中石化關于臺塑公司管理模式和管理經(jīng)驗介紹

1、臺塑公司管理模式和管理經(jīng)驗介紹隨著公司德陽新基地的建成竣工，公司原有的組織結(jié)構(gòu)、管理模式及生產(chǎn)組織模式已滯后于公司發(fā)展的需要。作為總公司組織變革的試點企業(yè)，公司一方面積極按照總公司的安排部署實施組織變革，另一方面，繼續(xù)大力推進“三個轉(zhuǎn)變”，提升公司的競爭實力和持續(xù)發(fā)展的能力。在搬遷德陽新基地之際，特把臺灣塑料公司的管理模式和管理經(jīng)驗介紹給廣大的干部職工，以學習和借鑒。為學習借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)管理經(jīng)驗，根據(jù)集團公司黨組總體部署，在國資委的大力支持下，中國石化先后二期赴臺塑考察，臺塑高管層又到中國石化進行了回訪交流，取得了預期效果。其中，第一期考察團以劉運總會計師為團長，總部發(fā)展計劃、財務、人事、

2、物裝等部門領導，以及部分企業(yè)領導參加，于2月19-27日對臺塑的整體管理情況進行了考察。在第一期考察的基礎上，結(jié)合“塑造中國石化特色管理模式”的總體安排，集團公司第二期赴臺塑學習考察團在樹林總經(jīng)理和春光副總經(jīng)理的帶領下，分為管理架構(gòu)、管理控制、公共事務、生產(chǎn)經(jīng)營等四個專題小組，于8月10-18日赴臺塑進一步深入考察學習。現(xiàn)將臺塑的基本情況和管理經(jīng)驗介紹如下：一、臺塑在公司發(fā)展、治理和運營方面的基本情況王永慶于1917年1月18日出生在臺北縣新店，祖籍福建省安溪縣。1932年，15歲的王永慶在嘉義米店當學徒，2年后，向父親借200元舊臺幣開辦米店。1954年，王永慶成立福懋塑料公司（后更名為臺灣

3、塑料公司，簡稱臺塑），生產(chǎn)PVG經(jīng)過55年的發(fā)展，臺塑已形成以煉油化工為主，電力、電子、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)并行發(fā)展的跨國公司，員工94268人。2008年營業(yè)額為21705億臺幣（折合人民幣4838億元），利潤186億臺幣（折合人民幣41億元）。在55年的發(fā)展過程中，臺塑從小到大、逐步發(fā)展，分級管理、層次清晰，各行其責、運行流暢。這主要體現(xiàn)在：（一）用心務實、永續(xù)經(jīng)營的發(fā)展歷程。臺塑1954年創(chuàng)立以來，大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：第一階段為1954-1967年的自然成長階段，從1954年日產(chǎn)4噸PVC的小廠起家，通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，逐步實現(xiàn)多角化經(jīng)營。第二階段為1967-1981年的統(tǒng)一管理制度、追求合理化

4、階段，臺塑營業(yè)額已超過14億元臺幣，有了一定的規(guī)模，其發(fā)展重點是成立了專業(yè)幕僚管理單位-總管理處，統(tǒng)一了全企業(yè)的規(guī)章制度管理，推動了專案改善作業(yè)等。第三階段為1982-1992年的管理計算機化階段，其營業(yè)額已超過544億元臺幣，發(fā)展重點是推動了全面管理電腦化、生產(chǎn)自動化和人員的合理化。第四階段為1993年至今的調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理E化階段，其營業(yè)額超過1705億元臺幣，這個階段的發(fā)展重點是整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，擴大海外投資，推動管理E化及會計一日結(jié)算作業(yè)。臺塑在其發(fā)展過程中，值得一提的是，從1994年開始，臺塑四大關系企業(yè)共同籌資在麥寮建設了超大型石化基地，總投資5744億臺幣。通過填海獲得2255公頃

5、土地，興建了2500萬噸/年煉油，293.5萬噸/年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯睛等配套裝置，172萬噸/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套裝置，512萬千瓦發(fā)電能力以及年吞吐7000萬噸的麥寮工業(yè)專用港口。麥寮石化基地的建成投產(chǎn)，提升了臺灣石化工業(yè)實力，是臺灣乙烯自給率達到了90%同時也使臺塑實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。（二）獨一無二、管理有效的治理結(jié)構(gòu)。目前，臺塑實行幕僚機構(gòu)統(tǒng)一管理、各公司獨立經(jīng)營的獨特治理結(jié)構(gòu)。以臺灣塑膠、南亞塑料、臺灣化纖、臺塑石化四大公司為核心，由129家關系企業(yè)（不含學校）組成，除創(chuàng)辦人外，臺塑內(nèi)部大體分為行政中心、總管理處、各子公司等三

