案例材料素材二：某企業(yè)全面預(yù)算管理方案

1、1某企業(yè)某企業(yè)全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系（草案）（草案）20082008 年年某企業(yè)總廠財務(wù)資產(chǎn)部某企業(yè)總廠財務(wù)資產(chǎn)部2目目 錄錄一、一、 .全面預(yù)算管理提出的背景全面預(yù)算管理提出的背景3 3(一) .企業(yè)實施全面計劃管理的現(xiàn)狀3(二) .實施規(guī)范化預(yù)算管理的意義5二、二、 .全面預(yù)算所要達到的目標全面預(yù)算所要達到的目標6 6(一) .企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標6(二) .全面預(yù)算責任目標體系7(三) .全面預(yù)算管理的組織體系8三、三、 .全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算管理內(nèi)容9 9四、四、 .預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序與方法39 9五、五、 .預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制1414

2、(一) .全面預(yù)算執(zhí)行14(二) .系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖15(三) .全面預(yù)算控制反饋16六、六、 .預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算差異分析與調(diào)整1818(一) .預(yù)算執(zhí)行情況分析：18(二) .預(yù)算調(diào)整19七、七、 .考核評價考核評價2020八、八、 .預(yù)算管理的內(nèi)部審計預(yù)算管理的內(nèi)部審計2121九、九、 .企業(yè)預(yù)算向集團預(yù)算的升級企業(yè)預(yù)算向集團預(yù)算的升級22224(一) .集團預(yù)算政策的制定22(二) .集團預(yù)算政策的下發(fā)22(三) .下屬企業(yè)預(yù)算的編制和審批23(四) .集團接收下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)23(五) .集團審批下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息235一、一、 全面預(yù)算管理提出的背景全面預(yù)算管理提出的

3、背景(一)企業(yè)實施全面計劃管理的現(xiàn)狀某企業(yè)是建廠 62 年的老國企，管理基礎(chǔ)深厚，從 90年代初起就已經(jīng)開始探索全面預(yù)算管理。管理水平不斷提高，并取得了積極的進步，但是從計劃管理預(yù)算管理全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)化過程相對緩慢，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，在執(zhí)行的過程中暴露出一些問題：1、預(yù)算制度不健全：目前某企業(yè)在預(yù)算制度方面僅有97 年制訂的某企業(yè)總廠資金預(yù)算管理辦法 ，其他預(yù)算制度尚屬空白，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。2、預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全：企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒有形成一個完整的網(wǎng)絡(luò)體系，對于預(yù)算管理工作沒有組織保障。一些預(yù)算管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，沒有具體機構(gòu)來解決

4、，從而造成預(yù)算管理出現(xiàn)斷層和漏洞，預(yù)算管理作用得不到真正發(fā)揮。3、預(yù)算的編制不規(guī)范：全面預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字羅列，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。由于企業(yè)目前目標測算方法不夠科學(xué)，存在預(yù)算失準現(xiàn)象，影響了企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。64、預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理：調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，一些行之有效的預(yù)算編制方法（如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等）在某企業(yè)沒有得到有效的應(yīng)用。在預(yù)算編制程序方面，企業(yè)還是采取從下到上、從上到下的方式，其間存在嚴重的脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的需要，但是因為缺乏有效溝通，難免出現(xiàn)“頭戴三尺帽

5、” 、“一刀切”等現(xiàn)象。5、管理缺乏過程控制：當前企業(yè)預(yù)算缺乏有效的過程控制，各單位雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用，但是因為沒有相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)，職責劃分不夠明確。在預(yù)算的執(zhí)行差異分析及控制往往也只是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧及。很多單位差異分析周期較長，這種分析最多只能起到事后評價的作用，事中控制作用較差，預(yù)算執(zhí)行的實時控制成為各單位的軟肋。6、缺乏預(yù)算調(diào)整機制：企業(yè)例外審批過多，每年臨時性項目資金申請報告多達數(shù)百份。7、缺乏有效的考核激勵配套措施：某企業(yè)雖然成立了經(jīng)濟責任制考核小組，建立了一系列的經(jīng)濟責任制，但這些經(jīng)濟責任制的內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)的考核，缺乏全面動態(tài)的考

