企業(yè)管理咨詢實務(wù)與案例分析筆記

1、管理咨詢摘要第一章管理咨詢概述1管理咨詢的作用：1預(yù)防作用2糾錯作用3改善作用4創(chuàng)新作用2管理咨詢的特點：1科學(xué)性2創(chuàng)新性3有效性4獨立性5合作性6長期性3咨詢始于19世紀(jì)90年代英國建筑家約翰？斯梅頓組織的土木工程協(xié)會”的工程技術(shù)咨詢。有組織的企業(yè)管理咨詢起源于自由經(jīng)濟時代的美國。4管理咨詢的基本程序：業(yè)務(wù)洽談階段、診斷階段、改善方案設(shè)計階段、實施指導(dǎo)階段。（一）業(yè)務(wù)洽談階段內(nèi)容：1與客戶初步接洽。2預(yù)備調(diào)查。3撰寫項目建議書。4提交及展示項目建議書。5商務(wù)洽談（包括組建項目組和制定咨詢工作計劃）。6任務(wù):簽訂管理咨詢協(xié)議（合同）。（二）診斷階段內(nèi)容：1進駐客戶企業(yè)前的準(zhǔn)備。2召開項目啟動會

2、。3開展綜合調(diào)查分析，明確存在的問題及其后果。4開展專題調(diào)查分析，明確產(chǎn)生問題的原因。5提岀解決問題的思路和框架。6撰寫診斷報告。7講解和提交診斷報告。（三）改善方案設(shè)計階段內(nèi)容：1改善方案的形成。2改善方案的研討和修訂。3改善方案的提交與匯報。（四）實施指導(dǎo)階段內(nèi)容：1幫助客戶制定實施計劃。2對客戶進行相關(guān)培訓(xùn)。3對實施中的重點部分進行輔導(dǎo)。4解決實施中出現(xiàn)的問題，并對方案進行修改與完善。5對實施效果進行評估。5、預(yù)備調(diào)查中的注意事項1咨詢?nèi)藛T應(yīng)具備較為全面的知識2咨詢?nèi)藛T要驗證客戶對本企業(yè)的認識3咨詢?nèi)藛T要基于事實做判斷4應(yīng)妥善保存預(yù)備調(diào)查的資料6、項目建議書的主要作用是：1向客戶展示咨詢

3、公司對其問題和需求的把握程度。2向客戶說明咨詢公司將如何完成咨詢?nèi)蝿?wù)。3.使客戶相信本咨詢公司有理由，也有能力完成任務(wù)。7、項目建議書編寫的要求：1深度合適2具有針對性3具有可操作性4具有體系性8投標(biāo)文件一般包括：與咨詢公司資質(zhì)相關(guān)的文件，如營業(yè)執(zhí)照、財務(wù)咨詢等專項咨詢的資質(zhì)等。與項目本身相關(guān)的文件，主要是項目建議書。與項目商務(wù)相關(guān)的文件，如報價、支付方式、項目的組織安排等。與公司實力、經(jīng)驗相關(guān)的文件，如公司的規(guī)模、咨詢?nèi)藛T的水平、類似項目的經(jīng)驗等。與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的文件，如知識產(chǎn)權(quán)歸屬的協(xié)定、保密協(xié)定等。9、商務(wù)洽談涉及的主要方面包括：管理咨詢內(nèi)容與細化的成果、咨詢項目的周期、咨詢項目組主要人

4、員與結(jié)構(gòu)、咨詢過程中合作方式、咨詢費用和付款方式、培訓(xùn)的內(nèi)容以及客戶關(guān)心的其他內(nèi)容。10、管理咨詢的報價方法：1.成本定價報價法價格=E（投入咨詢?nèi)藛T單位價格X該咨詢?nèi)藛T工作總時間）X（1+差旅費比例）。2企業(yè)增益報價法；3咨詢?nèi)藛T工作時間報價法1.11診斷階段工作流程排列順序：診斷準(zhǔn)備-調(diào)研分析-診斷報告的擬定-診斷結(jié)果匯報與確認1.12項目啟動會應(yīng)當(dāng)強調(diào)如下內(nèi)容：1咨詢項目的內(nèi)容、目的與意義。2，咨詢項目的周期與整體工作計劃。3需要企業(yè)各部門、企業(yè)員工配合的事項。4內(nèi)部調(diào)研階段的主要工作。5相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，包括咨詢的基本程序和做法。1.13咨詢項目的概念和特征：咨詢項目是以合同形式確立的、

5、為實現(xiàn)一定目的而實施的一系列工作安排。它具有下列特征：1項目有特定的目的，它是根據(jù)客戶的要求確立的咨詢工作所期望達到的境地；2項目是一次性的，有明確的開始日期和結(jié)束日期；3項目是由一系列工作任務(wù)組合而成的，包括接洽客戶、提交項目建議書、簽訂咨詢合同、進行訪談、召開會議、發(fā)放調(diào)查問卷、設(shè)計方案及實施方案等。1.14 項目管理要實現(xiàn)的目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)，成本目標(biāo)，時間目標(biāo)，范圍目標(biāo)。1.15 咨詢項目管理的意義：1是咨詢公司管理的基本環(huán)節(jié)。2是咨詢組織效率的保證。3是咨詢質(zhì)量的保證。1.16 項目計劃編制應(yīng)符合下列要求：1項目計劃應(yīng)具有現(xiàn)實性和實用性，盡量是計劃細致、可操作，以利于指導(dǎo)項目的具體實施。

6、2項目計劃應(yīng)具有動態(tài)性和靈活性，能隨著環(huán)境和項目本身的變更而進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。3項目計劃應(yīng)體現(xiàn)一般性和特定性的結(jié)合，既能涵蓋基本的項目計劃內(nèi)容（包括項目名稱、項目背景、項目目標(biāo)、項目成果、時間進度、組織描述、工作范圍、工作方法、項目人員、應(yīng)變措施及關(guān)鍵詞語等），又能根據(jù)特定的項目需要制定不同的計劃，做到量體裁衣。1.17 咨詢項目財務(wù)管理的內(nèi)容：首先，咨詢項目要有合理的定價；其次，要制定合理的費用預(yù)算；再次，要對項目實施進行嚴(yán)格的成本控制；最后，要對項目經(jīng)濟效益進行考評，確定項目盈虧，成為管理咨詢客戶需要具備三個條件：一是有管理咨詢的需求，但自身缺乏能力或精力進行改革、優(yōu)化；二是有財務(wù)支付能力；