6、個大的層級（見圖1）。王永慶和王永在兄弟二人作為臺塑的創(chuàng)辦人，分別擔任正負董事長，2006年6月王氏兄弟決定把臺塑經(jīng)營權交給行政中心七人小組。目前，行政中心是臺塑最高決策和協(xié)調(diào)機構(gòu)（非法人單位），由主要出資人、四大公司董事長和總管理處總經(jīng)理等7人組成（王氏家族成員4人,資深經(jīng)理人3人）；七人小組土義淵王瑞華土義潮王瑞瑜李忐村吳欽仁楊兆麟與王氏關系王永在長子王永慶長女王永在次子王永慶女兒職務臺塑集團臺塑集團臺塑石化臺塑網(wǎng)董臺灣塑膠南業(yè)塑膠總管理處總裁副總裁董事長董事長董事長總經(jīng)理總管理處是臺塑最高管理控制機關和行政中心的幕僚機構(gòu)，內(nèi)設總經(jīng)理室，作為專業(yè)幕僚;財務、資財、工程、信息等部門，作為共同

7、事務幕僚。總管理處主要有三項職能：一是統(tǒng)一管理制度和監(jiān)督制度運行，二是統(tǒng)籌企業(yè)整體資源優(yōu)化，三是集中處理共同事務。各子公司是獨立法人單位，在執(zhí)行總管理處制定的規(guī)章制度和對公共事務的集中管理與公共資源統(tǒng)一配置的前提下，相對獨立地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。各子公司內(nèi)部在設置經(jīng)理室和直屬部門的同時，按產(chǎn)品類別設立若干事業(yè)部，事業(yè)部下設若干生產(chǎn)廠。各事業(yè)部是所在公司實現(xiàn)利潤和控制成本的主體，對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均自主決策，實行產(chǎn)銷研緊密結(jié)合、一體化運作在管理控制方面：臺塑總管理處總經(jīng)理室承擔著整個臺塑的管理控制責任，主要負責制度制訂、執(zhí)行考核、重大專案研究、管理關系協(xié)調(diào)等工作，對整個臺塑的制度建設和執(zhí)行力建

8、設負全責，是臺塑的管理控制責任中心。在共同事務方面：臺塑總管理處的各專業(yè)幕僚機構(gòu)承擔著整個臺塑公共資源整合責任?？偣芾硖幍呢攧詹?、采購部、營建部、資訊室等部門負責臺塑各公司的共同事務集中辦理、統(tǒng)籌運作，實行高度集中的專業(yè)化管理，對全臺塑內(nèi)外公共資源的整合利用效率和效果負全責，是臺塑的公共資源整合利用責任中心。在生產(chǎn)經(jīng)營方面：臺塑各子公司承擔著實現(xiàn)利潤和控制成本的全部責任，產(chǎn)品的研發(fā)、成產(chǎn)、銷售均自主決策，生產(chǎn)、銷售、研發(fā)緊密結(jié)合、一體化運作。各子公司獨立地對利潤和成本指標的完成情況負全責，是臺塑的利潤責任中心和成本責任中心。臺塑實行管理控制和資源整合集中統(tǒng)一、生產(chǎn)經(jīng)營獨立運作的目標責任制度，這

9、事臺塑高效運轉(zhuǎn)的最重要保障。對于管理控制、資源整合、生產(chǎn)經(jīng)營等叁方面的責任，臺塑界定得非常清晰，分解得非常細致，使得經(jīng)營管理過程中的每一件事情都有人具體負責，每一項工作都有分解落實，每一個任務都有檢查考核，每一個責任主體都目標明確，各自都在圍繞中心任務持續(xù)改善，追根溯源，保證了整個臺塑的執(zhí)行力和運營效果。二、臺塑在管理方面的主要經(jīng)驗及特點經(jīng)過兩期考察和學習研究，我們認為臺塑的管理經(jīng)驗用一句話概括，就是追求和實踐管理“合理化”，也就是在堅持統(tǒng)一管理理念的前提下，不斷推進“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”。其主要特點體現(xiàn)在以下十個方面：（一）樸素務實的企業(yè)文化。在55年的發(fā)展歷程中，臺塑逐步培