6、核標準和有效的激勵措施。尤其是各單位內(nèi)部未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的7合理性及必要性。8、缺乏有效的信息溝通：某企業(yè)盡管實現(xiàn)了計算機聯(lián)網(wǎng)，并在主要部門應(yīng)用了金蝶 ERP 系統(tǒng)，但因系統(tǒng)覆蓋面不夠理想，尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺。作為企業(yè)信息化重要舉措的金蝶 ERP 系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎(chǔ)系統(tǒng)功能，未能充分發(fā)揮其潛力。9、缺乏內(nèi)部審計機制：在預(yù)算制定、執(zhí)行、考核過程中，缺乏有效的審計監(jiān)督，更談不上預(yù)算的公開與透明。1、集團管控處于空白狀態(tài)：目前集團所屬企業(yè)只是進行單體預(yù)算編制，集團對企業(yè)只是進行平行匯總，未能達到集團層面有效的資金及經(jīng)營管控。二、二、 全面預(yù)算所要達到的目

7、標全面預(yù)算所要達到的目標( (一一) )企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標根據(jù)集團十一五“通過資源有效配置、搬遷改造重組，打造業(yè)務(wù)平臺，培育大產(chǎn)品群和三大責任 ，最終實現(xiàn)百億集團。發(fā)展定位及戰(zhàn)略目標為年平均增長速度大于 23%，到 2010 年實現(xiàn)銷售收入 130 億元，工業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn) 100 億元，進入行業(yè)前五位”的戰(zhàn)略規(guī)劃，為達到“完成以全面預(yù)算管理為主線和金蝶 K/3ERP 系統(tǒng)的全面集成，實現(xiàn)財務(wù)管理從簡單核算到預(yù)算、預(yù)測、控制和評價的全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變”的目標,我們提出了全面預(yù)算的總體目標體系：即以全面預(yù)算管理流程再造為政策導(dǎo)向；以金蝶 K/3ERP 系8統(tǒng)管理為技

8、術(shù)平臺；以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩；最終實現(xiàn)六個整合：1、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價的整合；2、戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合；3、財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動互為支持的整合；4、計劃體系、目標體系、指標體系、報表體系和績效考核體系從“出題” 、 “解題”到“評分”的整合；5、預(yù)算從制定、調(diào)整到考核評價周而復(fù)始的整合；6、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。( (二二) )全面預(yù)算責任目標體系全面預(yù)算責任目標體系主要以財務(wù)預(yù)算指標作為主要控制標準，與經(jīng)濟責任制、資產(chǎn)經(jīng)營責任制、資金集中管理等日常管理有機結(jié)合，劃分不同的預(yù)算控制主體，確定不同的

9、管理手段。同時，還根據(jù)不同預(yù)算執(zhí)行主體的特點選擇不同的財務(wù)指標作為核心預(yù)算指標的分解及控制的具體形式。9經(jīng)營預(yù)算企業(yè)目標公司管理層年度經(jīng)營目標企業(yè)年度銷售收入目標 分銷售單位銷售收入目標、銷售政策企業(yè)成本控制水平企業(yè)銷售毛利目標企業(yè)凈利潤目標企業(yè)研發(fā)投入企業(yè)總經(jīng)營費用目標固定資產(chǎn)投資總額及技術(shù)改造企業(yè)對外投資總額新產(chǎn)品銷售、利潤、費用企劃部價格處品牌管理部各銷售部門年度營銷計劃年度產(chǎn)品銷售計劃產(chǎn)品銷售價格、數(shù)量促銷方式及費用廣告、展覽、樣品、運費市場調(diào)研費用年度本部門市場、客戶銷售額應(yīng)收賬款預(yù)測客戶走訪費用旅差費業(yè)務(wù)招待費倉存費用貨物運輸費用處理客戶投訴費用采購調(diào)劑部能源處價格處質(zhì)量部廠長辦公

