企業(yè)集團財務管理綜合答案

1、企業(yè)集團財務管理綜合練習題參考答案（10秋）（僅供參考）中央電大石瑞芹一、判斷題： 1、× 2、× 3、 4、 5、6、× 7、× 8、× 9、× 10、11、 12、 13、× 14、× 15、16、× 17、 18、 19、× 20、×21、 22、 23、× 24、× 25、26、× 27、 28、 29、 30、×31、× 32、 33、 34、× 35、×36、 37、× 38、 39、×

2、; 40、×41、× 42、 43、× 44、 45、46、 47、 48、× 49、 50、51、× 52、 53、 54、× 55、56、 57、 58、 59、× 60、×61、 62、 63、 64、× 65、×66、× 67、 68、 69、 70、×71、 72、× 73、× 74、× 75、76、77、× 78、 79、× 80、81、×82、 83、 84、× 85、×86、87、

3、 88、× 89、 90、×91、92、 93、 94、×95、×96、97、×98、×99、×100、二、單項選擇題：1、C 2、D 3、B 4、A 5、B6、B 7、C 8、D 9、C 10、A11、B 12、D 13、D 14、A 15、C16、B 17、D 18、A 19、C 20、A21、B 22、B 23、C 24、C 25、A26、D 27、D 28、A 29、B 30、A31、D 32、B 33、B 34、C 35、A36、D 37、B 38、A 39、D 40、A41、B 42、D 43、C 44、D 45

4、、B46、D 47、D 48、C 49、A 50、D51、A 52、D 53、B 54、D 55、C56、C 57、B 58、D 59、A 60、C61、B 62、A63、D 64、A 65、A66、B 67、A68、C 69、D 70、B71、D 72、D 73、A 74、C 75、B三、多項選擇題：1、BCD 2、AE 3、BDE 4、CDE 5、BCE6、ABD 7、ACD 8、BCD 9、ABCDE 10、ABD11、ABCDE 12、CD 13、AD 14、BDE 15、CDE 16、BCDE17、BDE 18、ABC 19、ACD 20、ABE21、ABD 22、BD 23、ABD

5、 24、DE 25、ACD26、ACDE 27、ABCDE 28、ABCDE 29、ABDE 30、ABCDE31、ADE 32、BDE 33、ABCDE 34、BCDE 35、ABCDE36、CD37、ABDE 38、BCDE 39、ACDE 40、CDE 41、ACD 42、BCD 43、BCE 44、ABDE 45、ABCDE46、BD 47、ACE 48、BCD 49、CDE 50、ABDE51、BCE 52、ABCE 53、ABD 54、BCE 55、ABCE56、CDE57、AC 58、BCD 59、ABE60、DE四、計算及分析題：1解：（1）息稅前利潤=總資產(chǎn)×20%

6、保守型戰(zhàn)略=1000×20%=200（萬元）激進型戰(zhàn)略=1000×20%=200（萬元）（2）利息=負債總額×負債利率保守型戰(zhàn)略=1000×30%×8%=24（萬元）激進型戰(zhàn)略=1000×70%×8%=56（萬元）（3）稅前利潤（利潤總額）=息稅前利潤利息保守型戰(zhàn)略=20024=176激進型戰(zhàn)略=20056=144（4）所得稅=利潤總額（應納稅所得額）×所得稅稅率保守型戰(zhàn)略=176×25%=44激進型戰(zhàn)略=144×25%=36（5）稅后凈利 （凈利潤）=利潤總額所得稅保守型戰(zhàn)略=17644=13

7、2激進型戰(zhàn)略=14436=108（6）稅后凈利中母公司收益（控股60%）保守型戰(zhàn)略=132×60%=79.2激進型戰(zhàn)略=108×60%=. 64.8（7）母公司對子公司的投資額保守型戰(zhàn)略=1000×70%×60%=420激進型戰(zhàn)略=1000×30%×60%=180（8）母公司投資回報率保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86%激進型戰(zhàn)略=64.8/64.8= 36%列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元）1000×20%=2001000×20%=200利息（萬元）300×8%=24700×8

8、%=56稅前利潤（萬元）200-24=176200-56=144所得稅（萬元）176×25%=44144×25%=36稅后凈利（萬元）176-44=132144-36=108稅后凈利中母公司收益（萬元）132×60%=79.2108×60%=64.8母公司對子公司的投資額（萬元）700×60%=420300×60%=180母公司投資回報（）79.2/420=18.8664.8/180=36分析：上述兩種不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度完全不同，保守型戰(zhàn)略下子公司對母公司的貢獻較低，而激進型則較高。同時，兩種不同融資戰(zhàn)略導向下的