10、育形成了自己獨特的企業(yè)文化，其文化理念從“勤勞樸實、刻苦耐勞”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客戶“共存共榮”、“回報社會、永續(xù)經(jīng)營”，既有實用性又有前瞻性，培育了臺塑員工強烈的“切身感”，養(yǎng)成了臺塑人“用心經(jīng)營、認真負責”的習慣和風格。總的看來，臺塑企業(yè)文化主要有四方面特點：一是企業(yè)文化與制度建設、管理流程、生產(chǎn)經(jīng)營、信息化、績效考核等緊密結(jié)合，融為一二是著眼于從點滴做起，從每個崗位和員工做起，追根究底、持之以恒。三是在堅持“勤勞樸實”的基本理念不動搖的前提下，與時俱進、創(chuàng)新發(fā)展。四是永不滿足，目標追求“止于至善”。臺塑的創(chuàng)始人王永慶認為任何一個企業(yè)都可以簡化為“盈利的實體”，而盈利有兩

11、種途徑：開源和節(jié)流。開源牽涉到科技的投入、提高產(chǎn)品的競爭力等諸多因素，企業(yè)控制難度較大。節(jié)流就是降低成本，這方面一定要做到有比較優(yōu)勢，提出“要做到最后一個倒下的企業(yè)”，要在成本控制上下功夫，要做到“不斷追求合理化”，要“追根究底、止于至善”，并解釋說：止于至善就是在追求成本上沒完沒了。臺塑許多管理故事體現(xiàn)了這些管理理念。比如：追根究底的午餐匯報會：王永慶為了深入了解和解決公司經(jīng)營管理中的問題，幾十年如一日地堅持招開午餐匯報會，聽取下屬企業(yè)對某個專題的匯報，當場提問，刨根問底，直到找到解決問題的辦法。午餐匯報會不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的異?，F(xiàn)象，找到了解決異常問題的途徑，而且提高了企業(yè)制度執(zhí)行效

12、果。清晰地文件會簽：王永慶親自設計文件會簽格式，根據(jù)文件內(nèi)容，把會簽空白處控制到最小范圍，從節(jié)約半張紙做起。用心的客戶管理：內(nèi)部接待的VIP顧客，再次來訪，接待中心就知道你上次來進餐的菜品、飲食偏好，做到賓至如歸。嚴格的單身宿舍管理：麥寮單身宿舍區(qū)可住宿4000名職工，只有兩個管理人員。每月入住次數(shù)少于5天，將會取消入住資格。返回宿舍的時間在夜里12點以后的次數(shù)每月超過5次，將會通知該員工的主管找這名員工談心。（二）軌道式的管理控制。臺塑在管理控制方面有獨到之處：一是對所屬企業(yè)公共事務實行集中控制?？偣芾硖幾鳛槟涣艡C構(gòu)，代表出資人管理企業(yè)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集中處理公共事務，集中投資決策，權限分層級管

13、理。二是實行軌道式的管理控制。臺塑的管理師通過制度來實施，而實施制度有標準、有可控的流程，實質(zhì)上就是對管理設置了軌道，偏離了軌道，就不能運行，必須及時修復完善。三是實行出軌“異常管理”，堵塞管理漏洞。臺塑對生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的異常現(xiàn)象，通過正常反饋、跟催、稽核、改善四個環(huán)節(jié)解決問題，異常問題的界定都有標準，比如，事業(yè)部連續(xù)虧損三個月就列為異常。同一檢查項目一年內(nèi)發(fā)生三次異常，就要處分經(jīng)辦人員和上一級主管，并對異常發(fā)生責任人員進行輔導。凡是列入異常范圍的，都要提出改善措施，異常問題立案后就進入計算機管制，直到異常案件改善完成后才能結(jié)案。析，發(fā)現(xiàn)了六種異?，F(xiàn)象:序號考勤異?，F(xiàn)象關鍵數(shù)據(jù)1每人每月加

14、班46小時（含）以上46小時230年以上工齡或年滿59隨員工連續(xù)三個月領取加班費合計5000元臺幣（含）以上。30年、59歲、三個月、5000元臺幣3每人每月公出次數(shù)達8次（含）以上8次4每人每月上班后1小時內(nèi)公出次數(shù)達到2次（含）以上1小時、2次5每人每月上班后1小時內(nèi)請假次數(shù)達到3次（含）以上1小時、3次6上下班忘記刷卡的人員針對這些異?，F(xiàn)象，臺塑制定了員工考勤標準，并納入計算機稽核系統(tǒng)，一旦出現(xiàn)異常現(xiàn)比如：臺塑對員工考勤的“異常管理”臺塑通過計算機系統(tǒng)對員工考勤情況進行統(tǒng)計分象，計算機就會進行管制，知道問題解決為止。（三）嚴格有效的制度管理臺塑持續(xù)、高效運行發(fā)展的堅實基礎是“依法治企”，