10、室總務(wù)處財務(wù)資產(chǎn)部組織人事部勞資處培訓(xùn)處投資部（預(yù)留）年度采購計劃年度消耗定額計劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃年度辦公費用計劃年度成本費用計劃薪酬及培訓(xùn)計劃年度投資計劃各產(chǎn)品、能源動力采購價格、數(shù)量庫存損失差旅費業(yè)務(wù)招待費年度消耗定額新產(chǎn)品消耗定額新產(chǎn)品開發(fā)投入技術(shù)認證、專利申請費用檢測設(shè)備投入、檢測費用方案維修費計劃；水電費；電、傳費用報刊雜志書籍費用；企業(yè)公關(guān)費用辦公用品購置；會議、職工活動車輛管理；法律事務(wù)支出成本、折舊計劃；各處室日常經(jīng)費計劃、審計咨詢費稅金計劃財務(wù)費用計劃環(huán)保費用計劃員工工資、福利、獎金預(yù)算員工培訓(xùn)支出員工招聘支出勞動爭議支出年度投資總額投資回報率投資費用非經(jīng)營預(yù)算采購調(diào)劑部財務(wù)資

11、產(chǎn)部 其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算營業(yè)外收支預(yù)算調(diào)劑及副產(chǎn)收支包裝物處理對外捐贈預(yù)計罰款按照全面預(yù)算指標的分解體系和企業(yè)經(jīng)濟責任制的分解體系保持一致的原則，將全面預(yù)算指標按利潤驅(qū)動因素和權(quán)責轉(zhuǎn)化為各部門的預(yù)算指標，形成“總廠管理處室、經(jīng)營部門、生產(chǎn)單位班組”的指標分解體系，使全面預(yù)算指標分解落實到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個部門、環(huán)節(jié)、崗位 ，并逐級建立起各負其責、環(huán)環(huán)相扣的責任控制體系。10( (三三) )全面預(yù)算管理的組織體系全面預(yù)算管理的組織體系全面預(yù)算管理組織體系 部門及生產(chǎn)單位預(yù)算管理辦公室全面預(yù)算管理委員會董事會確確定定預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整年年度度預(yù)預(yù)算算匯匯總總公公司司總總體體預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況及

12、及后后期期預(yù)預(yù)測測下下期期運運行行狀狀況況預(yù)預(yù)算算分分析析執(zhí)執(zhí)行行質(zhì)質(zhì)詢詢同同意意上上期期預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行差差異異分分析析預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整流流程程分分解解下下達達當當期期預(yù)預(yù)算算、目目標標及及預(yù)預(yù)算算編編制制指指導(dǎo)導(dǎo)文文件件調(diào)調(diào)整整修修改改編編制制本本部部門門/生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間預(yù)預(yù)算算草草案案審審批批審審批批初初審審、匯匯總總平平衡衡根根據(jù)據(jù)上上期期預(yù)預(yù)算算目目標標、執(zhí)執(zhí)行行情情況況及及預(yù)預(yù)測測，確確定定當當期期預(yù)預(yù)算算目目標標。就企業(yè)目前情況來看，企業(yè)全面預(yù)算管理的各項審批職能可主要集中在全面預(yù)算管理委員會。如果企業(yè)下一步準備實施公司制體制改革，則全面預(yù)算管理的最終審批職能由公司董事會履行。

13、在全面預(yù)算管理實施前期建議抽調(diào)相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干組建項目小組，研究企業(yè)預(yù)算管理實施方案，以確保預(yù)算管理工作的順利開展。待系統(tǒng)正式上線運行后，組建預(yù)算管理辦公室，負責傳達預(yù)算的編制方針；指導(dǎo)預(yù)算編制；對預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總；監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況；形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，11向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議。三、三、 全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算，后報表預(yù)算的流程進行，并按照企業(yè)各部門承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。 （附財務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間的關(guān)系圖）銷售預(yù)算經(jīng)營預(yù)算報表預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算（數(shù)量、單價、收

14、入）長期銷售預(yù)算期末庫存余額預(yù)算（庫存金額預(yù)算）產(chǎn)品成本預(yù)算（采購數(shù)量、單價、總額）費用預(yù)算（銷售費用、管理費用、財務(wù)費用）資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項目預(yù)算等）現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算現(xiàn)金流量表四、四、 預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序：企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。 1 1、 下達目標:廠長辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理12層下達各部門。2 2、

15、編制上報：各部門按照預(yù)算管理層下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務(wù)預(yù)算方案上報預(yù)算管理委員會。 3 3、 審查平衡：預(yù)算管理委員會對各部門上報的財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理層應(yīng)當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各有關(guān)部門予以修正。 4 4、 審議批準：預(yù)算管理委員會在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，報預(yù)算管理層討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標的事項，企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當責成有關(guān)部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理委員會正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算

