可以參考關(guān)鍵KPI考核指標設定

1、深圳市廣匯電子制造有限公司關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系的建立方法考核行動前管理人員培訓目前，關(guān)鍵業(yè)績指標體系建立的難點是缺乏一套系統(tǒng)且實用的方法，下面是對關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系建立的方法進行了系統(tǒng)的研究和梳理，使（大中型）企業(yè)在如何建立（KPI）體系方面具體有可超作性與實用性。關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是一種可量化的，被事先認可的，用來反映組織目標實現(xiàn)的重要指標體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾方面： 隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領(lǐng)導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況； 能有效反應關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問

2、題，并采取措施； 區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； 對關(guān)鍵、重點經(jīng)營行為的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面； 由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)逐步認識到（KPI）體系的優(yōu)點，開始意識到好的（KPI）是績效管理、目標管理、組織計劃乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對如何構(gòu)建適合企業(yè)自身發(fā)展的（KPI）體系，往往無從下手，缺乏一套系統(tǒng)的方法論作指導。針對本公司，人力資源部特制定了以下（KPI）體系。一、 KPI目標確定確定KPI體系的目標至關(guān)重要，但往往被人忽略。準確定位KPI體系建立的目標，首先要明確公司的愿景

3、和戰(zhàn)略目標，公司所有的績效結(jié)果標準都必須與公司的目標一致。公司目標通?？梢泽w現(xiàn)在財務、戰(zhàn)略、組織、公司價值四個方面。 財務目標衡量業(yè)務單元的財務業(yè)績，如收入、凈利潤等； 戰(zhàn)略目標是一種長期的、目標明確的衡量指標，衡量業(yè)績可持續(xù)的獲利能力，如重點客戶細分、客戶滿意度等； 組織目標致力于建立一個能夠吸引、保留和激勵人才的強大組織，如人才保留、技能培養(yǎng)、風險控制體系等； 公司價值目標是公司區(qū)別于同行業(yè)的顯著特點，如工作理念、專業(yè)化和職業(yè)化操守等。 其次需層層分解公司目標，形成整個公司的“價值場”。如圖1。公司目標的分解方法應根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，常用的分解方法包括綜合分析法，即分析公司過去三年的歷

4、史數(shù)據(jù)，判斷發(fā)展趨勢；對比法，即國際、國內(nèi)的業(yè)績最佳典范比照，并結(jié)合企業(yè)自身能力評估而進一步分解公司目標；預測法，即對公司未來在業(yè)績增長、業(yè)務組合優(yōu)化等進行合理的預測，從而細分公司目標。企業(yè)目標KPI管理企業(yè)目標 圖1：公司“價值場”形成 最后設立合理的、富有挑戰(zhàn)性的KPI目標，并為其賦予相應的業(yè)績分值。如圖2所示。KPI目標由基本目標和挑戰(zhàn)目標共同構(gòu)成?；灸繕梭w現(xiàn)正好完成對崗位所期望的工作水平，考慮可達到性與合理性，是根據(jù)公司預算和經(jīng)營計劃而定。挑戰(zhàn)目標體現(xiàn)對完成業(yè)績的最高期望值，考慮挑戰(zhàn)性，是參照業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性而定，應高出公司預算和計劃目標。 挑戰(zhàn)性目標基本目標2000100

5、 業(yè)績指標完成情況 圖2：KPI目標形成二、 劃分責任中心責任中心是指企業(yè)里相對獨立的具有一定的管理權(quán)限、并具有相應的經(jīng)濟責任的內(nèi)部單位，是一個權(quán)、責、利相結(jié)合的責任單元。責任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個責任中心按其劃分的標準不同而具備相應的權(quán)利義務關(guān)系，KPI的確立也正是依據(jù)不同的責任中心而定不同的指標體系。建立責任中心的關(guān)鍵就是分清責任與權(quán)限，并為責任中心充分授權(quán)。這里所說的分清責任與權(quán)限包含兩個方面的含義：其一是各責任中心之間的責任與權(quán)限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出現(xiàn)各責任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象；其二是各責任中心的責任與權(quán)限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。三、

6、確定關(guān)鍵績效指標確定關(guān)鍵績效指標是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個步驟進行。1. 明確BSC即平衡記分卡，它從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與發(fā)展四個不同的側(cè)面將企業(yè)原景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控和管理。BSC四個層面的指標可以概括為效益類、營運類和組織類三大類。效益類指標是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標，可以全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力；營運類指標是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量，利用最有效的營運杠桿可以衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力；組織類指標是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標，可以用來衡量推動企業(yè)價值建立與人員組織競爭的能力。

7、 價值樹示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具，具有四個維度分解：因素、責任、時間和數(shù)值，形式上從高到低、從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價值樹的關(guān)系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個責任中心，不能業(yè)務或職能部門，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈。這棵樹不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是他的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全過程，是業(yè)務流程的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接。價值樹直觀上應該是一個多重功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么