15、一切按制度辦事。也就是說，一切管理活動制度化，制度化后嚴格執(zhí)行。這方面的特點主要體現(xiàn)在三個方面：一是制度統(tǒng)一管理，分級實施。臺塑由總管理處統(tǒng)一制訂規(guī)章制度，分為人事、財務、資材、工程、生產(chǎn)、安全環(huán)保、經(jīng)營分析、營業(yè)、計算機、總務、共通、其他等十二個業(yè)務類別，以及規(guī)則、辦法、準則、細則、作業(yè)要點和計算機作業(yè)說明等六個層面，適用于各企業(yè)。特殊行業(yè)或某一公司的特殊業(yè)務管理辦法，也由臺塑監(jiān)督指導制定，各企業(yè)是制度執(zhí)行者，嚴格執(zhí)行臺塑集團頒布的制度。目前，臺塑集團運行的制度有2175項，各企業(yè)可根據(jù)需要制定實施細則和作業(yè)要點。二是規(guī)范制度運作流程，實行電腦化管理。臺塑從制度設計、制度運行、制度監(jiān)督到制度

16、改善，整個流程都固化下來，實行電腦化管理。統(tǒng)一制度編號，統(tǒng)一設計制度表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內(nèi)容納入表單，分類分級編號，通過計算機上線操作。在制度頒布前，臺塑統(tǒng)一組織制度講解，對相關業(yè)務人員進行培訓，并對受訓人員進行測驗，納入個人考核；制度頒布后，由計算機自動開立交辦單，跟催落實規(guī)章制度；制度執(zhí)行中出現(xiàn)問題要及時修訂，未及時修訂，自動管制系統(tǒng)開立交辦單，相關部門進行檢討修訂。三是實行獨立監(jiān)控，強化制度稽核。臺塑的幕僚機構(gòu)是制度監(jiān)督者，他們不掌控資源，在制度執(zhí)行過程中，主要采取現(xiàn)場稽核，計算機稽核和計算機管制三種方式進行制度運行的督察。其中，現(xiàn)場稽核主要抓自主檢查和

17、外部稽核，受檢部門每月進行自主檢查計算機稽核主要是針對管理中違背制度標準的異?，F(xiàn)象進行計算機跟蹤分析,并對異常問題立案結(jié)案；,發(fā)現(xiàn)問題，及時解決；計算機管制主要是針對制度規(guī)定的流程和設定的工作目標進行提示和連續(xù)跟催，保證按程序按時間落實各項制度要求。臺塑對制度運行也實行“異常管理”。臺塑把以下幾種情況作為制度管理的異?，F(xiàn)象:序號制度異?，F(xiàn)象關鍵數(shù)據(jù)1工作規(guī)范和辦事細則1年內(nèi)未修訂1年2同一經(jīng)辦人員同一檢查項目1年內(nèi)發(fā)生3次異常1年、3次3自主檢查異常件數(shù)未達到外部稽核異常件數(shù)的4倍4倍4自主檢查異常發(fā)現(xiàn)率未達到33%33%制度管理出現(xiàn)異常現(xiàn)象，也要納入計算機稽核系統(tǒng)，由計算機進行立案管制，檢討

18、改善后才能結(jié)案。（四）量化考評為主的人事管理。臺塑的人事管理主要包含選才、培訓、考核、晉升四項內(nèi)容，職級分為經(jīng)理、廠處長、課長、基層主管、基層操作員等5個檔級，除制度管理相對統(tǒng)一外，基本上采取上一級管理下一級的具體運作辦法。其中績效考核、員工激勵和員工培訓的特點比較突出：績效考核方面主要有兩個特點：一是實行目標跟蹤管理。臺塑把每一個能夠獨立核算的單位都作為利潤中心（超過1000個），把每一個涉及成本的單元都作為成本中心（超過10000個）。每個利潤中心要綜合分析原料、市場需求、成本變動、價格等多種因素，每個成本中心要綜合分析產(chǎn)品單位成本、單位成本的構(gòu)成，提出年度目標，經(jīng)公司審核報批后，就進入跟

