項目代建管理內容

1、項目代建管理內容一、建設項目管理的類型、目標和任務 建設項目管理的核心人物是項目的目標管理， 動態(tài)控制原理是項目目標控制 的基本方法論。管理的本質是協(xié)調， 使個人的努力與集團的預期目標相一致。 每一項管理職 能、每一次管理決策都要進行協(xié)調。協(xié)調的中心是人， 在任何組織中協(xié)調的對象同時存在人與人、 人與物以及物 與物的關系。管理活動最基本的職能包括：計劃、組織、領導、控制。其中，控制就是監(jiān) 督各項活動， 糾正各種重要偏差， 使之盡可能與計劃保持一致的過程， 控制是通 過監(jiān)督和糾偏兩個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。 7yT96oy。管理者必須及時取得計劃執(zhí)行情況的信息，并將有關信息與計劃進行比較， 發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中

2、存在的問題， 并分析原因，及時采取有效的糾正措施。 從縱向看， 各個管理層次都要充分重視控制職能， 愈是基層的管理者， 控制的時效性愈是強。 從橫向看，各項管理活動、哥哥管理對象都要進行控制。5Px61lK。對人員的控制，最常用的方法是直接巡視，發(fā)現(xiàn)問題馬上進行糾正。另 一種有效的方法是對人員進行系統(tǒng)化評估， 通過評估對績效好的予以獎 勵，對績效差的就應采取措施、糾正出現(xiàn)的行為偏差。3fK4VU1。對財務的控制，預算是最常用的財務控制衡量標準和控制工具。對作業(yè)的控制，包括投資（成本）控制、進度控制、質量控制和安全控 制等。對信息的控制，要求信息精確、完整、及時。對組織績效的控制，要根據(jù)組織完成

3、任務的實際情況并按照目標所設置 的標準來衡量組織績效。一個建設工程項目的實施包括設計準備階段、 設計階段、招標階段、 施工于 安裝階段、動用準備階段、 保修階段等，項目管理工作貫穿于項目實施的全過程， 項目的成功首先依賴于項目實施各個階段項目管理工作的成效。K1ymNn2項目實施和管理的參與單位主要包括： 業(yè)主方、工程咨詢服務機構 （工程咨 詢單位、造價咨詢單位、招標代理單位、工程監(jiān)理單位等） 、設計方（工程勘察 單位、工程規(guī)劃單位和工程設計單位） 、施工方（施工總包單位、 施工分包單位）、 供貨方（材料、設備的生產廠家和供應單位） 、項目總承包方（設計施工任務綜 合承包、設計采購施工綜合承包

4、） 、金融機構（貸款銀行、保險公司） 、政府及社 會有關管理部門（政府投資主管部門、環(huán)保主管部門、國土資源主管部門、政府 建設主管部門、 政府質量和安全監(jiān)督部門、 當?shù)厥姓芾砗蜕鐣芾聿块T （交通、 供電、供氣、給水、排水、通信、消防、環(huán)衛(wèi)、治安、衛(wèi)生防疫等） ） PayZcSe。業(yè)主方對建設項目的管理活動包括行政管理和專業(yè)管理。 其中行政管理包括 辦理各類審批手續(xù)、 人事管理和財務管理等事務性工作， 專業(yè)管理在建設項目決 策期的管理是開發(fā)管理、 在實施期的管理師項目管理， 在生產運營期的管理是設 施管理。專業(yè)管理由業(yè)主方自己完成或委托專業(yè)咨詢機構完成。Ny5CEjP。二、建設項目目標動態(tài)控

5、制項目的目標控制就是運用動態(tài)控制原理， 在建設過程中的各個階段， 經常地、 定期或不定期的將項目的目標實際值與相應的計劃值進行比較， 若發(fā)現(xiàn)目標實際 值偏離計劃值，則需要采取糾偏措施，包括組織措施、經濟措施、技術措施、合 同措施和信息措施等，瑣事糾正發(fā)生的偏差，保證投資項目目標的盡可能實現(xiàn)。 bI39pUr 。項目控制是保證組織的產出和規(guī)劃一致的一種管理職能， 要重視事前的主動 控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素， 并針對這些影響因素 采取有效的預防措施。 采取主動控制需要增加成本， 是否采取主動控制要進行成 本與效益分析。 要根據(jù)管理目標的性質、 特點和重要性， 運用風險管理

6、技術等進 行分析評估，將主動控制和動態(tài)控制結合起來。aD2hRH7 進度控制：要編制深度不同的進度計劃，包括項目總進度綱要、項目總 進度規(guī)劃、項目總進度計劃以及各子系統(tǒng)和個子項目進度計劃等。對項 目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標。l5Ln8Tz 。投資控制： 投資目標是相對的， 某一投資值相對前一階段而言是實際值； 相對于后一階段而言是目標值。項目決策階段 - 項目投資定義，初步設 計階段 -可行性研究報告中被批準的投資估算， 施工圖設計階段 - 設計概 算，施工準備階段 -工程設計文件（概、預算文件） ，施工階段 - 施工圖 預算、施工承包合同價，竣工驗收階段 - 竣工決算。計劃