9、財務風險也是完全不同，保守型戰(zhàn)略下的財務風險要低，而激進型戰(zhàn)略下的財務風險要高。這種高風險高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風險時需要權衡考慮的。2解：自由現(xiàn)金流量息稅前營業(yè)利潤×（1所得稅率）維持性資本支出增量營運資本 4000×（125）1200400 1400（萬元）3.解：2010-2014年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬元、-500（2500-3000）萬元、2000(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800（9500-5700）萬元； 2014年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為2400

10、（6500-4100）萬元。經(jīng)查復利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：n1234560.9430.890.840.7920.747甲企業(yè)2010-2014年預計整體價值6000×0.943500×0.892000×0.843000×0.7923800×0.7475658445168023762838.6791.6（萬元） 2014年及其以后甲企業(yè)預計整體價值（現(xiàn)金流量現(xiàn)值）29880（萬元）甲企業(yè)預計整體價值總額791.62988030671.6（萬元）甲企業(yè)預計股權價值=30671.6-1600=29071.6（萬元）4.解：（1）乙目標公司當年股權

11、價值=480×11=5280（萬元）（2）乙目標公司近三年股權價值=440×11=4840（萬元）（3）甲公司資產(chǎn)報酬率=3700/20000=18.5%（4）乙目標公司預計凈利潤=5200×18.5%=962（萬元）（5）乙目標公司股權價值=962×15=14430（萬元）5.解：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤（2200+2300+2400）/32300（萬元） 甲企業(yè)近三年平均稅后利潤2300×（1-25%）1725（萬元）甲企業(yè)近三年平均每股收益 1725/60000.29（元/股） 甲企業(yè)每股價值每股收益×市盈率 0.29×

12、;205.8（元/股） 甲企業(yè)價值總額5.8×600034800（萬元）集團公司收購甲企業(yè)60%的股權，預計需支付的價款為： 34800×60%20880（萬元）6.解：（1）A公司2010年增加的銷售額為100000×12%=12000萬元（2）A公司銷售增長而增加的投資需求為（150000/100000）×12000=18000（3）A公司銷售增長而增加的負債融資量為（50000/100000）×12000=6000（4）A公司銷售增長情況下提供的內部融資量為100000×（1+12%）×10%×（1-40%）

13、=6720（5）A公司外部融資需要量=18000-6000-6720=5280萬元7.解：（1）甲公司資金需要總量=（5+25+30）/12-(40+10)/12 ×(13.5-12)=1.25億元（2）甲公司銷售增長情況下提供的內部融資量為13.5×12%×（1-50%）=0.81億元（3）甲公司外部融資需要量=1.25-0.81=0.44億元8.解：（1）母公司稅后目標利潤2000×（130）×12168（萬元）（2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額168×80×53.76（萬元） 乙公司的貢獻份額168×8

14、0×47.04（萬元） 丙公司的貢獻份額168×80×33.6（萬元）（3）子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤53.76÷10053.76（萬元） 乙公司稅后目標利潤47.04÷7562.72（萬元） 丙公司稅后目標利潤33.6÷6056（萬元）9.解：流動資產(chǎn)80+40+120+280+50570（萬元）流動比率流動資產(chǎn)流動負債5704201.36速動資產(chǎn)流動資產(chǎn)存貨預付賬款570-280-50240（萬元）速動比率速動資產(chǎn)流動負債2404200.57由以上計算可知，該企業(yè)的流動比率為1.362,速動比率0.571,說明企業(yè)的

15、短期償債能力較差，存在一定的財務風險10.解：流動資產(chǎn)年初余額=3750×0.8+4500=7500（萬元）流動資產(chǎn)年末余額=5000×1.5=7500（萬元）流動資產(chǎn)平均余額=7500（萬元）產(chǎn)品銷售收入凈額=4×7500=30000（萬元）總資產(chǎn)周轉率=30000/（9375+10625）÷2=3（次）銷售凈利率=1800÷30000×100%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6%×3×1.5=27%11.解：銷售收入凈額12000-40-50-1011900（萬元）應收賬款的周轉次數(shù)11900（180+220）259.5（

