產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變革研究

1、產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變革研究摘要：產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略是企業(yè)獲得市場(chǎng)勢(shì)力、擴(kuò)大市場(chǎng)范圍的有效途徑，企業(yè)內(nèi)部和外部的諸多因素在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的過(guò)程中都將發(fā)生變化。本文研究了我國(guó)企業(yè)實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)選擇，提出當(dāng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合后，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行匹配，以獲得最佳的整合效益，并以中集集團(tuán)為例對(duì)該研究主題進(jìn)行了更為深入分析，進(jìn)一步闡述了產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。關(guān)鍵詞：市場(chǎng)分散性；跨地域；橫向拓展；產(chǎn)業(yè)鏈整合；組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈整合是產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的某個(gè)主導(dǎo)企業(yè)通過(guò)調(diào)整、優(yōu)化相關(guān)企業(yè)關(guān)系使其協(xié)同行動(dòng)，提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效能，最終提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程?？梢哉f(shuō)產(chǎn)業(yè)鏈整合

2、是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行調(diào)整和協(xié)同的過(guò)程，它通過(guò)產(chǎn)權(quán)紐帶或契約的關(guān)系將產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體，或內(nèi)化到企業(yè)內(nèi)部，獲得產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間有限，或者受到上下游的擠壓利潤(rùn)稀薄，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為一些企業(yè)所追捧的戰(zhàn)略選擇。一、產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略研究對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈整合的內(nèi)涵，相關(guān)學(xué)者給出了各自的觀點(diǎn)。丙明杰，劉明宇（2006）指出只要是產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)能夠直接或間接控制鏈上其他企業(yè)的決策，使之產(chǎn)生期望的協(xié)作行為，就視為產(chǎn)生了某種程度的“整合”。杜丹清（2008）認(rèn)為產(chǎn)業(yè)鏈整合是基于價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行并購(gòu)整合，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值關(guān)系的合理性，整合的目的不是淡化乃至消滅

3、分工，而是通過(guò)再造產(chǎn)業(yè)間縱向關(guān)系模式，更好地發(fā)揮分工后的協(xié)同效應(yīng)；產(chǎn)業(yè)鏈整合的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，具體包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、長(zhǎng)期契約或是產(chǎn)權(quán)聯(lián)系。對(duì)此，王明夫（2008）認(rèn)為整合是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資源重新配置的一種現(xiàn)象或一個(gè)過(guò)程，是企業(yè)的一條可供選擇的成長(zhǎng)路線(xiàn)1。產(chǎn)業(yè)鏈整合不僅要進(jìn)行上下游間的縱向關(guān)系整合，以此來(lái)貫通產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)資源的獲取和資源的優(yōu)化配置，而且還要基于產(chǎn)業(yè)鏈整合成功的需要，在產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行橫向的兼并，或者是產(chǎn)業(yè)的整合，以提高該環(huán)節(jié)的市場(chǎng)地位或競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f(shuō)產(chǎn)業(yè)鏈整合是產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)從無(wú)序到有序演化的重要途徑，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)突破邊界，為降低交易成本，在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求最佳資源組合，通過(guò)拓展可利用

4、的資源空間來(lái)修正資源約束條件，實(shí)現(xiàn)資源從狹義向廣義、外部向內(nèi)部的轉(zhuǎn)變；產(chǎn)業(yè)鏈整合的主體是企業(yè)，包括產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)、其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)和依附于產(chǎn)業(yè)鏈、為產(chǎn)業(yè)鏈整合提供輔助配套服務(wù)的相關(guān)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈整合的客體是各種生產(chǎn)要素，包括資源、資本、知識(shí)等（程宏偉等，2008）2。通常認(rèn)為產(chǎn)業(yè)鏈整合的方式通常有三種，即水平整合、垂直整合和混合整合。水平整合可以提高市場(chǎng)集中度，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的掌控力，從而提高績(jī)效、獲得好的利潤(rùn)。垂直整合也就是其產(chǎn)業(yè)鏈上下（游）的整合，包括垂直合并和縱向約束；混合整合是指對(duì)不相關(guān)業(yè)務(wù)類(lèi)型經(jīng)營(yíng)的企業(yè)間的整合。二、產(chǎn)業(yè)鏈整合的意義隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，尤其是鄧小平同志南巡之后和中共