7、三是與咨詢機構(gòu)簽訂咨詢服務(wù)合同或協(xié)議。1.18 影響客戶選擇管理咨詢的因素：（一）宏觀環(huán)境因素；（二）行業(yè)競爭因素；（三）咨詢機構(gòu)因素；（四）客戶因素1.19 中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)時可能會碰到以下幾個問題：（一）“語言”或“溝通”問題；（二）所謂“管理提升”的誤區(qū)；（三）與生命周期特定階段相伴的問題；（四）發(fā)展的問題；（五）基礎(chǔ)管理問題；（六）咨詢服務(wù)的提供方式大型企業(yè)提供咨詢服務(wù)應(yīng)注意的問題：（一）認識大企業(yè)的控制和運轉(zhuǎn)方式；（二）認識權(quán)力結(jié)構(gòu)對咨詢的影響；（三）咨詢建議或方案的高標(biāo)準(zhǔn)；（四）推行變革的困難。1.20 事業(yè)單位咨詢時要注意幾個問題：1事業(yè)單位的目標(biāo)；2，事業(yè)單位的文化；3

8、事業(yè)單位的外部制約條件；4事業(yè)單位的管理咨詢內(nèi)容。1.21 管理咨詢?nèi)藛T的基本素質(zhì)：1表達和溝通能力；2分析和判斷能力；3快速學(xué)習(xí)能力；4創(chuàng)新工作能力；5承受壓力能力承受壓力的能力主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）要有堅定的責(zé)任心和事業(yè)心；（2）要有頑強的克服困難的毅力；（3）要有充沛的精力。1.22 管理咨詢?nèi)藛T的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）應(yīng)用于咨詢的概念創(chuàng)新；（2）咨詢方法與工具的創(chuàng)新；（3）咨詢方案的創(chuàng)新。1.23 我國管理咨詢?nèi)藛T的職業(yè)道德和行為規(guī)范應(yīng)遵守以下幾點：1嚴(yán)格遵守國家有關(guān)法律、法規(guī)和政策。2不接受力不勝任的咨詢委托。3體現(xiàn)客戶利益最大化。4保持咨詢工作的獨立、客觀、公正。5

9、保守客戶秘密。6既“授人以魚”，又“授人以漁”。7不做詆毀同行的事。第二章戰(zhàn)略咨詢2.1 戰(zhàn)略的內(nèi)涵：1戰(zhàn)略是一種規(guī)劃2是一種模式3是一個過程4是一種定位5是一種觀念戰(zhàn)略特點:全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性2.2 戰(zhàn)略咨詢的主要作用是：1幫助客戶對內(nèi)外部形勢進行客觀分析和判斷；2幫助客戶解決關(guān)系全局的重大問題；3幫助客戶有效實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容：1.企業(yè)需求分析：了解和分析企業(yè)信息、辨別企業(yè)的真正需求、界定企業(yè)戰(zhàn)略需求確定戰(zhàn)略咨詢課題；2.戰(zhàn)略診斷，綜合診斷，發(fā)現(xiàn)問題及原因，為下一步提出戰(zhàn)略咨詢建議和解決方案提供依據(jù)。3.戰(zhàn)略綜合分析4.戰(zhàn)略方案制定：戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略假設(shè)、戰(zhàn)略選擇和確

10、定；5.戰(zhàn)略實施指導(dǎo)2.3 戰(zhàn)略咨詢發(fā)展：1.初創(chuàng)期，1926年美國麥肯錫；2.發(fā)展期，波特、波士頓集團；3.變革增長期，90年代后。2.4 假設(shè)的概念在戰(zhàn)略咨詢中，假設(shè)就是咨詢?nèi)藛T根據(jù)所掌握的客戶信息和市場信息，對調(diào)查對象關(guān)于經(jīng)營、管理、發(fā)展相關(guān)的問題，所做的推測或判斷。2.5 戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的重要性：1，戰(zhàn)略假設(shè)是戰(zhàn)略咨詢的主要前提；2合理有效的假設(shè)將提高戰(zhàn)略咨詢的質(zhì)量和效率；3戰(zhàn)略假設(shè)水平體現(xiàn)咨詢?nèi)藛T的能力。2.6 戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的特征：1具有明確的目的性；2是在一定的條件下提出的；3是一種推測；4貫穿于整個戰(zhàn)略咨詢過程中；5隨項目進展而難度增大，風(fēng)險也不斷加大；6必須具有可驗證性戰(zhàn)略咨詢假

11、設(shè)的基本方法1窮盡假設(shè)法是咨詢?nèi)藛T針對要確定或要解決的問題，根據(jù)自己所掌握的情況和經(jīng)驗，把問題的所有可能性或解決問題所有方案全部作為假設(shè)提出來的一種方法。這種方法有兩個基本要求：一是每種假設(shè)都是獨立的；二是要窮盡所有的可能性，不得漏項。優(yōu)點：全面思考問題缺點：工作量大在對新行業(yè)或新業(yè)務(wù)時比較適用2樹枝圖假設(shè)法是系統(tǒng)性假設(shè)方法，是窮盡假設(shè)法的擴展或延伸。如果說窮盡假設(shè)法是一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設(shè)法就是縱向的思維方式。優(yōu)點：可幫助人們系統(tǒng)地思考問題，可很大程度上提高效率；缺點：要求咨詢?nèi)藛T有豐富的咨詢經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)3.列表排除假設(shè)法也可稱路線圖法，就是把所有需要確定的問題和需要解決的問題