16、草案，提交董事會或總經(jīng)辦審議批準。 5 5、下達執(zhí)行：預(yù)算管理委員會對董事會或總經(jīng)辦審議批準的年度總預(yù)算，分解成一系列的指標體系，由財務(wù)預(yù)算管理層逐級下達各部門執(zhí)行。 對于預(yù)算的編制，我們建議采取經(jīng)營、非經(jīng)營預(yù)算與資金收支預(yù)算有機結(jié)合的方式。通過對經(jīng)營與非經(jīng)營預(yù)算涉現(xiàn)與否的判斷，可實現(xiàn)在經(jīng)營預(yù)算編制的同時生成資金收支預(yù)算，并最終達到損益預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)、相互鉤稽、相互依存。13根據(jù)金蝶方對已經(jīng)實施預(yù)算客戶的介紹，我們了解到目前國內(nèi)能夠?qū)嵤┥鲜龉芸厥侄蔚钠髽I(yè)尚未出現(xiàn)。所以實現(xiàn)這樣的目標無論對某企業(yè)方還是金蝶方都將是一個前所未有的挑戰(zhàn)。（附企業(yè)財務(wù)預(yù)算及計劃流程圖）14預(yù)

17、算流程圖資金收支預(yù)算經(jīng)營預(yù)算與非經(jīng)營預(yù)算銷售收入預(yù)算非經(jīng)營收入預(yù)算（調(diào)劑收入、營業(yè)外收入、投資收益）采購預(yù)算（含原、材料、動力等）職工薪酬預(yù)算制造費用預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算產(chǎn)品銷售稅金及所得稅預(yù)算利潤分配預(yù)算1、是否當期2、考慮帳期3、結(jié)算方式1、是否當期2、結(jié)算方式1、是否當期2、結(jié)算方式是否當期是否涉及現(xiàn)金是否當期是否涉及現(xiàn)金銷售資金回籠預(yù)算非經(jīng)營資金回籠預(yù)算采購資金支出預(yù)算薪酬支出預(yù)算資本性支出預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算是否當期是否涉及現(xiàn)金是否涉及現(xiàn)金是否當期是否當期是否涉及現(xiàn)金是否涉及現(xiàn)金是否當期制造費用支出預(yù)算銷售費用支出預(yù)算財務(wù)費用支出預(yù)算管理費用支出預(yù)算稅金支出預(yù)算股利支出預(yù)算資本支

18、出預(yù)算籌、投資預(yù)算資金余額 歸還到期貸款是否盈余 企業(yè)各部門財務(wù)預(yù)算編制程序圖：15相關(guān)部門總經(jīng)理預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室財務(wù)資產(chǎn)部企業(yè)各部門企劃部產(chǎn)品目錄銷量預(yù)測采購調(diào)劑部采購價格采購計劃采購費用銷售部門價格處銷售價格由總經(jīng)理及預(yù)算管理委員會成員組成制定對銷售量、銷售收入、銷售價格、成本水平等重大指標進行評價、修訂由預(yù)算管理辦公室人員及財務(wù)相關(guān)人員協(xié)調(diào)相關(guān)部門確定采購基準價格確定銷售基準價格成本指標費用指標其他相關(guān)指標寫入預(yù)算由財務(wù)相關(guān)人員核算毛利資產(chǎn)負債現(xiàn)金流量公司全體部門、單位制定本部門預(yù)算本單位成本預(yù)算廠長辦公室年度辦公費用計劃財務(wù)資產(chǎn)部年度費用計劃組織人事處薪酬計劃投資部年度投資

19、計劃培訓(xùn)處培訓(xùn)計劃質(zhì)量部年度消耗新產(chǎn)品開發(fā)（附例采購基準價格、銷售基準價格制定流程圖）采購價格 1：常規(guī)產(chǎn)品供應(yīng)基準價格制定流程16企劃部各銷售部門生產(chǎn)部采購調(diào)劑部價格處財務(wù)資產(chǎn)部生產(chǎn)部審核/復(fù)核信息有效性審批采購價格銷售品種預(yù)測原材料需求計劃價格近年價格水平供應(yīng)廠商和市場供求信息產(chǎn)品成本核算市場價格建議提出盈利采購價格可行是否預(yù)算編制擬采用的方法：17方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制固定成本費用的劃分彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標編制合