5、十四大確立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革方向，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展更是有了質(zhì)的飛躍。中國(guó)開(kāi)始顯現(xiàn)出極大的市場(chǎng)潛力，但這個(gè)時(shí)候我國(guó)還是缺乏占據(jù)壟斷地位的大企業(yè)。因此，許多企業(yè)開(kāi)始通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的橫縱向整合來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張，通過(guò)整合來(lái)獲得對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制。企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，可以降低交易成本、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。1 .降低交易成本。當(dāng)企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)交易來(lái)完成與上下游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的聯(lián)系時(shí)，會(huì)產(chǎn)生較高的交易費(fèi)用，而且會(huì)面臨契約不完善、信息不對(duì)稱(chēng)、交易不確定等問(wèn)題。企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合后，企業(yè)之間的交易就變成了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，從而大大降低了交易成本。2 .獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展依賴(lài)于原材料、能源、運(yùn)輸?shù)?/p>

6、上下游諸多產(chǎn)業(yè)的支撐，產(chǎn)業(yè)鏈整合有利于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上各產(chǎn)業(yè)的持續(xù)協(xié)同發(fā)展，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。3 .擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。通過(guò)橫縱向整合，企業(yè)可以控制產(chǎn)業(yè)鏈條上的關(guān)鍵資源，提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動(dòng)能力和控制能力；并能對(duì)所在行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行橫向收購(gòu)，迅速提升在市場(chǎng)上的占有率。4 .降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)與外部其他企業(yè)進(jìn)行交易時(shí)，由于各方面的不確定性會(huì)產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合后，其外部交易變成了內(nèi)部協(xié)作，從而使交易變成了穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。5 .獲得多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力。面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)，企業(yè)需要通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈整合進(jìn)行相關(guān)多元化發(fā)展，來(lái)獲得多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的能力。6 .產(chǎn)業(yè)鏈整合有利于合理配置資源，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)

7、構(gòu)的優(yōu)化和升級(jí)。通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈整合，企業(yè)可以提升產(chǎn)品的綜合配套能力，優(yōu)化原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。三、產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)是解決企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)中存在的各個(gè)管理環(huán)節(jié)之間的不協(xié)調(diào)和不適應(yīng)市場(chǎng)的問(wèn)題，著眼點(diǎn)是積極應(yīng)對(duì)行業(yè)發(fā)展變化、提高產(chǎn)品的市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額，以提高企業(yè)整體效益。由于產(chǎn)業(yè)鏈整合所帶來(lái)的變化對(duì)企業(yè)的管理模式和發(fā)展模式都具有重大的影響，對(duì)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必不可少的。一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)允許企業(yè)去充分利用現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和開(kāi)發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，選擇何種組織結(jié)構(gòu)以及如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段都必須考慮的問(wèn)題。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合時(shí)，這種

8、橫縱向的整合會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部的整個(gè)運(yùn)營(yíng)，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)管理的諸多問(wèn)題，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化。由于經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)張，使企業(yè)內(nèi)部的各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的協(xié)調(diào)和管理面臨了諸多新的問(wèn)題。例如管理的地域跨度增大，管理的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位增多，企業(yè)所處的環(huán)境復(fù)雜多樣等等；包括集權(quán)程度的掌握、計(jì)劃的制定和控制的執(zhí)行、正式組織結(jié)構(gòu)的形成、信息系統(tǒng)的建立以及匯報(bào)流程的確定等，而這些都是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容。因此，好的組織結(jié)構(gòu)會(huì)提高企業(yè)橫縱向整合的效果以及對(duì)各種資源的利用水平和利用效果，原因在于即使是在技術(shù)方面的大規(guī)模財(cái)力投入，如果未得到組織結(jié)構(gòu)上的積極因素的支持，也不會(huì)很快帶來(lái)業(yè)務(wù)上的回報(bào)(schnitt,1993)3。組織結(jié)

9、構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后并不是一成不變的，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化(例如，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合前后的環(huán)境會(huì)有所變化），組織結(jié)構(gòu)會(huì)顯現(xiàn)出某些不適應(yīng)新的環(huán)境的地方，因此需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新的構(gòu)架。四、中集集團(tuán)案例研究中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：中集集團(tuán)）成立于1980年，并從1982年9月開(kāi)始投產(chǎn)，并于1993年開(kāi)始在集裝箱行業(yè)進(jìn)行橫向購(gòu)并拓展，通過(guò)在國(guó)內(nèi)的跨地域橫向整合來(lái)擴(kuò)張市場(chǎng)，提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率?？梢哉f(shuō)，中集集團(tuán)是我國(guó)以集裝箱行業(yè)為主進(jìn)行橫向整合效果最好的企業(yè)之一。經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，中集集團(tuán)已經(jīng)成長(zhǎng)為多產(chǎn)業(yè)、全球化經(jīng)營(yíng)的