12、用列表的方式先填寫出來，類似于窮盡假設(shè)法和樹枝圖假設(shè)法。優(yōu)點：排除了無關(guān)因素干擾，減少了工作量，可大提高效率；缺點：要求充分發(fā)揮團隊精神資料收集的方法主要有：1向客戶提供資料清單。2利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)查詢收集資料。3查詢國家行業(yè)出版物，如國家年度報告、行業(yè)年度報告等。4查閱專業(yè)雜志和期刊。5.對企業(yè)人員進行訪談。8拜訪行業(yè)內(nèi)的專家。7購買調(diào)查公司的調(diào)查報告。2.7 資料收集中應(yīng)注意的問題：(一)注意資料的審核與判定真實性、有效性；(二)注意對信息資料的管理；(三)注意對資料范圍的把握；(四)注意與客戶協(xié)調(diào)、溝通；(五)尊重資料提供者的意見；(六)考慮收集資料的必要性和成本。2.8 資源和能力分析的作

13、用在于搞清客戶資源和經(jīng)營能力狀況，確認客戶的核心資源和核心能力，以發(fā)現(xiàn)問題、確定優(yōu)勢、明確方向和制定目標(biāo)。2.9 企業(yè)資源：1.有形資源。指企業(yè)的物資和資金，包括生產(chǎn)設(shè)備、原材料、財務(wù)資源、不動產(chǎn)和計算機系統(tǒng)等。2無形資源。通常包括品牌、商譽、組織文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)以及累積的組織經(jīng)驗等。3人力資源。是人們根據(jù)其技能、知識以及推理和決策制定能力向企業(yè)提供的生產(chǎn)性服務(wù)。2.10 內(nèi)部現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查方法1職能法是將企業(yè)內(nèi)部要素按職能進行分類分析的方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。分成營銷職能要素、財務(wù)會計職能要素、生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等五大類2. 資源法分析

14、現(xiàn)有資源、分析資源的利用情況、分析資源的應(yīng)變力、分析資源的平衡性、分析戰(zhàn)略的適應(yīng)性財務(wù)會計職能要素(1)企業(yè)籌集長期資本和短期資本的能力；(2)與行業(yè)及競爭對手相比較的資本成本，企業(yè)與投資人和股東的關(guān)系；(3)企業(yè)利用不同財務(wù)手段的能力，資本結(jié)構(gòu)的靈活性；(4)稅收情況；(5)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模；(6)進人市場的成本及阻力，價格一收入比例；(7)成本控制效果，降低成本的余地；（8）有關(guān)成本、預(yù)算及利潤等會計系統(tǒng)的效率等。2.16生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素（1）原材料成本和供應(yīng)情況，與供應(yīng)商的關(guān)系；（2）存貨控制系統(tǒng)效率，存貨周轉(zhuǎn)情況；（3）企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施所在地，生產(chǎn)設(shè)施布局及利用效率；（4）對分包方式的利

15、用情況，進行縱向聯(lián)合的情況，有關(guān)聯(lián)合的附加價值及利潤額；（5）企業(yè)設(shè)備效率及成本效率，操作控制程序，對設(shè)計、生產(chǎn)日期安排、購買、質(zhì)量等工作的控制及效果；（6）與行業(yè)平均水平及競爭對手相比較的相對成本和技術(shù)競爭力；（7）研究與開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新能力；（8）對專利、商標(biāo)的保護情況等。2.仃內(nèi)部能力分析方法1 價值鏈分析是戰(zhàn)略要素確定和能力分析的工具。可以幫助企業(yè)在企業(yè)能力及其外部競爭環(huán)境中存在著的機會和威脅之間建立起一座橋梁。主要目的是確認獲得成本優(yōu)勢的機會，有助于創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)差別化的機會。基礎(chǔ)活動：（1）內(nèi)部后勤活動是與物料投人生產(chǎn)過程有關(guān)的一切活動,包括物料的接收、儲存、庫存控制、物料在廠內(nèi)運輸

16、和物料的發(fā)放等。（2）生產(chǎn)活動是將投人物轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品過程的各項活動。生產(chǎn)活動決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)在質(zhì)量、種類和生產(chǎn)成本。（3）外部后勤活動處于產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)岀來和產(chǎn)品送到用戶手中的活動之間，包括產(chǎn)成品的歸集、儲存、配銷和發(fā)運等活動。（4）市場營銷活動是指向用戶提供產(chǎn)品購買手段并吸引用戶購買本企業(yè)產(chǎn)品的有關(guān)活動,包括廣告、促銷和推銷活動、產(chǎn)品定價和報價、選擇銷售渠道、建立銷售網(wǎng)絡(luò)等。（5）銷售服務(wù)活動是為了提高或維持產(chǎn)品價值而開展的活動，它位于產(chǎn)品確定了用戶和最終結(jié)束其使用壽命之間，包括安裝、維修、培訓(xùn)、另部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。輔助活動（1）企業(yè)基礎(chǔ)活動包括企業(yè)的一般管理活動，例如，企業(yè)的公共

17、關(guān)系活動、法律活動、財務(wù)活動、戰(zhàn)略計劃活動，以及所有與其他基礎(chǔ)活動和輔助活動分離但又貫穿整個價值鏈的活動。（2）人力資源管理活動包括決定企業(yè)的錄用政策、培訓(xùn)、提升和激勵等活動。（3）技術(shù)開發(fā)活動貫穿于企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計及價值鏈形成過程中各種創(chuàng)造及改良活動之中，例如工程管理、研究與開發(fā)和信息技術(shù)等。（4）物資采購活動是指購買在一個企業(yè)的價值鏈里使用的投人品的功能,而不是指外購?fù)度似繁旧?。外購?fù)度似返牟少彴ㄔ牧?、機械設(shè)備和勞務(wù)等的購買活動。通過改善采購活動，對外購的投入要素的成本和質(zhì)量會有極大的影響。2 戰(zhàn)略要素評價矩陣法是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助咨詢?nèi)藛T對客戶內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主

