǒng)或各元素之間的指令關系。5.矩陣組織結構是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。6.組織結構模式和組織分工都是一種靜態(tài)的組織關系。7.組織工具是組織論的的應用手段，包括“結結分分流”（項目結構圖、組織結構圖、任務分工表、職能分工表、工作流程圖。P181.工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是動態(tài)關系。2.組織工具：項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖3.組織與目標的關系：系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。P20項目結構圖分解原則：1、考慮項目進展的總體部署；2

9、、考慮項目的組成；3、有利于項目實施任務；4、有利于項目目標的控制；5、結合項目管理的組織結構P221.項目結構的編碼依據(jù)項目結構圖（舉一反三：某某結構的編碼依據(jù)是某某結構圖）2.項目結構圖和項目結構的編碼是編制其他編碼（投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理等管理工作的編碼）的基礎P23項目結構圖、組織結構圖、合同結構圖、工作流程圖的區(qū)別組織論工具連接方式反應內容矩形框含義關系項目結構圖直線通過樹狀圖對項目結構逐層分解，反應工作任務工作任務工作任務組織結構圖單向箭線反應一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關系工作部門指令關系合同結構圖雙向箭線反應一個建設項目參與單位之間合同關系參與單

10、位合同工作流程圖單向箭線反應一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系工作邏輯關系P24組織結構模式指令源適用優(yōu)點缺點職能組織多個小的組織直接和非直接下屬下達指令可能有多個矛盾的指令源線性組織一個中型組織唯一的指令源在特大型組織中指令路徑過長矩陣組織兩個大型組織橫向和縱向下達指令指令矛盾時由最高指揮協(xié)調或決策P28工作任務分工表編制程序：1、任務分解 2、明確各部門人員工作任務 3、編制分工表工作任務分工表中應明確各項工作任務由那個工作部門負責，由哪些工作部門配合或參與。（主辦、協(xié)辦、配合）管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工

11、，職能分工表可用于企業(yè)管理。P31管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1）提出問題通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了；（2）籌劃加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較；P（3）決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；D（4）執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工；E（5）檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。C管理職能分工表反映項目管理班子內部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。每項任務都有工作部門或個人分別負責籌劃、決策

12、、執(zhí)行和檢查。如果管理職能分工表不足明確每個工作部門的管理職能，可輔以使用管理職能分工描述書。P34工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。P37建設工程項目策劃：通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為

13、項目建設的決策和實施增值。包括實施階段策劃和決策階段策劃兩個階段。增值主要體現(xiàn)：利于環(huán)境保護和改善；利于使用功能和建設質量提高；利于合理平衡建設成本和運營成本的關系；利于提高社會效益和經(jīng)濟效益；利于實現(xiàn)合理建設周期；利于建設過程的組織和協(xié)調。工程項目策劃的過程其實質是知識管理的過程。它需要整合多方面專家的知識，如：組織、管理、經(jīng)濟、技術知識；設計、施工、管理、策劃經(jīng)驗；P38項目決策階段策劃的任務：是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。決策階段策劃的基本內容：環(huán)境和條件的調查與分析；項目定義和目標論證；組織策劃；管理策劃；合同策劃；經(jīng)濟策劃；技術策劃。P39項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該

14、項目的開發(fā)和建設。實施階段策劃的基本內容：項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析；項目目標的分析和再論證；組織策劃；管理策劃；合同策劃；經(jīng)濟策劃；技術策劃；風險策劃。P40國際上業(yè)主方項目管理的方式：業(yè)主方自行管理；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領導下工作。P41建設項目工程總承包主要方式：（1）設計施工總承包（Design-Build）:項目設計和施工（2）設計采購施工總承包（EPC-Engineering,Procurement,Construction）：

15、項目設計、采購、施工、試運行服務等P42建設項目工程總承包的基本出發(fā)點：是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集約化；建設工程總承包的意義：并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到項目建設增值的目的；項目總承包從招標開始至確定合同價的基本工程程序：業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要；建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。設計評審；合同洽談，包括確定合同價。P43項目總承包方的工作程序：項目啟動：任命項目經(jīng)理，組建項目部項目初始階段設計階段采購階段施工階段試運行階段合同收尾：取得考核證書、辦理

