六西格瑪普及手冊

1、六西格瑪管理知識普及宣傳教育手冊主編：周先忠副編：王連杰、夏麗君編輯：時 強、孫琛光、姜 偉天潤曲軸股份有限公司成功的必經(jīng)之路推行六西格瑪是天潤打造百年基業(yè)的需要，是建立獨特、完整的企業(yè)文化的需要，是貫徹董事會把天潤建設成國際化企業(yè)的指導思想的需要。要想成為國際化企業(yè),在國際市場占有一席之地,我們必須具備國際化企業(yè)的管理思想,國際化企業(yè)的管理水平和國際化企業(yè)的競爭力。推行實施六西格瑪正是我們與國際化企業(yè)接軌,向國際化企業(yè)邁進所必須經(jīng)歷的重要一步。推行六西格瑪是天潤實現(xiàn)“二三五”戰(zhàn)略，進軍世界曲軸行業(yè)前三強的需要。要實現(xiàn)“二三五”戰(zhàn)略，在國際市場占有一席之地，我們必須在穩(wěn)固國內(nèi)市場的同時進軍國際

2、市場，挑戰(zhàn)國際市場。我們必須具有向國際市場挑戰(zhàn)的膽魄和接受國際市場挑戰(zhàn)的勢力。我們就是要與印度BAHRAT、德國蒂森克虜伯這樣的世界強手同臺競技，一比高低。壓力雖然很大，但是前景也是光明的。推行六西格瑪,實現(xiàn)質(zhì)量與速度快速提升和改進正是我們增強信心、提升勢力的首要條件之一。六西格瑪是世界制造業(yè)的致勝法寶，只有將六西格瑪理念深深地根植入天潤文化當中，我們才能成功。我們推行六西格瑪，建設國際化企業(yè)，進軍世界曲軸行業(yè)前三強，不但是為了展現(xiàn)天潤勢力，也是為了展現(xiàn)國內(nèi)曲軸行業(yè)的勢力,更是為了讓全世界都能看到我們：發(fā)達、先進國家企業(yè)能做到的事情，我們中國企業(yè)也能做到。振興文登工業(yè)，振興民族工業(yè)，這是我們天

3、潤人的使命。望全體天潤員工在學習中不斷進步，在變革中不斷成長，向著既定的“打造天潤百年基業(yè)，營造國際化曲軸基地”的戰(zhàn)略目標快速邁進。 天潤曲軸股份有限公司 總經(jīng)理:孫海濤 2007年6月六西格瑪概述六西格瑪（6）最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，即20世紀90年代發(fā)展起來的6（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴

4、爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。隨著實踐的經(jīng)驗積累，它已經(jīng)從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學思想。它不僅僅是一個衡量業(yè)務流程能力的標準，不僅僅是一套業(yè)務流程不斷優(yōu)化的方法，它已逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。Motorola(摩托羅拉)AlliedSignal(聯(lián)信)GE(美國通用)天潤公司3M(美國3M)19871994199620012007制造制造，財務制造、設計、服務業(yè)務銷售與產(chǎn)品商業(yè)化將會產(chǎn)生什么獨特的結(jié)果？六西格瑪?shù)陌l(fā)展里程碑我們將為六西格瑪做出什么樣的貢獻？六西格瑪是什么一個

5、統(tǒng)計學的概念 一項提高質(zhì)量的行動 一種提高企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略 一種企業(yè)文化簡單概括的講，六西格瑪是經(jīng)營哲學、是戰(zhàn)略、是手段，通過它來改變我們思考問題和工作的方法。六西格瑪?shù)奶卣?以顧客為中心 以工作流程為研究對象 科學的問題解決方法 專家人力培養(yǎng) 課題活動 六西格瑪?shù)哪繕耸翘岣呤找嫘晕覀冃枰龅木褪抢酶鞣N方法減小(西格瑪)值，目標是讓99.999999975%的面積落在規(guī)格限內(nèi)，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品或服務。123456-1-2-3-4-5-6X+-規(guī)格下限規(guī)格上限1拐點平均值(設計值)曲線下的總面積為100%68.26%95.44%99.999999975%成功推行六西格瑪會給我們帶來：不斷發(fā)現(xiàn)缺