20、理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標預(yù)算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標的編制，也適合長期預(yù)算的編制運用加權(quán)平均方法計算期望值五、五、 預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督控制( (一一) )全面預(yù)算執(zhí)

21、行全面預(yù)算執(zhí)行企業(yè)財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各部門就必須認真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責任體系。 （附預(yù)算執(zhí)行圖）18預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室采購調(diào)劑生產(chǎn)單位銷售部門管理部門采購預(yù)算執(zhí)行費用預(yù)算執(zhí)行生產(chǎn)計劃執(zhí)行成本預(yù)算執(zhí)行費用預(yù)算執(zhí)行銷售計劃執(zhí)行銷售收入預(yù)算費用預(yù)算執(zhí)行費用預(yù)算執(zhí)行資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行投資預(yù)算執(zhí)行董事會( (二二) )系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖結(jié)合金蝶 K/3 預(yù)算管理模塊可實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)鏈條化業(yè)務(wù)流程，從而保證業(yè)務(wù)流程的可操作性和可控性。19預(yù)算方案預(yù)算數(shù)據(jù)錄入預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整預(yù)算控制預(yù)算報表查詢績效分析預(yù)算查詢

22、預(yù)算額度查詢表預(yù)算科目余額表預(yù)算核算項目余額表預(yù)算核算項目明細表預(yù)算核算項目匯總表預(yù)算核算項目組合表預(yù)算控制余額表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算執(zhí)行進度分析預(yù)算執(zhí)行差異分析預(yù)算執(zhí)行情況表核算項目預(yù)算執(zhí)行情況表預(yù)算科目維護取數(shù)公式預(yù)設(shè)設(shè)置自定義預(yù)算模板預(yù)算審批流程定義預(yù)警定義預(yù)算單據(jù)管理自定義預(yù)算編制( (三三) )全面預(yù)算控制反饋全面預(yù)算控制反饋每月月初，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進度給各部門下達預(yù)算指標。月份期間，財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)下達的預(yù)算指標對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進行控制、監(jiān)督、審核，保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。20預(yù)算體系控制職能及控制表董事會 預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室各預(yù)

23、算責任單位職能 職能職能控制點職能控制點 審批經(jīng)營計劃和投資方案；1、制訂企業(yè)中長期規(guī)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標 1、根據(jù)年度總體預(yù)算目標下達預(yù)算編制大綱。1、契合總體目標；2、重點突出、條理明晰，具有較強指導(dǎo)性；3、符合預(yù)算大綱要求。1、根據(jù)預(yù)算編制大綱和主要分解指標組織預(yù)算編制1、符合性2、翔實性 審批年度全面預(yù)算方案、決算2、確定年度預(yù)算編制的重點前提條件和2、確定預(yù)算責任單位。1、指標匹配；2、遺漏核查。2、在規(guī)定時間內(nèi)將預(yù)算草案報送預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口1、及時性2、全面性21方案； 總體預(yù)算目標管理部門。 審批全面預(yù)算管理制度3、審查年度預(yù)算方案。 3、對制定預(yù)算指標進行分解1、形成體系；

24、2、指標匹配；3、指標合理；4、邏輯嚴密。3、預(yù)算歸口管理部門對專業(yè)預(yù)算進行審核、匯總、編制并將專業(yè)預(yù)算草案上報預(yù)算管理辦公室1、符合性2、翔實性3、平衡性 重大調(diào)整方案的審批4、對年度預(yù)算執(zhí)行報告進行審批。4、收齊各單位和部門上報的預(yù)算草案后組織審核、匯總、平衡后編制總預(yù)算。1、指標平衡；2、邏輯嚴密；3、數(shù)據(jù)抽樣；4、報送及時。4、各責任單位根據(jù)下發(fā)的預(yù)算方案依據(jù)預(yù)算項目及各自職責組織預(yù)算實施。1、目標明確2、分解落實3、責任明確4、制度健全225、根據(jù)預(yù)算責任單位預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。5、根據(jù)平衡后的預(yù)算提出年度預(yù)算方案并在規(guī)定時間內(nèi)報送預(yù)算管理委員會審批 1、準確、全面；2、可執(zhí)行；3