19、蹤程序，當目標差異超過一定比例，就列為異常，要提出改進完善措施，并對改進完成情況進行獎懲。二是實行全面量化考核。臺塑對生產(chǎn)技術和行政管理人員都實行量化考核，重點考核質(zhì)量、時效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力四項內(nèi)容，每項工作都設置可量化的評價標準，每月考評一次，年終綜合考核，考核結(jié)果與獎金、調(diào)薪和晉升掛鉤。臺塑統(tǒng)一規(guī)定每年12月進行全面考核，考核程序為：計算機列表一主管初步復檢一公司總經(jīng)理核定。臺塑對員工的考核分課長級及以下人員和廠處長及以上人員兩個層面：對于課長級及以下人員的考核，分為考勤積分（占20分）、工作考核積分（占80分）兩大類。其中，考勤積分由計算機依員工全年度缺勤記錄計扣；工作考核項目包括質(zhì)量

20、、時效、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)等四項，主管人員再加上計劃能力和領導能力兩項。對于廠處長及以上人員的考核，由主管按其職責范圍內(nèi)的整體績效及個人年度工作目標完成情況，予以綜合考核評定。為避免部門間評價考核標準不一樣，規(guī)定各部門同職級人員考核等級為：優(yōu)等不得超過10%優(yōu)等加良不得超過30%;同時，根據(jù)部門或企業(yè)人數(shù)的不同，規(guī)定了考核為乙等和丙等比率下限，人數(shù)100-499的比率下限為1%人數(shù)5-999的比率下限為1.5%,人數(shù)1000以上的比率下限為2%年終考核成績與等級表如下:等級優(yōu)良甲乙丙分數(shù)>9089-8584-7574-60<60考核結(jié)果直接影響年終獎金、調(diào)薪和晉升；考核乙等及以下者，由單

21、位予以加強輔導處理,并呈報公司總經(jīng)理室。臺塑對每一層級的每一位管理人員均制定考核項目和評分比例。如生產(chǎn)廠制造課長的考核表如下：評核項目達標率安全客訴5STPM生產(chǎn)異常進步率木能力主管評核比例10%15%10%10%10%未達標就扣分25%20%臺塑對部門管理人員也進行量化考核，比如對資材部門的各級經(jīng)辦人員的考核表如下:評核項目作業(yè)異常比例自主檢查異常損失創(chuàng)新及專案能力主管評核比例40%20%未達標就扣分20%20%每個管理部門也是一個效益中心，經(jīng)過量化考核，對比分析部門支出的費用和創(chuàng)造的效益。如總經(jīng)理室，有209個員工，2008年支出費用4.2億臺幣，通過開展采購審核、工程審核和協(xié)助經(jīng)營單位進

22、行項目改善等業(yè)務，創(chuàng)造績效97.3億臺幣，扣除支出費用4.2億臺幣，實現(xiàn)效益93.1億臺幣，人均創(chuàng)效4455萬臺幣。員工激勵方面主要有兩個特點：一是為員工開辟成長通道。臺塑對優(yōu)秀員工綜合考慮工作績效和工作周期，開辟了職務晉升、同一職位跨等晉升、同一職位級別晉升等三條渠道。二是量化員工工作負荷，嚴格控制人員編制。臺塑集團利用計算機量化評價系統(tǒng)分析每個單位每個員工的工作負荷，嚴格控制人員編制，這就避免了人浮于事。員工培訓方面主要有三個特點:一是新員工（主要是大學生）統(tǒng)一錄用，注重員工崗前培訓。臺塑關系企業(yè)只提供用人需求計劃，臺塑總經(jīng)理室人事組統(tǒng)一組織招聘，錄用后必須進行崗前培訓，并通過計算機系統(tǒng)進

23、行提示和跟催，督促落實培訓。二是統(tǒng)一規(guī)劃，分級培訓。臺塑總管理處負責制訂培訓制度和培訓規(guī)劃，以及高層培訓，各單位各部門按業(yè)務類別分級培訓。三是開發(fā)網(wǎng)絡課堂，拓展員工彈性學習空間。臺塑集團建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡教學網(wǎng)站，開發(fā)以管理實務為主的特色網(wǎng)絡課程，每月發(fā)行學習電子報，為員工提供多種學習渠道。（五）統(tǒng)一、精細的財務管理。臺塑財務管理方面主要有三方面特點：一是推行資金集中管理。依托四大公司在一家銀行統(tǒng)一開戶的平臺，實施各公司內(nèi)部資金集中收、付，各公司之間資金調(diào)度以銀行存款利率為基準實施借貸（臺灣法律允許不經(jīng)過銀行），資金不足時利用臺塑整體實力以各公司名義借款，資金節(jié)余時通過資金市場進行短期、長期投資。