18、要優(yōu)勢和劣勢進行全面綜合地評價。2.18內(nèi)部能力包括業(yè)務(wù)能力、管理能力、可持續(xù)發(fā)展能力等2.19企業(yè)外部環(huán)境分析：1.總體經(jīng)營環(huán)境分析，包括人口、經(jīng)濟、政治/政策和法律、社會文化、技術(shù)和全球環(huán)境；2.行業(yè)分析，包括行業(yè)確定、行業(yè)歷史和發(fā)展趨勢分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)內(nèi)企業(yè)行為分析、行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析；3.市場和競爭環(huán)境分析，是外部環(huán)境分析的極為重要的環(huán)節(jié)。2.20總體經(jīng)營環(huán)境分析方法一一PEST分析框架法P（Political）代表政治環(huán)境、E（Economical）代表經(jīng)濟環(huán)境、S（Social）代表社會環(huán)境、T（Technological）代表技術(shù)環(huán)境。2.21行業(yè)環(huán)境分析方法：1.SC

19、P分析是一種產(chǎn)業(yè)組織分析方法，也是進行企業(yè)外部環(huán)境分析的基本方法，主要用于對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進行靜態(tài)和動態(tài)分析分別代表結(jié)構(gòu)（Structure）、行為（Conduct）和績效（Performanee）。2.行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析以通過判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素。2.22競爭環(huán)境分析方法：1.五力分析進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購買者威脅。2.競爭者（或競爭對手）分析是系統(tǒng)地對競爭對手進行思考和分析。2.23戰(zhàn)略診斷報告的重要性：（一）確定問題和原因；（二）增加客戶信任度；（三）衡量咨詢水平；（四）確定咨詢內(nèi)容；（五）確定咨詢方向；（六）增強與客戶

20、的溝通。2.24戰(zhàn)略診斷報告的內(nèi)容：（一）基本情況，重點應(yīng)該放在：1咨詢?nèi)藛T所做的工作。2咨詢?nèi)藛T首先發(fā)現(xiàn)的事實。3能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實。（二）現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問題及其原因，主要有：1診斷的方法。2客戶存在的問題及推理的原因。（三）解決問題的建議，內(nèi)容有：1解決問題的方法及方法的正確性。2可能得到的結(jié)果。3其他應(yīng)該引起注意的地方。2.25戰(zhàn)略綜合分析是將企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的各種因素結(jié)合起來所進行的分析。2.26綜合分析的作用：1,綜合分析是對客戶內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)合；2綜合分析是分析的綜合；分析不能代替綜合，戰(zhàn)略制定是一個綜合的過程。3綜合分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。2.27綜合分析方法

21、1 .SWOT分析矩陣法2 波士頓BCG矩陳 問題型業(yè)務(wù)（高增長、低市場份額）處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。 明星型業(yè)務(wù)（高增長、高市場份額）這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，適合于采用增長戰(zhàn)略。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（低增長、高市場份額）處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是

22、有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU的市場份額。 瘦狗型業(yè)務(wù)（低增長、低市場份額）該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要

23、占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于岀售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。3. GE矩陣法（又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣）是為了克服BCG矩陣缺點而開發(fā)岀來的，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)衡量兩個維度。產(chǎn)業(yè)高盡量擴大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取并購策略吸引中選擇細分市場大力投人選擇細分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額:力低維持低位減少投資集中于競爭對手贏利業(yè)務(wù)，或放棄高中低競爭力4.內(nèi)外部矩陣（1EM）是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企

24、業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。（1）12.4格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。（2）35.7格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。（3）6.8.9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離。5戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)法是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩個內(nèi)部維度一一財務(wù)優(yōu)勢(FS)與競爭優(yōu)勢(CA)，和兩個外部維度一一環(huán)境穩(wěn)定性(ES)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)進行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務(wù)優(yōu)勢(FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES)構(gòu)成縱坐標(biāo)；競爭優(yōu)勢(CA)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1S)構(gòu)成橫坐標(biāo)。(1) 進取象限保守象

25、限：表示企業(yè)應(yīng)該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎地發(fā)展，避免過于冒險的行動?？蛇x擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經(jīng)營等。(2) 防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢。可選擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務(wù)等。(3) 競爭象限：表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應(yīng)該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先機。可選擇的戰(zhàn)略有一體化、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等。2.28 愿景是指企業(yè)長期的前景和發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)的一個高度概括，是企業(yè)實現(xiàn)了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅激動人心的、無比美好的未來遠景的一種描述。愿景是可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)的一

26、種承諾。愿景的意義：(1)愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展；(2)愿景描述一個鼓舞人心的事實；(3)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)2.29 企業(yè)使命是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。包含四個主要要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責(zé)任。企業(yè)使命的作用：(1)決定企業(yè)發(fā)展方向，揭示自身的長期發(fā)展愿景；(2)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提；(3)是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)；(4)是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。2.30 業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的技術(shù)特點、人才優(yōu)勢和資金實力等所確定的生產(chǎn)產(chǎn)品的種類或從事服務(wù)的領(lǐng)域。2.31 確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的主要考慮因素：

27、(1)公司的初始戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向；產(chǎn)品市場的變化；(4)政治、經(jīng)濟形勢變化。2.32 確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的原則：(1)集中優(yōu)勢的原則；(2)相對穩(wěn)定的原則；(3)合理性的原則業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:(1)差別化戰(zhàn)略；(2)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略；(3)基于低成本的聚焦戰(zhàn)略；(4)基于差別化的聚焦戰(zhàn)略2.34企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢：穩(wěn)定性戰(zhàn)略；增長戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略；組合戰(zhàn)略2.35 四種成長方式：集中型或密集型成長方式、一體化成長方式、多元化成長方式、聯(lián)盟方式戰(zhàn)略方案評價的標(biāo)準(zhǔn)：適用性能、可接受性、可行性2.36 戰(zhàn)略方案評價和篩選原則：(1)整體優(yōu)勢最大化(首要標(biāo)準(zhǔn))；(2)競爭優(yōu)勢最大化(3)行業(yè)優(yōu)勢

28、最大化2.37 戰(zhàn)略方案評價和篩選過程：(1)分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境未來的發(fā)展趨勢相適應(yīng)；(2)分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢；(3)分析企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略能否達到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；(4)分析各種戰(zhàn)略方案實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性；(5)分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求；(6)分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等的要求；(7)分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致；(8)分析各種戰(zhàn)略方案中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)在各戰(zhàn)略階段承受能力如何；(9)比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點、風(fēng)險及效果，提出戰(zhàn)略性的補充措施；(10)預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。2.38 戰(zhàn)略方案評價常用工