16、決算、清理債權債務、取得履約證書項目管理收尾：辦理項目資料歸檔、進行項目總結、對項目人員考核評價、解散項目部施工任務委托模式：1、施工總承包單位 2、施工總承包管理單位3、平行委托 施工任務委托的分為：“包、管、平”，建設項目工程總承包主要有D+B、EPC兩種。設計任務委托方式：有設計總負責單位、平行委托多個設計單位兩種模式。P44施工總承包的特點：1、投資控制方面（1）以施工圖設計為基礎，投標報價較有依據(jù)；（2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制；（3）若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。2、進度控制方面：進度落后，必須等施工圖出完3、質量控制方面：取決于施工總承包單位

17、的管理水平和技術水平。4、合同管理方面（1）業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小；（2）“費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。5、組織與協(xié)調文面：工作量比平行發(fā)包大大減少，對業(yè)主有利。施工總承包管理模式的特點：1、 投資控制方面（1）一部分施工圖完成后，進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)；（2）只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險；（3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險；2、 進度控制方面：有利于提前開工，有利于縮短建設周期。3、 質量控制方面：（

18、1）質量控制由施工總承包管理單位進行；（2）符合質量控制的“他人控制”的原則，對質量控制有利；（3）各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。4、合同管理方面：（1）所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大；（2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位或業(yè)主支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5、組織與協(xié)調方面：由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕業(yè)主方的工作。P45施工總承包管理與施工總承包模式的比較區(qū)別點施工總承包管理施工總承包工作開展程序設計圖完成部分后可招標，邊招標邊施工先

19、進行設計，完成后招投標，最后施工合同關系業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂直接與分包單位簽訂分包單位的選擇和認可若業(yè)主選擇，總承包管理單位認可總承包單位選擇，業(yè)主認可對分包單位的付款若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認可總承包單位支付對分包單位的管理和服務負責對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務合同價格只確定施工總承包管理費確定建筑安裝工程造價施工總承包管理模式與施工總承包相比，在合同價上有以下優(yōu)點：1、某一部分的施工圖設計完成以后，再進行該部分招標，確定該部分合同價，合同總額的確定較有依據(jù)；2、所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主主節(jié)約投資有利；3分包合同價

20、對業(yè)主是透明的。P47物資采購程序多選：1、明確產(chǎn)品要求、采購分工 2、采購策劃，編制計劃 3、選擇供應單位 4、確定供應單位 5、簽訂采購合同 6、運輸 驗證 移交產(chǎn)品 7、處置不合格產(chǎn)品 8、采購資料歸檔 P48建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。為什么做，做什么，怎么做，誰做，什么時候做，投資和進度 建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方 編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。項目管理規(guī)劃應包括項目管理規(guī)劃大綱（都有規(guī)劃二字）和項目

21、管理實施規(guī)劃（計劃、方案、措施）兩類文件。P51（1）“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位 編制”；（2）“項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制”。項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：可行性研究報告；設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定；招標文件及有關合同文件；相關市場信息與環(huán)境信息。項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)：項目管理規(guī)劃大綱；項目條件和環(huán)境分析資料；工程合同及相關文件；同類項目的相關資料。P52項目組織設計具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用。P53施工組織設計基本內容：1、工程概況 2、施工部署及施工方案 3、施工進度計劃（時間上） 4、施工平面圖（空間上）5、主要技術經(jīng)濟指標施工組

22、織設計按編制對象可分為施工組織總設計、單位工程施工組織設計和施工方案。施工組織總設計的編制程序：（先部署后方案；先方案后計劃，先進度后資源） 必考排序。施工組織總設計以若干單位工程組成的群體工程或特大型項目為主要對象編制，主要內容有：1、工程概況；2、總體施工部署；3、施工總進度計劃；4、總體施工準備與主要資源配置計劃；5、主要施工方法；6、施工總平面布置。P54單位工程施工組織設計主要內容：1、工程概況；2、施工部署；3、施工進度計劃；4、施工準備與資源配置計劃；5、主要施工方案；6、施工現(xiàn)場平面布置。施工方案主要內容：1、工程概況；2、施工安排；3、施工進度計劃；4、施工準備與資源配置計劃