24、二是推動一日結(jié)算。為確保及時準確掌握臺塑關系企業(yè)經(jīng)營狀況，多年來持續(xù)推動一日結(jié)算，依托制度化管理（幾乎全部會計制度及相關管理制度）、E化管理、數(shù)據(jù)的一次性就源輸入、多重共享應用等管理手段，每月月底，各公司對財務會計數(shù)據(jù)和其他生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)（主要是成本數(shù)據(jù)）進行匯總分析，次月一日結(jié)清，并于當日下午提交給本公司總經(jīng)理、董事長，次日提交臺塑最高行政長官。三是永無止境的降低成本管理。主要有三種方式：（1）推行目標成本管理：結(jié)合關系企業(yè)的具體情況，每年設定能耗、物耗以及人工成本的降低目標，分解落實到各公司、事業(yè)部、廠等各級成本中心，并與績效管理結(jié)合。（2）開展單元成本分析：依據(jù)不斷完善的成本目標，按公司、

25、事業(yè)部、分廠、產(chǎn)品等類別，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落實改進責任，不斷降低成本。（3）實行專案成本管理：各級管理部門都有專項管理責任，定期分析挖掘與本專業(yè)相關的成本異常，設定專案實施管理。為了更清楚地了解臺塑成本管理的特點，重點介紹其單位成本管理的主要做法：單元成本是以產(chǎn)品類別單位成本各項構(gòu)成要素為分析基礎，再將每一成本的發(fā)生來源分成細目，逐項進行深入探討，達到分析改善的目的，二是發(fā)掘問題關鍵點，三是擬定改善方案，四是對改善的效益進行預測,五是提出分析報告，六是執(zhí)行改善方案并進行跟催。在形成成本的要因細分中，臺塑把產(chǎn)品制銷總成本分為原

26、料取得成本、人工成本、制造費用、銷售管理費用、財務費用等五大類，再將每類成本進行進一步的細分曾E通度適當性財務費用例如，在對某事業(yè)部加工絲的成本分析中，本期的總成本與前期相比非常接近，但分析顯示本期產(chǎn)量要比前期低5%導致單位成本比前期高1.88元/公斤。于是就接著分析產(chǎn)量為什么低？分析表明本期產(chǎn)量低是因為瑕疵品多了5弧而在瑕疵品產(chǎn)生的諸因素中，發(fā)現(xiàn)瑕疵品產(chǎn)生的原因中，“起毛”的因素最嚴重，占46.8%o進一步分析造成“起毛”的各種因素，發(fā)現(xiàn)“起毛”有30%勺因素是因為人為因素造成的，是主要因素。接著又分析人為因素是因為手的接觸和刮擦引起的。最后，針對手的觸摸和刮擦提出改善的對策“工作人員要戴手

27、套操作”。以此類推，通過層層分析，“追根究底、止于至善”，不斷提出降低成本的方案對策并付諸改善行動。（六）責任落實到位的環(huán)安衛(wèi)管理。環(huán)境安全衛(wèi)生管理方面主要有五方面特點：一是設立明確目標，推動貫徹環(huán)安衛(wèi)政策全面達到零污染、零事故、零災害、零損失二是推彳f5S（清潔、清掃、整理、整頓、保養(yǎng)）安全環(huán)保責任區(qū)自主檢查管理。三是推行全員安全提示卡。臺塑各企業(yè)普遍推行了全員安全提示卡，對安全風險較大的近20種作業(yè)（如：明火作業(yè)、吊裝作業(yè)等）統(tǒng)一進行危害識別，相應地對安全注意事項做出明確具體的規(guī)定，制成文字、圖片、動漫形式的小冊子，不論企業(yè)員工還是承包商員工，人手一冊，便于學習、掌握。四是開展虛驚事故（未