29、具及主要方法：1定性方法頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等。2定量工具定量化戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)表組織保證措施(一)組織隨戰(zhàn)略調(diào)整的必要性；(二)組織調(diào)整的內(nèi)容；(三)組織與戰(zhàn)略匹配的原則技術(shù)保證措施一是新產(chǎn)品開發(fā)；二是老產(chǎn)品的技術(shù)改進；三是擴大生產(chǎn)規(guī)模的技術(shù)改造。2.39 市場營銷保證措施(一)明確市場營銷保證措施的內(nèi)容；(二)落實每個項目的要求戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法，按平衡記分卡的要求，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個方面：1財務(wù)目標(biāo)；2客戶目標(biāo)；3內(nèi)部管理目標(biāo)；4學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)2.40 運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略分解1澄清并詮釋愿景和戰(zhàn)略；2溝通和鏈接；3規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)；4戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)2.41 戰(zhàn)略實施

30、計劃的內(nèi)容：1對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明；2企業(yè)分階段目標(biāo)；3企業(yè)的行動計劃和項目；4企業(yè)的資源配置；5企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)；6應(yīng)變計劃戰(zhàn)略審計是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，通過評估、監(jiān)督，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2.42 實施戰(zhàn)略審計的意義:1提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效率;2幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值的功能;3進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)2.43 戰(zhàn)略審計的內(nèi)容:1對戰(zhàn)略制定過程的審計；2對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的審計；3對戰(zhàn)略實施效果的審計。2.44 戰(zhàn)略調(diào)整的必要性：1外部環(huán)境的變化迫使企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整；2戰(zhàn)略調(diào)整是實現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求2.45 戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整、戰(zhàn)略實施措施的調(diào)整

31、戰(zhàn)略調(diào)整的方法：常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整、有限的戰(zhàn)略調(diào)整、徹底的戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)向第三章組織咨詢3.1 組織:是為了實現(xiàn)共同目標(biāo),建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系系統(tǒng).3.2 組織的特征:共同目標(biāo)、分工合作、責(zé)權(quán)系統(tǒng)、社會技術(shù)系統(tǒng)。3.3 組織變革的原因：一是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，如經(jīng)濟增長速度變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府經(jīng)濟政策調(diào)整、科學(xué)技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品工藝變革等；二是企業(yè)內(nèi)部條件變化，包括：技術(shù)條件變化、人員條件變化、管理條件變化、企業(yè)本身成長的要求。3.4 組織變革過程：解凍（焦點在于確定變革基調(diào)）、變革（是個認知過程，由獲得新的概念和信息得以完成）、再凍結(jié)（使新的態(tài)度與行為固定下來）。3

32、.5 組織發(fā)展的特征：1.是深層次長期的變革，體現(xiàn)出非常強的價值導(dǎo)向；2.是一個評估與改進的循環(huán)；3.是一個漸進的動態(tài)過程；4.以有計劃的再教育手段實現(xiàn)變革的策略；5.具有明確的目標(biāo)與計劃性。3.6 組織咨詢的程序：一般分為調(diào)研診斷（解凍）、方案設(shè)計（行動）、輔導(dǎo)實施（再凍結(jié)）組織咨詢方案包括：公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、集團管控模式設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程與制度體系設(shè)計等。3.7 我國組織咨詢的需求類型：因企業(yè)改制而引發(fā)、因規(guī)?；瘮U張而引發(fā)、因并購重組而引發(fā)、因企業(yè)轉(zhuǎn)型而引發(fā)。3.8 組織診斷的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、過程導(dǎo)向組織診斷的核心思想：1.組織是一個有機的整體；2.心態(tài)和角色是組織的靈魂；

33、3.流程是組織運營的核心；4.工具是推動流程運轉(zhuǎn)的保障；5.提升組織績效是一個系統(tǒng)工程。3.9 組織診斷的基本內(nèi)容與工具1.心態(tài)（第一要素）包括范圍和強度兩個維度，范圍維度包含組織層一個層面；強度維度可以分為態(tài)度、激情、信念三個等級，包含組織層、團隊層和人員層三個層面。2工具（第二要素）包括管理工具和業(yè)務(wù)工具兩個維度，工具要素是指企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中為達成戰(zhàn)略目標(biāo)所使用的核心技術(shù)、手段及關(guān)鍵管理方法或管理藝術(shù)。分為非專業(yè)化、專業(yè)化和高度專業(yè)化三個等級；人為組織層、團隊層和人員層三個層面。3角色（第三要素）包括內(nèi)部角色和外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一個層面，內(nèi)部角色包括團隊層和人員

34、層兩個層面。4流程（第四要素）是組織效能的主動力，是其他三個要素得發(fā)發(fā)揮的載體，可分為戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程三個維度，每個維度包含組織層和團隊層兩個層面。3.10 戰(zhàn)略決定流程、流程決定結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的內(nèi)容：建立一個結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)（即股東會、董事會、監(jiān)事會）和建立一套機制治理機制（三會的運行規(guī)則）3.11 國有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1.所有者代表缺位；2.關(guān)聯(lián)交易；3.股權(quán)過于集中；內(nèi)部人控制；5.經(jīng)理人員的激勵與約束失效；6.公司黨委會與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。3.12 民營企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1.產(chǎn)權(quán)問題；2.一股獨大問題；3.關(guān)鍵控制人問題。3.13 我國企

35、業(yè)集團化管理面臨的問題：1.各自為政，資源分散；2.鞭長莫及，風(fēng)險加大；3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)，管理無序；4.流程冗長，動作低效。3.17集團管控模式的類型（P178）：1.財務(wù)管控型以財務(wù)指標(biāo)管理，關(guān)注投資回報，主要手段為財務(wù)控制及法人治理結(jié)構(gòu)安排，是一各典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。優(yōu)點：1.產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體；2.投資機制靈活有效，子公司發(fā)展得好，可增持；3.母公司可專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司間矛盾。缺點：1.控制距離過長，信息反饋不順暢；2.信息不對稱，難以實施有效的控制；3.子公司易產(chǎn)生內(nèi)部人控制；4.目標(biāo)易不一致，不利于發(fā)