7、值和實際值的 比較，在項目前期和設計階段：設計概算 -投資估算；修正概算 - 設計概項目代建管理內容算；施工圖預算 - 修正概算或設計概算。在項目采購和施工階段：施工 合同價 -設計概算；招標標底或招標控制價 -設計概算；施工合同價 -招 標標底或招標控制價；工程結算價 - 施工合同價；工程結算價 - 資金使用 計劃（月/季/ 年或資金分塊）；資金使用計劃（月 / 季/年或資金分塊） - 設計概算；竣工決算價 - 設計概算。 tr7ymEy 。 質量控制：質量目標包括設計質量、施工質量、材料質量和設備質量。 計劃值和實際值的比較，在項目前期和設計階段：初步設計- 可行性研究報告、設計規(guī)范；技術

8、設計 - 初步設計；施工圖設計 - 技術設計或初步 設計、設計規(guī)范。在采購和施工階段：施工質量 - 施工圖設計、施工合 同中的質量要求、施工規(guī)程及質量標準；材料質量 - 施工圖設計要求； 設備質量 - 設計要求。竣工驗收階段：對工程總體質量的確認應符合工 程質量總目標，驗收標準表現(xiàn)為工程設計文件、施工合同和工程質量驗 收標準。計劃值和實際值比較是定性比較和定量比較結合， 如專家審核、 專家驗收、現(xiàn)場檢測、試驗和外觀評定等。 391rwX6。三、建設項目的管理咨詢按照建設項目的階段劃分， 建設項目的咨詢服務分為前期咨詢 （決策階段咨 詢）、實施期咨詢和運行期咨詢。 按咨詢服務的內容和性質劃分，

9、分為管理咨詢、 技術咨詢和法律咨詢。wumXpaq根據(jù)我國目前的工程建設情況， 項目代建、項目管理、 招標代理、造價咨詢、 工程監(jiān)理都應屬于建設項目的管理咨詢。IyQ17oS。項目管理的業(yè)務范圍應該是全過程、全方位的。所謂全過程，包括：設計準 備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修階段等；所謂全方位，包 括：投資控制、質量控制、進度控制、合同管理、信息管理、安全管理、組織和 協(xié)調 B7FT8Ig。管理咨詢的委托具有以下特點： 管理咨詢服務的產品通常是無形的， 其質量 和內容難以像貨物和工程那樣可以定量描述； 管理咨詢服務的質量往往由咨詢人 員的技術和專門知識決定， 因此需要更加重視投

10、標人的能力和質量， 而不是價格； 有的咨詢內容涉及某些特定知識或技術，往往與知識產權的保護息息相關。C9tJQ3i項目代建管理內容建設項目業(yè)主的需求在不斷變化和發(fā)展， 總的趨勢是希望簡化自身的管理工作，得到更專業(yè)、全面和高效的服務，更好地實現(xiàn)建設項目的預定目標。EdD2P3M。四、項目管理承包（PMC模式PM（模式是指專業(yè)項目管理承包商運用工程技術和管理經驗， 對工程項目進 行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制， 代表業(yè)主對勘察單位、 設計單位、 施工企業(yè)、 供貨單位等是否履行合同進行管理，以實現(xiàn)預期的建設目標。 PMC莫式多應用于 工藝復雜、 設備裝置較多， 且業(yè)主對這些專業(yè)技術不熟悉的大型項目。

11、 業(yè)主通過 引入PMC單位進行專業(yè)化項目管理，有利于項目的順利實施。 akAZeupPM（單位的性質及工作任務PM（單位是業(yè)主機構的眼神，全過程（從策劃階段一直到實施階段）為建設 項目業(yè)主服務，對項目的實施負責，與建設項目業(yè)主的目標和利益保持一致。 ajmUR0Y。作為 P M （單位，一半更注重根據(jù)自身經驗和技術， 以系統(tǒng)化的運作手段， 其 主要服務內容包括但并不限于以下方面： 4VIKz1n。項目前期策劃階段，代表或協(xié)助業(yè)主進行：主持或參與項目的可行性研 究論證；為項目的決策、立項提供相關服務工作；代表或協(xié)助業(yè)主完成 需要向政府部門申報的有關工作；提供項目融資方案，協(xié)助業(yè)主完成融 資工作；

12、進行項目實施資源評價（技術、人力、資金、材料） ；編制建 設項目管理總體方案；進行風險分析并制定風險管理策略。srmznbT。項目設計階段，代表或協(xié)助業(yè)主進行：確定項目定義及設計要求；提出 項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范和規(guī)定；完成項目總體（或方案）設計（需 要時）；完成裝置基礎設計（如有，需要時） ；完成項目初步設計（需要 時）；完成項目施工圖設計 （需要時）；對設計過程和設計成果進行管理。 UadQr41。項目招標投標階段，代表或協(xié)助業(yè)主進行：制定工程發(fā)包和設備材料采 購策略；對建設項目總承包單位（如有） 、施工或供貨單位進行資格預 審；編制建設項目總承包單位（如有） 、施工或供貨招標文件；主持或 參與招投標和評標組織工作； 協(xié)助建設項目業(yè)主與建設項目總承包單位 （如有）、施工或供貨中標單位進行合同談判與簽約。 Ex6jdah。項目實施階段，代表或協(xié)助業(yè)主進行：編制并發(fā)布建設項目統(tǒng)一的