6、陷產(chǎn)生的根本原因并努力消除缺陷 標準化生產(chǎn) 直通率的持續(xù)提高 減小整個生產(chǎn)過程的波動 縮短生產(chǎn)周期 穩(wěn)定的交貨期 更低的制造成本 更高的盈利能力 公司內(nèi)部從總經(jīng)理到基層員工的持續(xù)改進信念 以反映事實真相的數(shù)據(jù)做為決策和改進依據(jù)的管理模式 以目標為導向，溝通和協(xié)作為基礎的高效團隊工作方式 減少浪費，節(jié)約每個人的時間，使得我們的工作更有意義培養(yǎng)各級六西格瑪專家人力，儲備管理和技術干部 提高顧客和員工的滿意度 構(gòu)建和諧向上的天潤企業(yè)文化六西格瑪解決問題的方法與步驟PROCESS(過程)浪費要因分析（CTQ、COPQ）發(fā)掘最弱的PROCESS（導出改善課題）PROCESS改善（DMAIC、DFSS、T

7、SS）結(jié)果維持管理（成果驗證、論證）做事的方法標準化達到100萬個中3.4個缺陷變化水準的方法六西格瑪ROADMAPDMAIC1、 Define（定義）潛在問題的確認課題的選定、目標設定、TEAM(團隊)的選定與組建2、 Measure（測量）問題的計量的定義和PROCESSMAPPING(工程圖)，工程能力分析、判斷六西格瑪水準、改善對象目標明確化3、 Analyze（分析）缺陷的類型及原因分析、確定重要因子（VitalFewXs）4、 Improve（改善）示范適用解決方案、工程最佳適用條件驗證試驗5、 Control（管理）管理計劃和改善PROCESS文件化、PROCESS能力測定、適用

8、和管理、監(jiān)督Measure(測量)Analyze(分析)Improve(改善)Control(控制)Implement(應用)MAICNoDefine(定義)IDOVMARICIdentify（確認）Design（定義）Optimize(最優(yōu)化)Validate(檢證)步驟路徑x 數(shù)據(jù)?NoRedesign(再設計)Analyze(分析) 你的 解決方案? 產(chǎn)品工序X數(shù)據(jù)YesNo潛在可能YesNoMARICMAICDMAIC概要1）D階段DefineMeasureImproveAnalyzeControl 關鍵活動 選擇關鍵業(yè)務做為課題 確定課題的現(xiàn)狀 核實CTQ和工程輸出 課題的范圍和界限

9、 定義不良 登錄書和Champion批準書 預計效果及金額關鍵輸出 課題陳述 實際效果測量標準（Y） Y的顧客標準工具 QCDVOC Bench Marking KI方法 Brain Storming TPI 點檢事項 登錄書 課題同意書DMAIC概要2）M階段DefineMeasureImproveAnalyzeControl 關鍵活動 選擇針對課題的關鍵業(yè)務 核實CTQ和工程輸出 為課題的展開收集數(shù)據(jù) 通過帕累托分析給不良分類 確定適用于輸出的測量系統(tǒng) 確定課題的現(xiàn)狀 分析短期和長期工程能力關鍵輸出 工序流程圖 GageRR 散布的來源 課題成果，測量指標和結(jié)果 COPQ、DPU、SIGM

10、A水準工具 ProcessMappingGageRR 工程能力指數(shù) 控制圖 散布分析 帕累托分析 點檢事項 ProcessMapping 測量方法控制 工程能力 工程管理 散布的來源 DPU、Sigma水準、良品率等DMAIC概要3）A階段DefineMeasureImproveAnalyzeControl 關鍵活動 設定課題達成目標 確認關鍵的散布要因和對工序的影響 分析潛在的散布要因 建立一種降低工程散布的測量方法 建立改善的基礎關鍵輸出 課題目標 KPOV（關鍵工程輸出變量） KPIV（關鍵工程輸入變量） 關鍵改善的想法 課題成果、測量指標和結(jié)果（對比M階段） COPQ、DPU、SIGM

11、A水準工具 設計階段FMEA、多變量分析加速壽命試驗制造階段圖表（DOTPLOT、BOXPLOT、多變量分析圖等）相關和回歸分析 假設檢驗 點檢事項 設計階段不良的原因、可靠性 制造階段確認關鍵要因 做可行的統(tǒng)計結(jié)論DMAIC概要4）I階段DefineMeasureImproveAnalyzeControl 關鍵活動 確定輸入和輸出間的相關性 用實驗證實工程改善的效果 設定工程允許公差 校正改善結(jié)果的測量系統(tǒng)關鍵輸出 Xs的最佳組合 確定Xs和Ys的數(shù)學模型 課題成果、測量指標和結(jié)果（對比A階段） COPQ、DPU、SIGMA水準工具 實驗計劃法 因子實驗法 部分因子實驗法質(zhì)量工程響應表面分析