36、揮總部優(yōu)勢。2戰(zhàn)略管控型以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制。是介于集權(quán)與分權(quán)間的管控模式，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。優(yōu)點：缺點：3操作管控型對下屬公司經(jīng)營動作直接管理，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營行業(yè)的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要手段包括財務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。4.戰(zhàn)略操作型、5.戰(zhàn)略財務(wù)型3.18影響集團管控模式選擇的因素：1.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；2.業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；3.業(yè)務(wù)管理的成熟度；4.業(yè)務(wù)的區(qū)域布局；5.資源關(guān)聯(lián)度；6.集團總部的管理能力；7.信息化水平；8.企業(yè)文化。3.1

37、9一般，集團總部可通過四種方式為集團創(chuàng)造價值：1.對業(yè)務(wù)組合的管理（一般通過戰(zhàn)略和投資功能來實現(xiàn)）；2.對成員單位的管理（通過預(yù)算、財務(wù)、人力資源管理功能來實現(xiàn)）；3.對協(xié)同效應(yīng)的管理；4.總部的共享支持和服務(wù)。3.20職責(zé)劃分：1集團總部定位：上層宏觀調(diào)控中心、戰(zhàn)略管控中心、投融資決策中心。2戰(zhàn)略經(jīng)營單元/事業(yè)部定位：業(yè)務(wù)決策中心、業(yè)務(wù)管理中心、利潤中心、公司利益在本事業(yè)部的代表。3分（子）公司定位：業(yè)務(wù)動作層、利潤分解指標(biāo)考核、成本中心考核。3.21 權(quán)限劃分：1知情權(quán)行使方式：備案、通根、查詢、參會等；2建議權(quán)行使方式：提議、提案、推薦等；3審核權(quán)行使方式：審查、核對、審議、會簽等；4決

38、策權(quán)行使方式：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。3.22 責(zé)權(quán)劃分原則：可控原則、對等原則、統(tǒng)一指揮、分層決策（重大事項會議決策）集團管控流程，是指戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、經(jīng)營考核、人力資源、信息化管理3大流程。3.23 集團管控模式設(shè)計咨詢的程序：1.集團戰(zhàn)略梳理；2.管控模式的選擇；3.責(zé)權(quán)體系（集分權(quán)）設(shè)計；4.核心管控流程設(shè)計。3.24 確定管控模式類型的主要方法和工具：戰(zhàn)略梳理工具、管控模式評估工具。3.25 組織結(jié)構(gòu)可分為法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)兩類。3.26 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括兩條主線：縱向?qū)蛹夐g的控制機制、橫向職能間的協(xié)調(diào)機制；三個階段：結(jié)構(gòu)類型的選擇、職能的設(shè)置、職位的設(shè)計。3.28組織結(jié)構(gòu)類型

39、P佃1:1職能型結(jié)構(gòu)按職能組合，優(yōu)點是促進了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征知識和技能實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。缺點是由于縱向命令鏈過長所致的對外界環(huán)境變化的反應(yīng)較遲鈍。2事業(yè)部結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位，適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)構(gòu)。最突出的特點是按組織的產(chǎn)品分類來進行部門分類和組合。缺點是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟，跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)難以實現(xiàn)，技術(shù)專業(yè)化的缺失。3區(qū)域型結(jié)構(gòu)組織能適應(yīng)所服務(wù)地區(qū)特殊需要，員工會認同地區(qū)目標(biāo)。4橫向型結(jié)構(gòu)較新，是按核心流程來組織員工的。優(yōu)點是增進了協(xié)調(diào)，能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應(yīng)能力。缺點是可能對組織帶來損害。5.矩陳型結(jié)構(gòu)適用于技術(shù)專長

40、及產(chǎn)品創(chuàng)新和變革都對實現(xiàn)組織目標(biāo)有重要影響的場合，其特點是同時使用產(chǎn)品事業(yè)部和職能結(jié)構(gòu)。優(yōu)點是能滿足客戶的雙重要求，資源配靈活。缺點是員工易產(chǎn)生無所適從和混亂感。6混合型結(jié)構(gòu)3.29 組織設(shè)計的基本程序:組織結(jié)構(gòu)類型選擇、集分權(quán)管理模式設(shè)計、組織職能設(shè)置組織設(shè)計的基本原則:精簡、高效、制衡3.30 職能分解過程中，要遵循以下幾個原則:完全窮盡、相互獨立、業(yè)務(wù)活動的可操作性。3.31 組織類型選擇，一般以戰(zhàn)略需求為主，環(huán)境需求次之，技術(shù)特征其次，生命周期最次。3.32 職位設(shè)計的方法有:組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、行業(yè)標(biāo)竿法等。3.33 管理幅度的設(shè)定需要根據(jù)管理人員的管理能力、工作內(nèi)容

41、的復(fù)雜程度和多樣性、下屬人員的成熟程度來確定。3.34 有效的流程制度體系設(shè)計，需要實現(xiàn)以下目標(biāo):1.保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)實現(xiàn)；2.提升組織的動作效率，實現(xiàn)管理的一致性；3.實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變；4.構(gòu)建有競爭力的管理平臺；5.實現(xiàn)客戶的高度滿意；6.組織內(nèi)部文化轉(zhuǎn)變。3.35 流程優(yōu)化與設(shè)計咨詢過程分為:1.對現(xiàn)有流程進行梳理分析，分為理解現(xiàn)有流程、繪制現(xiàn)有流程、建立流程體系框架、確定關(guān)鍵流程、關(guān)鍵流程診斷五個環(huán)節(jié)。2.對關(guān)鍵流程進行優(yōu)化設(shè)計，分為系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程、全新設(shè)計新流程。3.流程規(guī)范編寫。第四章人力資源管理咨詢?nèi)肆Y源是一種能動資源，其能動性主要表現(xiàn)為人的思維分析能力和人的主觀需