23、；5、主要施工方法及工藝要求。P55施工組織設計編制原則：1、符合施工合同或招標文件中有關要求；2、積極開發(fā)、使用、推廣新技術、新工藝、新材料和新設備；3、堅持科學的施工程序和合理的施工順序4、采取技術和管理措施，推廣建筑節(jié)能和綠色施工5、與質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個管理體系有效結合施工組織設計編制依據(jù)：1、有關法律法規(guī)和文件2、有關標準和技術經(jīng)濟指標3、批準文件，建設單位的要求4、合同和招投標文件5、工程設計文件6、現(xiàn)場條件和自然條件7、資源供應情況8、施工企業(yè)的自身條件施工組織設計編制和審批：1、施工組織設計由項目負責人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。2、施工組織總設計由總承包單位

24、技術負責人審批。3、單位工程施工組織設計由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批。4、施工方案由項目技術負責人審批。5、重點、難點分部分項工程和專項工程施工方案由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準。需編專項施工方案有工程包括：附具安全驗算結果，經(jīng)施工單位技術負責人和總監(jiān)理工程師簽字后實施。1、基坑支護與降水工程；2、土方開挖工程；3、模板工程；4、起重吊裝工程；5、腳手架工程；6、拆除爆破工程；7、其他危險工程。P56施工組織設計需修改的情形：1、工程設計有重大修改2、有關法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止3、主要施工方法有重大調整4、主要施工資源有重大調整

25、5、施工環(huán)境有重大改變施工組織設計的動態(tài)管理：1、根據(jù)情況及時修改施工組織設計2、經(jīng)修改或補充的施工組織設計應重新審批3、項目施工前進行逐級交底，項目施工過程中，應對執(zhí)行情況進行檢查，并適時調整。P57項目目標動態(tài)控制的核心：是項目實施過程中定期進行項目目標的設計值與實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)目標偏離時采取糾偏措施。項目目標動態(tài)控制工作程序包括“準、控、調”。（準備工作、動態(tài)控制、目標的調整）在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制包括：“集、比、糾”。（收集、比較、糾偏）項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領性文件，項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論；動態(tài)控制工作程序：（比如進度控制P58、投資控制

26、P59）1、目標分解，確定目標控制的計劃值2、在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制收集實際值計劃值與實際值比較如有偏差，采取糾偏措施3、如有必要，進行項目目標的調整P58項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：（1）組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員等；（2）管理措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；（3）經(jīng)濟措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；（4）技術措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。項目目標的動態(tài)控制的核心是采取糾偏措施P59設計過程中投資計劃值和實際值的比較包括：工程概算與投資規(guī)劃的比較工程預算與工程

27、概算的比較施工過程中投資計劃值和實際值的比較包括：工程合同價與工程概算、工程預算的比較工程款支付與工程概算、工程預算、工程合同價的比較工程決算與工程概算、工程預算、工程合同價的比較P60取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。大中型工程的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位上的名稱，國際上項目經(jīng)理不是技術崗位，而是一個管理崗位項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，對施工過程全面負責。P63項目管理目標責任書應在項目實施前，由法定代表人或其授權人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。項目管理目標責任書編制依據(jù)：

28、1、項目合同文件；2、組織的管理制度；3、項目管理規(guī)劃大綱；4、組織的經(jīng)營方針和目標。項目管理目標責任書內容：1、項目管理實施目標2、組織與項目經(jīng)理部之間的責、權、利分配3、項目設計、采購、施工、試運行等管理的內容和要求4、項目需要的資源的提供方式和核算辦法5、法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項6、項目經(jīng)理部應承擔的風險7、項目管理目標的評價原則、內容和方法8、對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標準和方法9、項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法項目經(jīng)理的職責：1、項目管理目標責任書規(guī)定的職責2、編制項目管理實施規(guī)劃3、對資源進行動態(tài)管理4、授權內的利益分配5、參與工程竣工驗收6、接受審計7、協(xié)助檢查