12、 點檢事項 最佳因子和水準DMAIC概要5）C階段DefineMeasureImproveAnalyzeControl 關鍵活動 使用改善后的課題成果 決定新的測量基準和新的課題能力 構(gòu)筑課題改善效果的維持方案 把握費用降低的期待效果 總結(jié)課題工作中的經(jīng)驗教訓 課題的特性化和課題的執(zhí)行 驗證人力的適合性 最終報告書的制成關鍵輸出 控制計劃 改善效果的金額 課題成果、測量指標和結(jié)果 COPQ、DPU、Sigma水準工具管理圖平均值和范圍管理圖不良率管理圖缺點數(shù)管理圖 錯誤防止防止失誤、不安全、錯誤等 標準化 點檢事項 管理計劃 費用減少現(xiàn)況 目標達成現(xiàn)況 公司內(nèi)外的相關標準區(qū)分主要活動主要工具Y

13、f(x)漏斗效應Define選擇定義登錄課題Measure定義Y測量分析列舉潛在的輸入變量（X）Analyze定義評價X分析主要的輸入變量（X）Improve評價最優(yōu)化X把解決方案應用于XControl控制改善的結(jié)果標準化控制計劃SPC實驗計劃FMEA多變量分析工序圖CE矩陣圖MSAQFD30個以上1015個810個36個30個以上48個所有X需要控制的XDMAIC：是一種使生產(chǎn)最佳化和持續(xù)改善過程能力的方法論，它通常用來識別和改善核心的輸入變量對結(jié)果“Y”有直接影響的“關鍵X”，其目的是在目前制造和交易業(yè)務的結(jié)果Y不能滿足顧客要求時取得工程改善突破，這些過程已經(jīng)確立并有明確的數(shù)據(jù)。Champ

14、ion1、選擇核心課題和必要的人員2、展開Champion課題3、評價和支持BB課題Leader1、展開課題與核心工程鏈接2、評價和支持GB課題3、控制與維持已完成課題的效果MBB1、培養(yǎng)BB/GB并對6sigma目標負責2、支持Champion 和指導課題BB1、實施戰(zhàn)略課題2、投入全部時間改善6sigmaGB1、支持BB課題2、投入部分時間改善6sigma六西格瑪人力層級結(jié)構(gòu)CTQ（Critical To Quality）:對質(zhì)量有直接影響的生產(chǎn)或?qū)嵺`要素。是被顧客感知的生產(chǎn)和服務的核心特征。它決定于通過VOC反映的顧客的要求并以關鍵“Y”的形式存在。FEA(Financial Effec

15、t Analyst):(財務成果分析專家)驗證6sigma課題財務成果的專家。核實計算結(jié)果的正確性，評價每個活動團隊的課題成果，使財務成果評價和對課題的獎勵公平。他們在管理部門或會計部門擔當FEA。DFSS（Design for Six Sigma）: (六西格瑪設計)是一個系統(tǒng)的方法論。在研發(fā)階段設計產(chǎn)品和過程中考慮顧客的需要、期望的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性和工藝的可能性，以及在短時期內(nèi)生產(chǎn)6sigma質(zhì)量水準產(chǎn)品的可能性。DFSS能應用于服務部門和工作過程的再設計。FPY(First Pass Yield): (一次通過率)是指在沒有修理和再作業(yè)的情況下，一次生產(chǎn)為達標品質(zhì)的產(chǎn)品和服務的直接通過率

16、。RTY(Rolled Throughput Yield): (直通率)是指貫穿整個工程沒有修理和再作業(yè)時，產(chǎn)品理論累計品質(zhì)達標率。RTY等于每個工序FPY的乘積。SIPOC(Supplier Input Process Output Customer):(供應者、工程輸入、生產(chǎn)或服務過程、工程輸出、需求者)描繪從供應者到需求者的整個流程的圖示。不僅有輸入輸出數(shù)據(jù)，還有收到輸出數(shù)據(jù)和VOC的顧客和提供輸入數(shù)據(jù)的供應商。這些信息使我們能夠系統(tǒng)地解決顧客所期望的問題。DPO(Defect per Opportunity): (缺陷機會)它等于一個單位中觀察到的缺陷數(shù)，除以缺陷機會。如填寫一張有10

