“一個成功企業(yè)家的困惑”案例參考答案

1、綜合案例分析： 一個成功企業(yè)家的困惑附錄附錄1：一個成功企業(yè)家的困惑案例：一個成功企業(yè)家的困惑案例背景信息 1997年初，古董相繼推出兩項重大改革。一是將自己的股份一分為三，1/3無償分配給公司的高層管理人員，將另外1/3留作公司員工福利獎勵基金，自己只持有1/3，以此全面啟動公司的管理模式變革。 二是全面清退在公司任職的古氏家族的所有親屬，不惜將全公司公認為能人的夫人與兒子從重要職位上清退下來；并且規(guī)定：古家親人只可到外地自謀發(fā)展，無論何時均不得到偉業(yè)集團任職。古董自己也不再擔任總經理。 1997年下半年，公司全面導入CIS，推行企業(yè)文化戰(zhàn)略。公司正在進行規(guī)范化的股份制改組，擬于1999年正

2、式掛牌上市。分析要點 1、公司處于重要的嬗變階段，出現了特有的“中年期嬗變綜合癥”。 企業(yè)既是一種經濟組織又是一種重要的現代人類群體形式，兼具經濟利益與人類文化雙重功能，且文化功能隨經濟文化水平的提高日益重要。企業(yè)組織中成員的需求也必然會經歷一種從最基本的生存、經濟利益需求為主轉向重視追求社會文化需求的演變過程。從系統(tǒng)論的觀點看，企業(yè)組織屬于社會系統(tǒng)的子系統(tǒng)，組織成員是子系統(tǒng)的基本要素。社會與企業(yè)、企業(yè)與個人之間利益依存與沖突是一對永恒的矛盾，也就是說，成員與組織、組織與社會總存在相容性問題。由核心價值觀、企業(yè)經營宗旨、企業(yè)精神決定的企業(yè)文化是調整這種相容性矛盾的關鍵。 從偉業(yè)集團出現的問題看

3、：企業(yè)創(chuàng)立之初，古董秉著為家鄉(xiāng)干一番事業(yè)的宗旨，帶領大家艱苦奮斗。“事業(yè)”理順了個人與企業(yè)、企業(yè)與社會的關系，幾個方面均處于相容狀態(tài)下，組織在內部成員的生機活力和外部社會環(huán)境和諧一體的有力支持下迅速發(fā)展。但是，隨著企業(yè)迅速擴張，組織與社會的邊界也迅速擴大，組織與社會的相容性矛盾日益突出。組織內部系統(tǒng)和成員日趨復雜，組織內部的成員之間及成員與組織的矛盾更加復雜。這種內外交織的矛盾把“組織向何處去”的重大問題推倒了人們面前，成為所有組織在經過成功擴張、成長后面臨的共同難題。所謂的“中年期嬗變綜合癥”也由此產生，不突破此關，組織就無法進一步成長壯大，甚至會衰亡。綜觀中外，只有極少數優(yōu)秀組織能克服此癥

4、，成長為大型經久不衰的組織?？朔税Y的良藥是升華組織理念，使組織能在高層次上與社會相容，同時化解組織內部的各種沖突與矛盾，重新恢復組織的生機與活力。其難點就在于組織的主要控制者的自我超越與突破。因為隨著組織邊界的擴大，組織自身的社會性程度增加，控制者原來的境界往往會變得越來越不適應組織的發(fā)展要求?？刂普咧挥袕氐讘?zhàn)勝自我，將自我目標與組織目標、社會目標融為一體，才能突破瓶頸，使組織不斷成長壯大。這也是世界上所有成功的大型企業(yè)無一不是朝著經營理念神圣化目標發(fā)展的根源所在。偉業(yè)集團高層人員提不起勁，重要原因是90%的產權歸古董個人，他們會認為努力只是為古董個人發(fā)財服務。這與他們內心的價值觀和社會目標