29、、鑒定、評獎申報工作P64項目經(jīng)理的權限：4參與 2授權 1制定 1主持1、參與項目招標、投標和合同簽訂；2、參與組建項目經(jīng)理部；3、參與選擇并使用具有相應資質的分包人；4、參與選擇物資供應單位；5、主持項目經(jīng)理部工作；6、決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；7、在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內外部關系；8、制定內部計酬辦法；9、法定代表人授予的其他權力。項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任（政府主管部門追究）和經(jīng)濟責任（企業(yè)追究）。P65溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實質和靈魂，是管理創(chuàng)新的必要途徑和肥沃土壤，也是實現(xiàn)建設工程管理的主要方式、方法、手段和途徑。溝通過程五要素：主

30、體、客體、介體、環(huán)境和渠道。P66溝通能力包含表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設計能力溝通障礙主要來自三個方面：發(fā)送者障礙、接受者障礙和溝通通道障礙。P67溝通通道障礙：溝通媒介選擇不當；不同媒介相互沖突；溝通渠道過長；外部干擾。溝通障礙的兩種形式：組織溝通障礙，個人溝通障礙。P68資源管理包括：人力資源、材料、機械設備、技術、資金管理（5M，人、材、物機械技、錢資金）人力資源管理的工作步驟：1、編制人力資源規(guī)劃2、通過招聘、解聘，選聘到有能力的員工3、員工定向和培訓，形成能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工4、員工的績效考評5、員工業(yè)務提高和發(fā)展項目資源管理的全過程包括：項目資源計劃、配

31、置、控制、處置。項目人力資源管理的目的：調動所有參與人的積極性，在項目承擔組織的內外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。項目人力資源管理的全過程包括：項目人力資源管理計劃、管理控制和管理考核。項目人力資源管理計劃：包括人力資源需求計劃、配置計劃、培訓計劃人力資源管理控制：包括人力資源選擇、訂立勞務分包合同、教育培訓和考核。P69不得使用零散工和未簽訂勞動合同的勞動者。自用工之日起簽訂書面勞動合同。人員變更的，7個工作日內在企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作出相應變更。勞動者工資支付管理：不得以任何理由克扣勞動者工資；至少每月向勞動者支付一次工資，且支付部分不低于當?shù)刈畹凸べY標準；每季度未結清勞動者剩余應得

32、工資；工資直接發(fā)放給勞動者本人，不得發(fā)放給包工頭或不具用工資格的其他組織或個人；延期支付最長不得超過30日。P70風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率風險等級評估表必考P71風險類型：（?？迹?、組織風險：組織：組織結構模式、任務分工和管理職能分工、工作流程組織參與各方人員能力、經(jīng)驗2、經(jīng)濟與管理風險：合同、資金、安全宏觀和微觀經(jīng)濟情況工程資金供應的條件合同風險安全風險：人身、信息安全控制計劃；事故防范措施；防火設施的可用性和數(shù)量。3、工程環(huán)境風險：自然災害、地質和水文條件、氣象條件、火災和爆炸的引起因素4、技術風險：勘測文件、設計文件、施工方案、物資、機械P72風險管理的工作流程1、風

33、險識別：收集信息，確定風險因素，編制評估報告2、風險評估：分析因素發(fā)生的概率和損失量，確定風險量和風險等級3、風險響應：規(guī)避、減輕、自由、轉移，向保險公司投保是風險轉移4、風險控制：收集與風險相關信息，預測可能發(fā)生的風險，監(jiān)控P73我國工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。在國際上這類服務歸為工程咨詢（工程顧問）服務。工程監(jiān)理有如下幾個特點：1、服務性，2、科學性3、獨立性 不依附性4、公平性 在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、建筑構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。P74監(jiān)理單位應當審查施工組織設計中的安全技術措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制性標準只有總監(jiān)可以下達工程暫停指令設計階段和招標階段監(jiān)理工作，國家沒有作出統(tǒng)一規(guī)定。P75采購供應階段監(jiān)理的工作任務：3參與1監(jiān)督1、（參與）制定材料和設備供應計劃和相應的資金需求計劃2、協(xié)助業(yè)主確定供應單位3、起草并參與訂貨合同4、監(jiān)督合同實施施工準備階段監(jiān)理的工作任務：1參3審4檢1、參與設計單位向施工單位的設計交底2、審查施工單位提交的施工組織設計中的質量安全技術措施、專項施工方案是否符合強制性標準3、審查工程開工條件，簽發(fā)開工令4、審核分包單位資質條件5