10、企業(yè)集團(tuán)，在多個(gè)領(lǐng)域都進(jìn)入了全球領(lǐng)先行列，甚至全球第一。中集集團(tuán)目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)為集裝箱，道路運(yùn)輸車(chē)輛，能源化工及食品裝備，海洋工程，空港設(shè)備等五大產(chǎn)業(yè)，并涉及物流器材及服務(wù)，軌道裝備，房地產(chǎn)等九大產(chǎn)業(yè)。目前，中集集團(tuán)是全球唯一能夠提供干貨集裝箱、冷藏集裝箱、罐式集裝箱及其它各類(lèi)特種箱等全系列集裝箱產(chǎn)品、并擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的集裝箱制造和服務(wù)企業(yè)。1 .中集集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈整合的歷程。自1996年以來(lái)，集裝箱都是中集集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，其銷(xiāo)量一直保持世界第一的市場(chǎng)份額。中集擁有華南、華東、華北三大區(qū)域34家集裝箱制造工廠(chǎng)及服務(wù)基地，分布在中國(guó)沿海主要港口或城市，占據(jù)世界集裝箱行業(yè)近60%勺市場(chǎng)份額，是集

11、裝箱行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，是全球集裝箱行業(yè)最強(qiáng)的企業(yè)。中集集團(tuán)在2000年開(kāi)始進(jìn)入木地板，開(kāi)始在國(guó)內(nèi)擴(kuò)大集裝箱木地板原料的生產(chǎn)供應(yīng)基地，木地板的成功為中集創(chuàng)造更多的利潤(rùn)空間。中集的半掛車(chē)業(yè)務(wù)2002年正式開(kāi)始，其后通過(guò)兼并收購(gòu)，使半掛車(chē)業(yè)務(wù)成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。2009年中集集團(tuán)以安瑞科控股公司為基礎(chǔ)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，形成了中集能源、化工和食品裝備業(yè)務(wù)板塊。該板塊致力于為能源、化工、食品行業(yè)客戶(hù)提供運(yùn)輸、儲(chǔ)存、加工等主要裝備、系統(tǒng)解決方案和工程服務(wù)，目前已經(jīng)擁有位于中國(guó)以及歐洲等地15個(gè)制造基地和研發(fā)中心，初步形成了國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)格局。中集在集裝箱領(lǐng)域的并購(gòu)擴(kuò)張，始終圍繞兩大主線(xiàn)展開(kāi)：一是不斷

12、擴(kuò)大產(chǎn)能，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；二是不斷吸收技術(shù)，進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)。通過(guò)并購(gòu)來(lái)提升技術(shù)水平是做強(qiáng)的一方面，而通過(guò)并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)能，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)則是中集做強(qiáng)的另一方面。中集集團(tuán)之所以在大規(guī)模擴(kuò)張之后還能夠成為一個(gè)世界級(jí)企業(yè)，其原因之一是中集集團(tuán)在進(jìn)行橫縱向整合時(shí)堅(jiān)持相關(guān)多元化，中集的五大主營(yíng)業(yè)務(wù)之間都具有較強(qiáng)的相關(guān)性，尤其是在客戶(hù)、原材料、技術(shù)等方面都有很強(qiáng)的相關(guān)性。由于這種業(yè)務(wù)之間的緊密相關(guān)性，導(dǎo)致中集的各業(yè)務(wù)之間存在許多共性，例如相同的原材料、相同的生產(chǎn)工藝或相同的成本管理方法等，從而使中集在拓展的過(guò)程中核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，市場(chǎng)份額也不斷增加，直到行業(yè)之首。2 .產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略與組織

13、結(jié)構(gòu)的配適。選擇何種組織結(jié)構(gòu)以及如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段都必須考慮的問(wèn)題。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后并不是一成不變的，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化（例如企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合前后的環(huán)境會(huì)有所變化），組織結(jié)構(gòu)會(huì)顯現(xiàn)出某些不適應(yīng)新的環(huán)境的地方，因此需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新的構(gòu)架。(1)產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合階段(2001年以前)。中集集團(tuán)從1982年開(kāi)始投產(chǎn)，并于1993年開(kāi)始在集裝箱行業(yè)進(jìn)行橫向購(gòu)并拓展。在1988年以前，中集集團(tuán)通過(guò)自主創(chuàng)新相繼開(kāi)發(fā)出開(kāi)頂箱、超高箱、超長(zhǎng)箱、折疊箱等新箱種，其中的開(kāi)頂箱和折疊箱等特種箱都填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的空白，生