16、次）應收賬款的周轉天數(shù)36059.56.06（天）存貨的周轉次數(shù)7600（480+520）215.2（次）存貨的周轉天數(shù)36015.223.68（天）流動資產(chǎn)的周轉次數(shù)11900（900+940）212.93（次）流動資產(chǎn)的周轉天數(shù)36012.9327.84（次）12.解：子公司甲：凈資產(chǎn)收益率企業(yè)凈利潤凈資產(chǎn)（賬面值） 6030020總資產(chǎn)報酬率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額×1006010006稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=EBIT*（1-T）150（125）112.5投入資本報酬率=息稅前利潤（1T）/投入資本總額×100% 150（125）1000112.51000

17、11.25經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤資本成本 = 稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額*平均資本成本率=112.51000*6.5=47.5子公司乙：凈資產(chǎn)收益率企業(yè)凈利潤凈資產(chǎn)（賬面值） 758009.38總資產(chǎn)報酬率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額×1007510007.5稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）=EBIT*（1-T）120（125）90投入資本報酬率=息稅前利潤（1T）/投入資本總額×100% 120（125）10009010009經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤資本成本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額*平均資本成本率=901000*6.5=25五、理論問題：（答

18、案要點僅供參考）1.簡述企業(yè)集團的概念及特征。企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權關系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征： （1）產(chǎn)權紐帶企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產(chǎn)權是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權體現(xiàn)為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資控股”關系。產(chǎn)權具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資企業(yè)重大決策的表決權、收益分配權等等一系列權力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權關系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展。 （2）多級法人企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，

19、母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團組織架構。在這里，“級”是指企業(yè)集團內部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。（3）多層控制權企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 “會計意義上的控制權”與“財務意義的控制權”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述企業(yè)集團產(chǎn)生的理論解釋。企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風險分散理論。此外，還有規(guī)模

20、經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。當人們需要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相對應，企業(yè)則被視為內部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當（企業(yè)內部）管理上的協(xié)調（成本）比市場機制的協(xié)調能帶來

21、更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。（2）資產(chǎn)組合與風險分散理論 單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風險，而為抵御市場風險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內做大做強，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險?？梢?，資產(chǎn)組合與風險分散理論下的企業(yè)集團在本質上是一個“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務

22、部等的“資產(chǎn)”構成，通過不同行業(yè)、不同風險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團整體風險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。（3）其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟理論規(guī)模經(jīng)濟是指在技術水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當產(chǎn)量達到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報酬遞增的現(xiàn)象?？梢?，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，會帶來經(jīng)濟效益不斷提高。而企業(yè)集團內部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低成本，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)

23、濟效益。壟斷理論壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準入”門檻，進而強化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟理論范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟。對企業(yè)集團而言，母公司的先進技術、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”

24、，子公司增加對這些技術、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團內的范圍經(jīng)濟效益。角色缺失理論針對轉型經(jīng)濟體，理論界還提出角色理論。在轉型經(jīng)濟中，企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉型經(jīng)濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經(jīng)濟轉型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進行中，國家所有權的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔綱了這一角色。同時，研究表明，中國企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結構調整和集團整體業(yè)績提高。3.簡述相關多元化企業(yè)集團協(xié)

25、同效應及經(jīng)營管理優(yōu)勢的主要表現(xiàn)。相關多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關性的企業(yè)集團。“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術由一種經(jīng)營轉到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢；（2）降低成本。將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務借用公司原有業(yè)務的品牌與信譽，從而共享資源價值。4.在企業(yè)集團組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團之中。一般認為，母公司所需的組建有：1資本及

26、融資優(yōu)勢如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力），更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力（即未來資本實力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。2產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、服務或營銷網(wǎng)絡等方面資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡等能力，是做強做大集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復制性、排他性等根本特征。3管理能力與管理優(yōu)勢管理

27、能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協(xié)調、領導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。5.簡述企業(yè)集團財務管理特點。財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務管理無論是在目標、戰(zhàn)略導向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團整體價值最大化的目標導向在企業(yè)

28、集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設立并授權管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價值最大化”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展針對企業(yè)集團大多采用“母公司子公司孫公司”等這樣一種組織架構，集團財務管理主體也呈現(xiàn)“集團總部下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務管理權限、所擁有的決策權力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業(yè)集團財務管理職能的分化與拓展：從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上-下”級間的財務管理互動關系，上

29、級對下級負有財務監(jiān)督、控制責任，下級對上級負有信息反饋、財務分析與報告義務，并形成立體化的財務管理格局。（3）財務管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團財務管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一致性并實現(xiàn)集團財務目標，強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權制”，財務管理集中化意味著企業(yè)集團財務制度、管理體系的統(tǒng)一。