42、求兩個方面。4.1 人力資源管理的主要內(nèi)容:1.人力資源規(guī)劃和計劃；2.職務(wù)分析；3.員工招聘；4.員工培訓(xùn)與能務(wù)開發(fā)；5.員工工作分配和調(diào)整；6.薪酬管理；7.績效考核；8.勞動關(guān)系。4.2 人力資源管理咨詢時，要明確三個前提:1.戰(zhàn)略；2.組織設(shè)計；3.企業(yè)文化。4.3 人力資源規(guī)劃:總體規(guī)劃3-5年內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排。業(yè)務(wù)計劃1年甚至1個月內(nèi)的具體計劃，包括補充計劃、調(diào)配計劃、晉升計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、薪酬計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等。4.4 人力資源規(guī)劃咨詢的目的:1.滿足企業(yè)人力資源需求；2.作為企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)；3.有

43、效控制企業(yè)人工成本；4.作為企業(yè)人事決策的重要指導(dǎo)；5.調(diào)動企業(yè)員工的積極性。4.5 人力資源規(guī)劃的基本程序:調(diào)查現(xiàn)有人力資源、人力資源需求預(yù)測、供給預(yù)測、規(guī)劃供需匹配、規(guī)劃評估、規(guī)劃執(zhí)行和監(jiān)控。4.6 人力資源規(guī)劃方法:經(jīng)驗估計法、統(tǒng)計預(yù)測法（比例趨勢分析、經(jīng)濟計量模型法）、勞動定額法、4.8職務(wù)分析內(nèi)容：職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分析包括：工作任務(wù)分析、工作責(zé)任分析、督導(dǎo)與組織關(guān)系分析、工作量分析、工作環(huán)境分析。任職條件分析包括：教育培訓(xùn)、必備知識、經(jīng)驗、心理素質(zhì)等。4.9職務(wù)分析的方法：1現(xiàn)場觀察法多用于體力勞動者，優(yōu)點是能較全面和深入地了解工作要求，缺點是不適用于腦力勞動成份較多的工作，及處理緊急情況的

44、間歇性工作，如律師、老師、經(jīng)理等。2問卷調(diào)查法3訪談法優(yōu)點是運用面廣，缺點是言談要專門技巧、較費口舌、工作成本高。4工作寫實法（工作者自我記錄分析法）優(yōu)點是信息可靠性高、所需費用較低；缺點是注意力集中于活動過程，而不是結(jié)果，使用范圍小。只適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。5資料分析法6主管上級分析法4.10員工招聘咨詢的目的：提高招聘有效性、保證招聘過程中立客觀4.11員工培訓(xùn)管理，包括培訓(xùn)需求調(diào)查、確定培訓(xùn)目標(biāo)、制定培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)教學(xué)實施、培訓(xùn)效果評估等。4.12員工培訓(xùn)管理的目的：1.提高員工的職業(yè)能力；2.利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量；3.利于建設(shè)高效的工作團隊；4.利于員工實現(xiàn)自我

45、價值。4.13員工培訓(xùn)管理咨詢的基本程序：培訓(xùn)管理現(xiàn)狀調(diào)查、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程體系建立、培訓(xùn)課程設(shè)計、培訓(xùn)評估體系建立、培訓(xùn)資源分析、培訓(xùn)方案和平臺建立等。4.14員工培訓(xùn)需求分析可從組織、職務(wù)、人員三個層面進行。組織層面需要考慮的因素有：組織目標(biāo)、組織特征、組織所處的環(huán)境。職務(wù)層面分析主要考慮因素有：完成職務(wù)工作所必須具備的知識技能；改進職務(wù)工作所需要的知識技能；工作內(nèi)容和形式的變化。人員層面分析需要考慮的因素有：員工的知識結(jié)構(gòu)、員工的專長、員工的個性、員工的能力。4.15培訓(xùn)管理機制，由培訓(xùn)順利實現(xiàn)蛤員勝任素質(zhì)模型、培訓(xùn)管理平臺、技術(shù)支持構(gòu)成。4.16培訓(xùn)課程內(nèi)容一般分為三類：1.個人

46、管理：包括時間管理、溝通技巧、問題解決等；2.人員管理：包括目標(biāo)管理、績效管理、有效輔導(dǎo)和指導(dǎo)、有效督導(dǎo)與授權(quán)等；3.業(yè)務(wù)管理：包括營銷、人力資源、財力、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、信息等。4.仃培訓(xùn)課程設(shè)計應(yīng)形成培訓(xùn)課程概述、培訓(xùn)者指南、學(xué)員手冊三個文件。4.18建立培訓(xùn)評估體系應(yīng)從四個層著手：1.反應(yīng)層面（問卷調(diào)查）；2.學(xué)習(xí)層面（書面考試或?qū)W習(xí)心得）；3.行為層面（績效考核）；4.結(jié)果層面（評估難點）。4.19培訓(xùn)需求分析法：1.訪談法2.問卷調(diào)查法3.觀察法（適于生產(chǎn)作業(yè)與服務(wù)性工作分析）4.資料分析法5.素質(zhì)模型分析法4.20薪酬管理咨詢的基本程序：1.薪酬管理診斷；2.工作分析；3.崗位評價

47、；4.薪酬管理方案設(shè)計；5.薪酬方案培訓(xùn)與宣貫。4.21薪酬的水平策略：1.市場領(lǐng)先策略；2.市場跟隨策略（中小企業(yè)）；3.成本導(dǎo)向策略（落后薪酬策略）；4.混合薪酬策略。4.22薪酬結(jié)構(gòu)，包括固定部分薪酬（主要指工資）和浮動部分薪酬（主要指資金和績效）?？蛇x擇的策略有：高彈性薪酬結(jié)構(gòu)咼穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)特占八、浮動薪酬占得很高，薪酬不穩(wěn)定固定薪酬占得很高，薪酬穩(wěn)疋比例相當(dāng)優(yōu)占八、激勵作用很強員工歸屬感和安全感強員工薪酬比較穩(wěn)定，歸屬感、安全感、激勵性并重缺占八、員工缺乏歸屬感和安全感缺乏激勵客戶不同比例不同，尋找合適的比例有難度4.23薪酬管理模式：1.計件工資制（不適于勞動結(jié)果質(zhì)量