28、遂事件）活動。臺塑在各企業(yè)普遍開展虛驚事故案例征集活動，每月逐級將征集到的案例上報環(huán)安衛(wèi)中心，并組織評審。每年環(huán)安衛(wèi)中心組織編輯發(fā)行“臺塑企業(yè)虛驚事故案例專輯”，對提供案例者予以獎勵，以此學習事故防范和處理的經(jīng)驗，提高企業(yè)和員工處理異常情況的能力。五是實施嚴格的承包商管理。主要做法包括：對承包商進行嚴格的資質(zhì)審檢；對承包商進行安全教育并進行嚴格考試，要求必須得滿分，方可辦理入廠門禁許可證；要求承包商對施工安全進行危害識別和風險評估，并制定應對方案并將該方案送環(huán)安衛(wèi)部門審核備案，作為核辦入廠門禁許可的前提條件；嚴格門禁管理；入廠施工前的安全教育；施工中嚴格安全稽查監(jiān)管等。（七）運行有序的生產(chǎn)經(jīng)營

29、管理。臺塑在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面形成了比較有特色的三個運行機制：一是生產(chǎn)經(jīng)營目標設定機制。其年度計劃為指導性計劃，采取先自上而下，后自下而上，逐級審核批準的方式進行。而月度計劃是生產(chǎn)運行的執(zhí)行計劃，采用自下而上的方式制定。月度計劃制定后不再修改，執(zhí)行出現(xiàn)差異實行異常管理，在解決方案中提出修改季度滾動計劃。二是生產(chǎn)管理指揮機制。生產(chǎn)經(jīng)營管理的責任主體和指揮權在事業(yè)部，公司及以上層次一般不參與生產(chǎn)指揮?？偣芾硖師o權指揮各公司或各事業(yè)部的生產(chǎn)，各公司總經(jīng)理室一般也不直接指揮調(diào)度事業(yè)部或生產(chǎn)廠的生產(chǎn)經(jīng)營。三是投資決策機制。臺塑各級沒有專門的發(fā)展規(guī)劃管理部門，發(fā)展規(guī)劃和投資由各公司事業(yè)部提出建議，各公司產(chǎn)銷

30、部門負責審查后報總管理處負責審核，由總管理處提出決策建議，并報行政中心7人小組決策。（八）集中統(tǒng)一的物資采購總管理處采購部對臺塑的所有采購業(yè)務（從臺灣到大陸，從化工原料、輔料、燃料、材料、設備、備件到辦公用品、生活用品甚至醫(yī)療用品，每年采購額約900億元人民幣），實行集中統(tǒng)一運作（2007年集中采購達92.9萬筆次）。主要運作方式是個各相關企業(yè)報計劃，總管理處采購部統(tǒng)一詢價、統(tǒng)一采購。一般情況下，境內(nèi)采購保證一個月內(nèi)到貨，凈化采購保證三個月內(nèi)到貨。通過實行物資集中采購，一是集合了各公司的物資需求，形成了批量采購優(yōu)勢，提高了對外資源獲取能力和市場議價能力，降低了采購成本；二是將各公司、各事業(yè)部從

31、繁雜的具體采購業(yè)務中解放了出來，是他們可以集中精力專注于產(chǎn)銷研等生產(chǎn)經(jīng)營工作。（九）全面信息化管理。臺塑信息化管理方面主要有四方面特點：一是打破業(yè)務鴻溝，建立了“就源錄入、資源共享”、統(tǒng)一的信息化管理架構(gòu)?！白犯康住⒅褂谥辽啤钡墓芾砝砟顬榕_塑企業(yè)E化管理奠定了思想基礎，E化管理打破了業(yè)務差異的鴻溝，形成了跨業(yè)務領域的統(tǒng)一信息化管理架構(gòu)。二是形成了上下一體化的信息化管理組織。所有下屬企業(yè)的信息化隊伍都隸屬于總部的資訊部（信息部），屬于資訊部（信息部）的派出機構(gòu)。下屬企業(yè)所有的信息化建設包括軟件開發(fā)、軟件系統(tǒng)和計算機的購置等都歸口資訊部管理，從根本上避免了私搭亂建、信息孤島和接不統(tǒng)一等問題，實現(xiàn)

32、了信息管理的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一審批、統(tǒng)一費用支出渠道”。三是“一把手”的推動保證了管理信息化的順利推進。管理制度信息化在一定程度上就是企業(yè)的業(yè)務流程再造。這方面完全得益于王永慶的積極參與和持之以恒的堅持。四是合理的流程保證了跨部門的有效合作。臺塑形成了“制度提出方+信息部門+制度使用方”三方共同協(xié)商制定制度和制度信息化的制度、信息化有機融合的運作模式，從而確保了制度不僅“要”電腦化，而且要“能”電腦化?？傊?，臺塑的信息化管理職能清晰，主要特征是統(tǒng)一管理。在統(tǒng)一管理方面主要包括管理E化得系統(tǒng)建設，全部自己完成。其他層面的軟件開發(fā)、運行維護、升級改造則強調(diào)統(tǒng)一標準，實現(xiàn)三個規(guī)范：一是規(guī)范統(tǒng)一的平臺，