30、財務管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。（5）集團財務的管理關系“超越”法律關系為更好地發(fā)揮集團財務資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務管理并不完全以法律關系為基礎。從集團資源整合角度，集團內部“管理關系”需要超越“法律關系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關系的集團內部管理體制有助于提升集團內部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內部“治理”與內部“管理”間的矛盾，增加集

31、團財務管理的復雜性。6.簡述企業(yè)集團的基本組織結構及其新發(fā)展。（1）企業(yè)集團的基本結構現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織結構大體分三種類型，即U 型結構、H型結構和M型結構。其一，U 型結構(“總公司-分公司”型)U 型結構也稱“一元結構”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。其二，H型結構(“母公司-子公司”型)H型結構大體采用“母公司子公司”這樣一種組織體制。集團總部下設若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權

32、關系以出資者身份行使對子公司的管理權?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目標一致”及應有的管理互動，妥善平衡集團內部集權與分權關系，發(fā)揮集團業(yè)務經(jīng)營、管理的協(xié)同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。其三，M 型結構(“母公司-事業(yè)部-工廠”型)M型結構也稱事業(yè)部制。在M型結構中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務、區(qū)域、客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務經(jīng)營單位（即子公司或孫公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權、管理權，作為受控的利潤中

33、心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比較 組織結構優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點1.總部管理所有業(yè)務2.簡化控制機制3.明確的責任分工4.職能部門垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)務領域明確2.便于衡量各分部績效3.利于集團總部關注戰(zhàn)略4.總部強化集中服務1.總部管理費用較低2.可彌補虧損子公司損失3.總部風險分散4.總部可自由運營子公司5.便于實施分權管理不足1.總部管理層負擔重2.容易忽視戰(zhàn)略問題3.難以處理多元化業(yè)務4.職能部門的協(xié)作比較困難1.各分部間存在利益沖突2.管理成本、協(xié)調成本高3.分部規(guī)模可能太大而不利于

34、控制1.不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)2.業(yè)務缺乏協(xié)同性3.難以集中控制（2）企業(yè)集團組織結構的新發(fā)展其一，混合組織結構不同組織結構各具優(yōu)缺點，并適應不同情況。現(xiàn)代企業(yè)集團往往業(yè)務復雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二，N 型組織(網(wǎng)絡型組織)N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N 型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡，其主要特點是: 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應能力、密集的橫向交往和溝通。7.企業(yè)集團總

35、部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調有序性運行。一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結構，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在： （1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責組織制定和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調和管理。 （2）資本運營和產(chǎn)權管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結構，也包括在國內外資本市場融資，通過上市、配股、出售

36、股權、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權管理則包括對股權代表的管理及對子公司產(chǎn)權變動和產(chǎn)權交易的決策和監(jiān)督。 （3）財務控制和管理功能。財務控制在是公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略引領下，利用財務管控手段對集團進行的控制，包括預算管理、財務管理分析與財務預警、財務業(yè)績評價等等。財務控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。 （4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。集團總部在企業(yè)集團管理中應當充分發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調、有序運行等確立行為規(guī)范。當然，上述所有管理都應基

37、于集團公司治理的框架之下。8.簡述企業(yè)集團財務管理體制及其主要內容。企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配總部與子公司之間的財權為主要內容。一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（1）集權式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；第二，最大限度地

38、發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經(jīng)營風險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（2）分權式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子

39、公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。（3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權（授權）等來發(fā)

40、揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風險與財務風險。企業(yè)集團財務管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權這一“產(chǎn)權”源頭出發(fā)，集團內部子公司（或事業(yè)部）的財務管理權力都應被視為總部產(chǎn)權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。9.企業(yè)集團戰(zhàn)略有哪些層次？企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內外環(huán)境因素基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體

41、戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）集團整體戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。從管理角度，集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內容有：第一，明確企業(yè)集團未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標；第二，進行集團內的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務線、產(chǎn)品線，并對各業(yè)務的競爭策略進行評估；第四，把控各業(yè)務線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關業(yè)務間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團資源（尤其是財務資源），

42、并在各業(yè)務線、產(chǎn)品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結果進行評價，調整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團總部各職能部門（如人力、財務、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進行調整。（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團總部

43、主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。為實現(xiàn)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標，需要從企業(yè)集團總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等）進行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標及實施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內的行動計劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標；第三，與其他職能部門進行管理協(xié)調，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍內進行管理統(tǒng)籌。10.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的概念及含義。企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務方面（包括投