17、個格子的表格，2個格子的內(nèi)容錯誤，DPO2個錯誤/10個機會0.2六西格瑪常用術語及解釋PCI(Process Capability Index)：（工程能力指數(shù)）通常用于對比連續(xù)工程的散布，主要的指數(shù)是能被計算成sigma水平的CP、CPk（短期）和PP、PPk（長期）。當標準在界限范圍內(nèi)時，工程能力指數(shù)如下計算：CP（Su-Sl）/6，其中Su為上偏差，Sl為下偏差。Sigma，:（標準偏差）解釋為分布的散布寬度和水平。Sigma是一種尺度，意味著變化、散布和偏差，同時也指母集團的標準偏差。Sigma level: (西格瑪水準)通常用于對比不同的產(chǎn)品和工程的不同平均值。公式是3*CP，如

18、果考慮到中心的偏移，通常公式為3*（CPk+0.5），在計算SIGMA水準之前先定義CTQ，主要的質(zhì)量關聯(lián)指數(shù)是不良率、QCOST和RTY。工程關聯(lián)指數(shù)是按時交貨率、存貨資金周轉(zhuǎn)率、存貨充分率。有時也被稱為Z值。Statistical Thinking: (統(tǒng)計思想)對于想成為一個有效率的經(jīng)營者，它是和閱讀與寫作能力一樣必不可少。突破的捷徑是減少工程和系統(tǒng)的散布。Cost of Quality,Q-Cost: (品質(zhì)費用)需要滿足顧客的總的費用。QCOST是質(zhì)量改善，系統(tǒng)操作、保全，產(chǎn)品評審活動，評價發(fā)生在制造及提供服務損失的財務上的影響。QCOST包括內(nèi)部失敗費用，外部失敗費用及預防費用。S

19、core Board: (評價展示牌)是一個能夠準確迅速的展示Sigma財務影響（40%），課題的進展水平（30%）及Belt維持率（30%）的展示牌。Champion planning: (倡導者計劃)公司Champion定期開會，設定管轄的經(jīng)營團隊的6Sigma活動計劃，加強他們的領導能力和TOPDOWN課題（即從公司經(jīng)營課題到Champion課題再到BB課題）。TPM(Total Productive Maintenance)：(全員參與的生產(chǎn)保全)公司全員從總經(jīng)理到一線員工共同參與的使設施效率最大化活動的總稱。包括生產(chǎn)的所有層次，如計劃、設計、設施及設備的實際使用。TPI（Total

20、Productivity Innovation）: (全員生產(chǎn)力革新)通過優(yōu)化每道工序的排序，在所有層次上分擔目標，把所有的活動集中于同一方向，使經(jīng)營效益最大化。KM（Knowledge Management）: (知識管理)是一個管理概念，為了使公司創(chuàng)新、積累、分享和利用知識的方式系統(tǒng)化，這些知識來源于員工自己或組織，這樣能加強競爭力和使公司利益最大化。PI（Process Innovation）: (工程革新)從顧客的角度出發(fā)，轉(zhuǎn)變所有員工的思考和工作方法，目的在于工程的本質(zhì)革新，開發(fā)世界級的頂尖產(chǎn)品，以及培訓全球化和專業(yè)化的人力資源。SQM（Standard Quality Manage

21、ment）: (標準質(zhì)量管理)為了達到6Sigma水平，建立標準，分析評估數(shù)據(jù)，建立反饋系統(tǒng)以改善制造過程的輸入輸出變量的一系列的活動，以提供質(zhì)量領先、價格低廉的產(chǎn)品，達到顧客滿意。CRM（Customer Relationship Management）: (顧客關聯(lián)管理)分析和結(jié)合與顧客關聯(lián)的內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)用于計劃、輔助生產(chǎn)、評估市場等活動，這些計劃基于顧客的要求，目的是從選定的顧客中產(chǎn)生利潤及保持長期的顧客關系。SCM（Supply Chain Management）: (供應鏈管理)作為一個結(jié)合的整體，從原材料供應到最終的顧客，觀察供應鏈中的所有環(huán)節(jié)，為了使整個供應鏈對多變的