33、二是規(guī)范統(tǒng)一的開發(fā)環(huán)境和開發(fā)接口，三是規(guī)范統(tǒng)一的源頭數(shù)據(jù)輸入管理：“就源輸入”。前兩個規(guī)范化管理保證了臺塑信息系統(tǒng)幾十年不斷地繼承和積累，不存在兼容性問題，后一個規(guī)范則保證了系統(tǒng)的可用行和實用性。臺塑的信息化人員認為各個層面的管理信息“收集齊全”是關鍵。只要信息收集全面、正確，無論管理到多么精細都可以做到的。比如麥寮廠區(qū)入住20多家企業(yè)，61個工廠，大門門衛(wèi)的費用誰來出？臺塑通過門禁系統(tǒng)刷可，收集到了每天進出大門的所有人和車輛的信息，這些人和車屬于哪個廠很清楚，根據(jù)各家入住企業(yè)進出該區(qū)的人和車輛的多少，計算機自動按照比例分配。臺塑的管理能夠細化、成本能夠得到控制、效率能夠得到保證，主要控制點就

34、在于就源輸入、全局共享的數(shù)據(jù)源頭管理制度得到了很好的落實。（十）全面性經(jīng)營改善活動。臺塑另外一項值得一提的管理特點就是實行了全面性經(jīng)營改善活動，類似于我們的合理化建議，效果相當明顯?？偣芾硖幙偨?jīng)理室制定了臺塑關系企業(yè)提案改善獎勵方法，目的是通過開展全面性經(jīng)營改善活動，調(diào)動全體員工的積極性，提高公司營運效率，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)管理水平。該辦法主要內(nèi)容有五個方面：一是明確改善提案獎勵的適用人員。凡專員級別以下人員均可適用；對于課長以上管理人員，總管理處及各公司專案改善人員所提出的改善提案，是其職責范圍之事，不單獨獎勵。對其績效評價或升遷時要考慮其權重，一般創(chuàng)新和提案改善績效占整個績效考核的20

35、-25%o二是改善提案的適用內(nèi)容范圍。提案改善不僅包括了生產(chǎn)、營運、安全環(huán)保和管理改善的方方面面，還包括人員合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表單方面的改善，共涉及提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)、配方和用料改善、工作方法改善等十二個方面。序號適用范圍1提高生產(chǎn)效率提案2提高產(chǎn)品品質(zhì)提案3提高商品價值提案4提高營業(yè)績效提案5配方、用料改善提案6節(jié)約能源提案7人員合理化改善提案8工作方法改善提案9確保人員、財務安全改善提案10工業(yè)污染防治改善提案11管理制度及適用表單改善提案12其他降低成本、提高經(jīng)營績效改善提案三是明確提案的產(chǎn)生過程。提案的產(chǎn)生自下而上，分級審核管理，管理重點在事業(yè)部。具體過程

36、包括七個方面：（1）提案人填寫改善提案表。既可以手寫填表，也可以直接在公司OA上“改善提案電腦作業(yè)”輸入。（2）主管課長對題按進行了解甚至輔導，三日內(nèi)核簽。需要其他部門參加意見則會簽滯后報廠（處）。（3）廠（處）主辦人員了解提案，召集廠（處）評審小組對提案的效果、創(chuàng)造性、應用范圍、完整程度等項目依據(jù)“改善提案評分基準”進行打分，擬定提案獎金、填寫預定完成日期，以上程序必須在5各工作日之內(nèi)完成。對于通過的提案（超過26分），主辦人員按要求完善提案的輸入工作。通過的提案會在OA系統(tǒng)上自動產(chǎn)生提案改善案號，電腦自動傳到經(jīng)理室。改善提案內(nèi)容評分基準如下表:項目評審基準得分一、效果（40分）預期年凈效%（元）1.50000以下52.50000150000103.150001300000154.300001500000205.500001750000256.7500011000000307.10000011250000358.1250000以上40二、創(chuàng)造性（30分）1.純屬模仿現(xiàn)有設備