44、資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健主義或財務激進主義、財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團財務理念與財務文化集團財務理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務問題提供根本性、導向性的價值判斷標準或準則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模

45、，應有集團獨特的財務理念與管理文化。在財務管理實踐中，集團財務理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團總部財務戰(zhàn)略集團總部財務戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團整體財務業(yè)績目標及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預算；第三，集團投資回報率要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七，集團財務管控體系規(guī)劃；第八，集團財務授權規(guī)劃；第九，

46、集團財務人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略子公司財務戰(zhàn)略是對集團總部財務戰(zhàn)略的細化，它是總部財務戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務授權范圍內的具體財務運行策略問題。11.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定的依據(jù)。 作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要組成部分，集團財務戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內外各種因素之后的結果。其制定依據(jù)主要有內部因素和外部因素兩個方面：（1）內部因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內部因素主要包括集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團內各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務能力等內容。（2）外部因素企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務經(jīng)營

47、環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡述企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購投資戰(zhàn)略）擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。由于企業(yè)集團快速擴張主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購投資戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團對外并購事項所進行的一系列規(guī)劃與安排。擴張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購投資方向及投資領域的確定和企業(yè)集團對外擴張速度的確定等重大決策事項。（2）收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團發(fā)展應該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調整性的防御或后退

48、戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務上的表現(xiàn)，如債務償還、減持子公司股份、收縮集團業(yè)務與經(jīng)營范圍、財務集權控制加強等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團總部根據(jù)集團戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財務實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進；第二，強調財務穩(wěn)健，控制負債額度與負債比率、強調稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購投資，事先確定擬進入并購領域的財務要求、標準，如資本

49、報酬率應達到的“底線”等；第四，慎重進入與集團經(jīng)營并不相關的領域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，根據(jù)集團發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團組織架構進行微調，而不進行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。13.簡述企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進型融資戰(zhàn)略激進型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較高）意味著：第一，集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味

50、著高收益。第二，杠桿結構 “短期化”。所謂結構短期化是指短期債務占全部債務總額比例較高的一種結構型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較低），在整體資本結構中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結構長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結構長期化等特點。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。14.企業(yè)集團并購有哪些主要過程。并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并

51、企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債務承擔者；而在收購行為中，目標企業(yè)仍可能以法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔風險。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；（2）對并購目標的發(fā)展前景以及技術經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調查和綜合論證；（3）評估目標企業(yè)的價值；（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。15.簡述并購中審慎性調查的概念及作用。審慎性調查是對目標公司的財務、稅務、商業(yè)、技術、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調查分析。審慎性調查的作用主

52、要有：（1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財務與風險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。（2）價值分析。通過審慎調查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務價值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務整合提供指南。（3）風險規(guī)避。審慎調查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風險，如稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本及勞資關系風險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據(jù)。16.簡述企業(yè)集團并購審慎性調查中財務風險的核心問題。財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括：（1）資產(chǎn)質量風險。包括存貨、應收賬款、固定資產(chǎn)等質量風險。資產(chǎn)質量風

53、險越大（如應收賬款收賬風險越高），資產(chǎn)價值越低。（2）資產(chǎn)的權屬風險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權屬不確定性及未來使用風險。（3）債務風險。主要是針對表外負債、或有債務及可能的擔保損失。（4）凈資產(chǎn)的權益風險。這主要是指被并企業(yè)股東間的權益不清、股權質押等問題，它會影響并購交易及所有權過戶問題。（5）財務收支虛假風險。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權益估值。通過審慎性調查可以一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。17.企業(yè)并購支付方式

54、的種類有哪些？并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標公司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控制權關系和法律地位，甚至影響并購的成敗，因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團在融資規(guī)劃時首先要對可以利用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎。并購支付方式主要包括以下幾種。（1）現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。短期內大量的現(xiàn)金支付還會引起并購公司的流動性問題，而如果尋求外部融資，又會受到公司

55、融資能力閑置。同時依據(jù)國外稅法，如果目標公司接受的是現(xiàn)金價款，必須交納所得稅。因此，對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴股、向金融機構借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。（2）股票對價方式采用股票對價方式，即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務風險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平，倘若企業(yè)集團原有資本結構比較脆弱，極易導致企業(yè)集團控制權的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程序復雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本。（3）杠桿收購方式杠桿收購（LBO）是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種情