22、市場產(chǎn)生同步響應。CSI（Chart Solve Implement）: （圖表解決工具）是問題解決和改善的統(tǒng)計術語。作為一種方法論，它常用來定義問題，列舉輸出變量來源；把解決問題的至關重要的變量條件最優(yōu)化之前，先把變量按優(yōu)先順序排列。1、QFD（Quality Function Deployment）：（品質(zhì)功能展開）一個鏈接顧客（VOC）對產(chǎn)品的要求產(chǎn)品設計標準工程標準的矩陣，也叫質(zhì)量屋（HOQ）。聚焦于顧客，它縮短了產(chǎn)品開發(fā)時間周期和增加團隊的力量。2、MSA（Measurement System Analysis）：（測量系統(tǒng)的分析）由測量儀器、測量設備、材料、測量方法和測量環(huán)境組成。

23、這些分析加強了數(shù)據(jù)的可靠性。代表性測量指數(shù)是RR（單位%，測量儀器的重復性和再現(xiàn)性）及P/T（單位%）Repeatability：（重復性）同一作業(yè)者用同一測量儀器對同一測定對象的同一特性進行連續(xù)測量的偏差。Reproducibility：（再現(xiàn)性）當測量同一特性時，不同的作業(yè)者用相同的或不同的儀器測量的差異。3、Process Map：（工程圖）是一個基本的測量手段。它用宏觀的透視圖定義工程，然后為了評價工程，作微觀透視圖表示工程輸入、輸出、循環(huán)時間、再作業(yè)、檢查點等。4、Cause & Effect Matrix：（原因和影響矩陣）利用簡化的QCD方法去確認從工程圖獲得的輸入與關鍵

24、顧客要求（輸出）的相關性。它優(yōu)化了與顧客要求相關的輸入變量。六西格瑪?shù)?種核心工具5、FMEA(Failure Mode & Effect Analysis)：（失敗模式和影響分析）定義潛在的問題，確認從CE矩陣獲得的關鍵工程輸入項目，評估和降低失敗和不良的風險。6、Multi-Vari Analysis：（多變量分析）Yf(x)。它通過收集工程觀測的數(shù)據(jù)來說明輸入和輸出之間的關系。這個階段評估當前的工程能力，確認噪音變量和建立關鍵X。7、DOE（Design of Experiment）：（實驗設計）利用有限的資源如時間、費用，對輸入變量進行寬范圍的修正。并觀察在的影響。目的是獲得明

25、顯的統(tǒng)計性結(jié)果。這種確認X和Y關系的方法有篩選法、特性法、優(yōu)化法等。8、Control Plan：（控制計劃）維持課題的成果，并且使那些被用來控制工程散布的所有要素標準化。9、SPC(Statistical Process Control)：（統(tǒng)計的工程控制）通過利用控制圖定義問題，監(jiān)控和對比工程輸出的數(shù)據(jù)是否在控制線內(nèi)，當不穩(wěn)定圖形或不良出現(xiàn)時，它通過采取適當?shù)姆椒ńy(tǒng)計性地控制工程。西格瑪水準部分指標比較西格瑪水準CPCPkDPMOQ-COST20.670.17308,537-310.566,80725%41.330.836,21015%51.671.172335%621.53.41%以內(nèi)3

26、sigma與6sigma比較3sigma6sigma公司每12分鐘出現(xiàn)一支不合格曲軸公司每年出現(xiàn)1.6支不合格曲軸公司每2.5個工作日有一人次工傷公司每150年有一人次工傷公司每個工作日單臺設備故障停機1.4小時公司每年單臺設備故障停機77秒每個月有2個小時的飲用水不安全每6年有1秒鐘飲用水不安全每年有5次飛機著陸距離過短或過長美國所有機場10年內(nèi)有1次飛機著陸距離過短或過長每周將近 1,350次不正確的外科手術20年內(nèi)1次不正確的外科手術六西格瑪數(shù)據(jù)表良品數(shù)DPMO西格瑪水準良品數(shù)DPMO西格瑪水準999,999.6 3.4 6.0 933,193 66,807 3.0 999,995 5 5.9 919,243 80,757 2.9 999,991 9 5.8 903,119 96,801 2.8 999,987 13 5.7 884,930 115,070 2.7 999,979 21 5.6 864,334 135,666 2.6 999,968 32 5.5 841,345 158,655 2.5 999,952 48 5