5、以及自身利益目標都是不相容的，甚至卷款外逃也不會給他們帶來很深的罪疚感。這種不相容帶來的懶惰、腐化和效率損失更會使組織喪失活力，直至徹底垮臺。一般而言，組織締造者的個人境界一開始總是超越一般人與與社會及大眾有相當程度的相容性的，由此，他才能將組織推至一定的規(guī)模和水平。但進一步發(fā)展的主要障礙最終也來源于他，他自身的局限性可能把組織帶向衰亡，形成所謂的“成也蕭何，敗也蕭何”的怪圈。 據此原因，解決偉業(yè)集團的突破口就在古董自己身上，調整經營理念、重新確定企業(yè)經營宗旨和企業(yè)目標，在此正本清源的基礎上才能展開其他變革。 2、企業(yè)管理模式已經不再適應日益壯大的現代化大企業(yè)的內在需要。 從企業(yè)誕生日起，古董

6、憑自己的經驗和才干主宰著企業(yè)發(fā)展，由于連續(xù)的超常發(fā)展和成功，古董可謂德高望重。個人權威與職位權力交合在一起造成絕對的個人集權，是這種依托個人影響快速擴張起來的企業(yè)組織的必然結果。但是，這種過度集權模式也大大增加了決策的風險。由于決策的非理性程度高，缺乏基本的風險防范意識和程序，對于已經成長為大型組織的企業(yè)來說，后果十分可怕。對此，國內外都有許多慘痛的教訓。古董自己意識到這種決策模式的潛在危險，這是值得慶幸的。 由于權力集中在董事長身上，依據權責對等的規(guī)律，責任也必然主要壓在古董一個人身上。無論多么精力充沛的人，最終也將不堪重負，由于精力不濟，將進一步增加決策失誤率，而且會導致其他高層管理人員權

7、責界定不清，缺乏壓力，也缺乏發(fā)揮自我能力的動力與空間，十分不利于整個管理班子能力的提高和積極性的發(fā)揮。中高層管理人員實際會遠離古董，缺乏對企業(yè)目標的理解和認可，打工意識日濃，行為趨向短期化，不能形成穩(wěn)定的優(yōu)秀高層決策群體。企業(yè)也因之失去進一步發(fā)展壯大的有效動力源。 3、公司缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化的支撐，不能對員工形成強有力的向心力和凝聚力。 企業(yè)文化對日益壯大的大企業(yè)尤為重要，它可以化解或緩和企業(yè)內部各種不相容矛盾沖突，是企業(yè)保持長久活力的根本保證。缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)也不可能建立優(yōu)秀有效的員工激勵機制，而只能依托經濟人假設，主要進行工資獎金刺激。但是，隨著人們生活水平的提高，工資獎金的激勵效應日

8、漸萎縮，其保健性特點更加明顯，激勵有效性矛盾日益突出。這正是古董感到困惑的問題之一。只有依托優(yōu)秀企業(yè)文化建立起一整套合理的激勵機制，對員工形成高層次的長期有效激勵，才是企業(yè)長期興旺發(fā)達的根本。 4、公司必須全面重構現代化企業(yè)管理基礎，實施系統(tǒng)的管理革新公司必須全面重構現代化企業(yè)管理基礎，實施系統(tǒng)的管理革新。 由于企業(yè)是從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，加之長期的高度集權模式，企業(yè)現由于企業(yè)是從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的，加之長期的高度集權模式，企業(yè)現代化管理的基礎十分薄弱，人才也十分緊缺，確有全面診治、全面革新的必要。代化管理的基礎十分薄弱，人才也十分緊缺，確有全面診治、全面革新的必要。為為此建議組織精干

9、班子通過工作分析盡快建立起公司先進完整的工作標準和管理標準，此建議組織精干班子通過工作分析盡快建立起公司先進完整的工作標準和管理標準，構筑起合理的管理績效考評和控制體系。委托專門機構研究公司人力資源現狀及發(fā)構筑起合理的管理績效考評和控制體系。委托專門機構研究公司人力資源現狀及發(fā)展需求計劃，制定出有效的外部引進和內部培訓方案。依據合理分權、權責對等、展需求計劃，制定出有效的外部引進和內部培訓方案。依據合理分權、權責對等、監(jiān)控配套原則重構公司組織構架，同時制訂規(guī)范化的決策審批程序，設置決策咨議監(jiān)控配套原則重構公司組織構架，同時制訂規(guī)范化的決策審批程序，設置決策咨議制度，依靠制度強化專家決策作用，確保決策的科學性、合理性和風險防范性。集制度，依靠制度強化專家決策作用，確保決策的科學性、合理性和風險防范性。集團公司總部應成為投資決策中心、績效考評和