8、時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”，它具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能和檢驗功能。 價值樹前端： 樹干 價值樹后端：樹杈、樹根毛利率.銷售凈利率應付賬款天數(shù)應收賬款款天數(shù)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)費用率投資回報率存貨天數(shù) 圖3：價值樹示意圖2. 找出具有重大影響的關(guān)鍵績效指標影響企業(yè)經(jīng)營成果的因素有很多，如經(jīng)營決策、市場條件、政府監(jiān)管、自然資源條件等等，但關(guān)鍵業(yè)績指標只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分，即關(guān)鍵業(yè)績指標的衡量領(lǐng)域主要包括企業(yè)的經(jīng)營決策與執(zhí)行部分。其中，效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務性質(zhì)作出選擇；營運類指標根據(jù)各責任中心的核心任務而定

9、，如考慮與發(fā)展戰(zhàn)略相一致、或突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素、或由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營運成本）等等。選擇適應優(yōu)先考慮有明確計算方法和數(shù)據(jù)來源、在財務報表中已存在、并且有較大影響力的指標做為關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敏感性分析法、結(jié)合關(guān)鍵成功因素法等，或綜合使用以上的多種方法以達到互補。在這些方法中，敏感性分析法是一種易于操作并效果顯著的方法，被很多企業(yè)采用。所謂敏感性分析法，就是先依據(jù)經(jīng)驗或歷史數(shù)據(jù)確定若干個較為重要的指標。然后給各個指標增加10%，對引起資產(chǎn)貢獻率變化最大的指標即可選定為關(guān)鍵績效指標。3. 給

10、各部門、崗位確定關(guān)鍵績效指標 基層高層管理中層地方管理體系工作人員子公司總經(jīng)理業(yè)務員總經(jīng)理/副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務部門經(jīng)理職能部門工作人員事業(yè)本部職能部門經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理 子公司具體工作負責人職能體系業(yè)務體系職能部門具體工作負責人業(yè)務部門具體工作負責人董事會 選定關(guān)鍵績效指標后，就需要將指標層層分解到各部門或各相關(guān)人員，具體工作可以通過訪談或分析歷史資料，并不斷溝通反饋的方法進行，并保證指標分解后的有效性、可控性和指標可測性。具體分解過程見示意圖4。 圖4：關(guān)鍵績效指標分解四、 賦予權(quán)重 權(quán)重設定是KPI體系構(gòu)建中一個很重要的環(huán)節(jié)，依據(jù)企業(yè)經(jīng)驗，過高的權(quán)重易導致員工“抓大頭扔小頭”

11、，對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響，因此KPI權(quán)重一般在5%30%之間。另外出于簡化計算難度的考慮，所取的權(quán)重一般取5的整倍，并且得分一般利用線性變化比例。 權(quán)重設定的方法有很多，月亮圖法是一種較為科學并且形象直觀的分析法。這種方法的核心是對選定的各個關(guān)鍵績效指標分別考慮指標的重要性、影響力、可測性等因素，并對各個因素的權(quán)重大小分別以圓圈中所占陰影面積的大小表示，最后把所有因素的權(quán)重匯總，得出最終的權(quán)重比例。月亮圖分析法舉例見圖5。KPI指標投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤率新產(chǎn)品收入比例

12、流動資金周轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌A. 戰(zhàn)略 B.受約人 C.可測性 權(quán)重分配 權(quán)重比例 重要性 影響力 重要性 影響力 分配 比例5%20%10%15%5%5%15%5%5% 圖5：月亮圖分析法五、 KPI與工作目標設定（GS）的配合使用 工作目標設定和關(guān)鍵績效指標都是一種針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定、由公司戰(zhàn)略目標分解得出，基本關(guān)鍵價值驅(qū)動因素并反映關(guān)鍵經(jīng)營活動效果的績效考核體系。不同點在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結(jié)果；GS是以行為為導向，而KPI以結(jié)果為導向；GS由主管經(jīng)理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出；GS考察無直接控制力的工作，而KPI通?？疾煊?/p>

13、直接控制力的工作。因此說，GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補充。 通常，對于公司支持性部門或部門定性指標的考核采用工作目標設定（GS）的方法進行。一個好的GS應可以衡量在該崗位成功所需的技能、品質(zhì)、觀等難以定評估中業(yè)績組成，應盡量減少與KPI指標的重復，并且定義平價標準，最大程度的減少評估中的主觀因素。六、 生成業(yè)績合同業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義了公司各管理基層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定了各主要考核內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎懲。業(yè)績合同的制定是通過上下級業(yè)務之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。 業(yè)績合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標、權(quán)重與目標，并且要對比實際完成業(yè)績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)。業(yè)績合同中目標值的設定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫的原則；業(yè)績分值計算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不