14、產(chǎn)出適應(yīng)不同客戶(hù)需求的產(chǎn)品。中集在1993年開(kāi)始實(shí)施了一系列跨區(qū)域的橫向收購(gòu)兼并等活動(dòng)。例如，在1993年至2001年間，相繼收購(gòu)了大連貨柜工業(yè)有限公司、南通順達(dá)集裝箱有限公司、青島現(xiàn)代冷藏箱公司等近十家公司的部分或全部股份。中集在1999年又進(jìn)入了特種集裝箱業(yè)務(wù)，同樣取得了良好的成效。中集于1995年10月開(kāi)始以集團(tuán)化的方式運(yùn)作，由單體企業(yè)向集團(tuán)化企業(yè)運(yùn)行模式轉(zhuǎn)變。由于制度等種種原因，中集下面的成員企業(yè)均為獨(dú)立法人，它們與集團(tuán)公司都是受資者和投資者的關(guān)系。這種母子公司制的組織形式是一種較為復(fù)雜和松散的管理模式。在這個(gè)階段，中集集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)除了主營(yíng)業(yè)務(wù)集裝箱外，還進(jìn)入了集裝箱木地板和空港設(shè)

15、備的制造，但相對(duì)來(lái)說(shuō)還是比較簡(jiǎn)單，都是以集裝箱業(yè)務(wù)為核心的現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備行業(yè)，因此其組織結(jié)構(gòu)也相對(duì)較為簡(jiǎn)單，采用了職能型的組織結(jié)構(gòu)。(2)產(chǎn)業(yè)鏈橫縱向整合階段(2002年至今)。中集在集裝箱業(yè)務(wù)方面一開(kāi)始是通過(guò)橫向購(gòu)并去整合的，到后期也開(kāi)始進(jìn)行縱向整合了。2002年至2007年，中集通過(guò)收購(gòu)青島宇宙集裝箱公司、揚(yáng)州通華專(zhuān)用車(chē)股份有限公司、濟(jì)南考格爾特種汽車(chē)有限公司、駐馬店華俊車(chē)輛有限公司與張家港圣達(dá)因化工機(jī)械有限公司等公司的部分或全部股權(quán)，進(jìn)入了專(zhuān)用車(chē)輛生產(chǎn)領(lǐng)域。除了在國(guó)內(nèi)實(shí)行并購(gòu)戰(zhàn)略，中集集團(tuán)在世界范圍內(nèi)也進(jìn)行了大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)。例如2003年5月2日，中集集團(tuán)通過(guò)全資子公司購(gòu)買(mǎi)了美國(guó)h

16、pamononcorporation的半掛車(chē)生產(chǎn)相關(guān)的資產(chǎn)和零部件配售中心的相關(guān)資產(chǎn)。2007年7月，中集集團(tuán)并購(gòu)了新奧集團(tuán)旗下的安瑞科能源。2008年,收購(gòu)了盧森堡tgegas公司，同年還收購(gòu)了總部設(shè)于新加坡的煙臺(tái)萊福士公司的部分股權(quán)。通過(guò)對(duì)以上三項(xiàng)的收購(gòu)，中集已經(jīng)初步完成了對(duì)天然氣上游開(kāi)采設(shè)備、中游運(yùn)輸設(shè)備和下游分銷(xiāo)設(shè)備三大領(lǐng)域的布局。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中集集團(tuán)通過(guò)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸有利的實(shí)現(xiàn)了最佳的地區(qū)布局和產(chǎn)業(yè)布局，從干貨箱到冷藏箱、特種箱，到成為全球唯一能夠提供所有集裝箱品種的供應(yīng)商，再到進(jìn)一步增加了集裝箱堆場(chǎng)和維修業(yè)務(wù)；而公司之所以進(jìn)入登機(jī)橋業(yè)務(wù)、車(chē)輛業(yè)務(wù)和罐式業(yè)務(wù)，實(shí)際上是延伸了