25、、及時5、預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算的執(zhí)行過程進行過程控制并定期分析1、程序符合2、預(yù)警及時 3、分析全面6、制訂公司預(yù)算管理辦法6、將預(yù)算管理委員會批準的預(yù)算方案下發(fā)至各責任單位1、按時下發(fā)；2、系統(tǒng)簽名。6、專業(yè)口對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。1、程序符合2、預(yù)警及時 3、指導(dǎo)有力7、制訂公司預(yù)算編制程序、控制流7、對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，確保預(yù)算1、程序符合、權(quán)責明確；2、預(yù)算單據(jù)審核；7、預(yù)算執(zhí)行過程中因特殊情況進行調(diào)整或追加1、程序符合2、重要性判斷 3、效益23程及調(diào)整流程目標的實現(xiàn)3、進程分析。應(yīng)按規(guī)定程度報批。性分析 8、制訂公司預(yù)算考核制度及仲裁制度8、負責

26、編制企業(yè)預(yù)算執(zhí)行報告，報預(yù)算管理委員會審批。1、分析報表準確；2、分析報告翔實。8、年度終了后，按規(guī)定時間編制年度決算及預(yù)算執(zhí)行報告草案，報預(yù)算辦公室審查。1、真實2、準確3、全面 4、及時 9、制訂公司預(yù)算商業(yè)秘密保護措施9、對各責任單位預(yù)算執(zhí)行情況提出有關(guān)獎懲建議。1、匹配考核制度；2、公開、公平、公正；3、系統(tǒng)實現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算管理通過全面預(yù)算管理四層組織體系、部24門+要素費用+預(yù)算科目的架構(gòu)體系，預(yù)算業(yè)務(wù)編制-執(zhí)行-控制-分析-考核-審計監(jiān)督流程體系的搭建，形成全過程、多級次、可關(guān)聯(lián)的多維控制體系。通過對金蝶 K/3ERP 系統(tǒng)的調(diào)研，可以通過預(yù)算控制余額表進行預(yù)算余額查詢，進行干預(yù)

27、。同時在控制上可實施預(yù)算控制單據(jù)前移，使預(yù)算控制不再是事后的，無效的。月末，預(yù)算管理辦公室根據(jù)考核依據(jù)對本月的預(yù)算實25現(xiàn)情況進行評價調(diào)整，及時反饋給總經(jīng)理或管理層，指導(dǎo)下一月度的預(yù)算計劃。六、六、 預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算差異分析與調(diào)整( (一一) )預(yù)算執(zhí)行情況分析：預(yù)算執(zhí)行情況分析：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室及財務(wù)資產(chǎn)部對預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效報告按執(zhí)行進度分析對月度、季度進行分析，著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對當期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。預(yù)算分析的重點是差異的原因及應(yīng)采取的措施

28、。差異分析程序見下圖：確定分析對象及分解標準搜集信息差異計算及分解判斷差異重要程度對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整預(yù)算考核經(jīng)營業(yè)績26金蝶 K/3 系統(tǒng)提供如下對預(yù)算執(zhí)行進度分析功能 ( (二二) )預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該“剛?cè)岵⑴e” ，既要嚴格控制預(yù)算執(zhí)行及審批過程，限定預(yù)算的調(diào)整流程及權(quán)限；又要對預(yù)算外將對企業(yè)造成重大影響的事項及時做出相應(yīng)調(diào)整。具體來講就是由預(yù)算管理辦公室對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算結(jié)合實際情況進行必要調(diào)整，以保證月度預(yù)算能夠及時反映經(jīng)營活動的變化，便于實施控制與考核。由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，

29、采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對上述責任部門、經(jīng)營活動要加強預(yù)算控制力度。金蝶 K/3 系統(tǒng)提供如下對預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整功能27七、七、 考核評價考核評價預(yù)算管理委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，將對預(yù)算執(zhí)行差異分析報告進行嚴密分析，并據(jù)此對各單位進行考核，實施獎懲：1、 預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標的落實；2、 預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期；3、 考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平；4、 針對不同的責任中心確定不同的考核指標：28收入中心收入指標、成本指標、利潤指標、市場份額等成本中心成本指標、費用指標、技術(shù)指標等投資中心收入指標、成本指標、利潤指標、投資收益率5、 考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準確性；6、 考核各責任中心的工作