17、集裝箱產(chǎn)業(yè)鏈，從航運(yùn)運(yùn)輸設(shè)備延伸至空中運(yùn)輸設(shè)備和陸路運(yùn)輸設(shè)備。中集的縱向整合是源于對(duì)資源的控制，例如在集裝箱的三大原材料木地板、鋼材和油漆中，木地板是一個(gè)非常緊缺的資源，失去對(duì)木地板的控制就存在被別人控制爭(zhēng)奪市場(chǎng)的危險(xiǎn)。在實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略后，中集集團(tuán)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)又進(jìn)行了創(chuàng)新，創(chuàng)造了一種特殊的基地化管理模式來(lái)管理。這種模式實(shí)際上是一個(gè)區(qū)域的概念，通過(guò)在全國(guó)范圍內(nèi)建立8大基地來(lái)進(jìn)行區(qū)域范圍內(nèi)的協(xié)同管理，使其資源的利用最大化。中集用基地化的概念去代替二級(jí)或者三級(jí)集團(tuán)公司的概念，是在子公司上一級(jí)的管理機(jī)構(gòu)，通過(guò)基地去實(shí)現(xiàn)地方企業(yè)與總部的對(duì)接。例如中集在新會(huì)的基地管轄了8個(gè)企業(yè)，這8個(gè)企業(yè)共同組建成一

18、個(gè)基地，這樣既兼顧了地方區(qū)域特點(diǎn)，又減少管理上的孤島，使資源的利用最大化。這個(gè)階段，中集集團(tuán)已經(jīng)涉及到除集裝箱業(yè)務(wù)外的多個(gè)領(lǐng)域，其主營(yíng)業(yè)務(wù)包括了集裝箱、道路運(yùn)輸車(chē)輛、能源化工及食品裝備、海洋工程和空港設(shè)備等五大產(chǎn)業(yè)，具生產(chǎn)基地遍布全國(guó)及世界各地。3 .案例小結(jié)。在中集進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的進(jìn)程中，無(wú)論是集裝箱制造、機(jī)場(chǎng)地面設(shè)備、道路運(yùn)輸車(chē)輛，還是能源化工設(shè)備和海洋工程設(shè)備，都始終圍繞物流裝備制造這一核心，從未偏離。因此，中集才能夠在產(chǎn)業(yè)的不斷升級(jí)中始終把持運(yùn)營(yíng)協(xié)同這一核心，充分發(fā)揮采購(gòu)協(xié)同、研發(fā)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、品牌協(xié)同、渠道協(xié)同和服務(wù)協(xié)同等的同一協(xié)同優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，中集集團(tuán)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合時(shí)，對(duì)其內(nèi)在的

19、組織結(jié)構(gòu)也不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)分散市場(chǎng)下的高度整合，發(fā)揮包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)在內(nèi)的組合效應(yīng)。五、結(jié)論中集集團(tuán)的橫向兼并之所以取得了成功，究其原因也離不開(kāi)其良好的組織資源。產(chǎn)業(yè)鏈的整合是企業(yè)節(jié)省交易成本、擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的有效途徑，然而產(chǎn)業(yè)鏈的有效整合以及要獲得產(chǎn)業(yè)鏈整合所帶來(lái)的各種組合效應(yīng)又需要合理的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支持，即選擇怎樣的組織結(jié)構(gòu)形式是保證企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保證。因此，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合時(shí)，必須考慮新整合出來(lái)的新的產(chǎn)業(yè)鏈在組織結(jié)構(gòu)上有什么要求，并對(duì)不合時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行有計(jì)劃的變革，避免自己被以往舊的組織結(jié)構(gòu)的束縛，從而讓企業(yè)獲得產(chǎn)業(yè)鏈整合所帶來(lái)的

20、整合效益。中集集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)展歷程可以用從單一產(chǎn)品到多元化、從橫向拓展到縱向拓展來(lái)概括，其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的變化；同時(shí),中集集團(tuán)選擇的是與人結(jié)盟的產(chǎn)業(yè)鏈整合擴(kuò)張之路，這使得它在較短的時(shí)間里得到迅速擴(kuò)張。中集集團(tuán)在實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略之后，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，選擇了基地化管理模式的組織結(jié)構(gòu)，使集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)整合的異地子公司之間能夠?qū)崿F(xiàn)資源和能力的整合和優(yōu)化，這樣才能使企業(yè)在不同的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行有效控制、加大對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的壟斷、提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。參考文獻(xiàn)：1 王明夫.高手身影：中國(guó)商業(yè)原生態(tài)實(shí)戰(zhàn)案例倒.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008.2 程宏偉，馮茜穎，張永海.資本與知識(shí)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)鏈整合研以攀鋼引鈦產(chǎn)業(yè)鏈為例j,中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2008(3):143-151.3 schnitt,d.l.reengineeringtheorganizationusinginformationtechnologyj.journalofsystemsmanagement,1993(1):14-20.4 王曉健.中國(guó)企業(yè)地域多元化的控制機(jī)制研究：信息技術(shù)能力的視角d.華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院博士學(xué)位論文，2010.出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于