48、和數(shù)量不可計量的崗位）；2.職務(wù)工資制（員工晉升機會少，影響積極性）；3.能力工資制（工資不與崗位掛鉤）；4.職能工資制；5.績效工資制；6.薪點工資制（適于崗位較固定，以重復(fù)性勞動為主的崗位）；7.年薪制（適于核心與骨干人員）。4.24 績效管理的內(nèi)容：明確職務(wù)說明書、確定工作目標(biāo)和計劃、確定考核內(nèi)容、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考核者、確認事實、評價、向被考核者面對面反饋、評價審核、考核結(jié)果運用等。4.25 績效管理咨詢最根本的目標(biāo)：建立一種反饋機制，幫助組織增強競爭優(yōu)勢。4.26 績效管理的基本程序：現(xiàn)狀調(diào)查、詳細設(shè)計、實施指導(dǎo)。4.27 考核結(jié)果應(yīng)用方式：物質(zhì)激勵（加減薪

49、、現(xiàn)金獎勵、股票）、非物質(zhì)激勵（放假、渡假、旅行、聚餐）、認同感（張榜、公開獎勵、榮譽獎勵）、事業(yè)機會（晉升、降職、解雇）。4.28績效考核方法1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）2.平稀計分表3.360度考核員工素質(zhì)評測方法：職業(yè)錨測驗、職業(yè)性向測驗、個性測驗、能力傾向測驗等。4.29 八種職業(yè)錨：技術(shù)型、管理型、自主型、安全型、創(chuàng)業(yè)型、職務(wù)型、服務(wù)型、挑戰(zhàn)型、生活型。4.30 六種基本性向類型：現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、常規(guī)型。4.31 企業(yè)文化構(gòu)成分為精神文化層、制度文化層、物質(zhì)文化層。4.32 企業(yè)文化咨詢目的：1.清晰理想文化；2.確定使命愿景；3.提煉核心價值；4.建立共同語

50、匯；形成建設(shè)規(guī)劃；6.實現(xiàn)文化落地；7.設(shè)立考核評估。4.33 企業(yè)文化診斷模型：1.丹尼森的組織文化模型，四個特征：適應(yīng)性、使命感、參與性、一致性；2.列表調(diào)查分析模型。4.34 設(shè)計共同愿景時在遵循企業(yè)文化理念基本原則基礎(chǔ)上，把握好社會性、長期性、卓越性、群眾性、創(chuàng)造性、圖像性及前蟾性。4.35 愿景與目標(biāo)的區(qū)別：著眼點不同、生產(chǎn)方式不同、涵蓋內(nèi)容不同、量化程度不同、穩(wěn)定性不同。4.36 企業(yè)精神類型：團結(jié)型、創(chuàng)新型、市場經(jīng)營型、綜合型、社會責(zé)任型、傳統(tǒng)文化型。4.37 企業(yè)家精神的特點：創(chuàng)新精神、冒險精神、執(zhí)著精神、奉獻精神、寬容精神、全球戰(zhàn)略眼光、做技術(shù)的主人、杰出的政治頭腦、外交家的

51、氣度和手腕、理論家的博學(xué)多識。第五章財務(wù)管理咨詢財務(wù)是企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系?！?.1 企業(yè)資金運動動態(tài)表現(xiàn)的現(xiàn)金流動，又可進一步區(qū)分為以下三種類型：第一，經(jīng)營性現(xiàn)金流動。第二，投資性現(xiàn)金流動。第三，籌（融）資性現(xiàn)金流動。5.2 財務(wù)管理咨詢的作用：1提升企業(yè)價值2培養(yǎng)財務(wù)人才3提高社會資源配置效率財務(wù)管理活動的內(nèi)容:1財務(wù)治理活動；2融資管理活動；3財務(wù)控制管理活動；4營運資本管理活動5投資管理活動;投資活動是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的延續(xù)。投資包括項目投資、金融投資和并購重組等。6利潤管理活動；7會計管理活動財務(wù)管理咨詢內(nèi)容：1財務(wù)管理系統(tǒng)包括：財務(wù)管理子系統(tǒng)建設(shè)、

52、母子企業(yè)財務(wù)控制、財務(wù)體制優(yōu)化設(shè)計、內(nèi)部控制制度設(shè)計、內(nèi)部審計、會計信息系統(tǒng)優(yōu)化、財務(wù)管理流程再造等內(nèi)容。2融資管理包括：企業(yè)上市融資設(shè)計及輔導(dǎo)、企業(yè)融資渠道設(shè)計及代理、現(xiàn)金流量管理、運營資本管理等內(nèi)容。3投資管理包括：投資規(guī)劃、委托理財設(shè)計及代理、并購重組設(shè)計及輔導(dǎo)等內(nèi)容。4控制管理包括：成本管理、全面預(yù)算管理、資源管理、ERP實施輔導(dǎo)、全面績效管理、薪酬設(shè)計、價格管理等內(nèi)容。5。利潤管理包括：盈余管理、稅收籌劃、股利政策設(shè)計等內(nèi)容。6綜合管理包括：財務(wù)管理戰(zhàn)略、財務(wù)風(fēng)險管理、企業(yè)評價等內(nèi)容。5.3 財務(wù)分析的一般分析方法:比較分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢分析法（水平分析法）、比率分析法、因素分

53、析法5.4 財務(wù)分析的綜合分析方法：1 本量利分析成本、產(chǎn)量和利潤間關(guān)系的分析。2 雷達圖分析亦稱綜合財務(wù)比率分析圖法、戴布拉圖、蜘蛛圖。計算綜合企業(yè)的收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性和成長性五項內(nèi)容。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的評價：當(dāng)企業(yè)的五性指標(biāo)值都處于標(biāo)準(zhǔn)線（同行業(yè)平均值）外側(cè)，并接近最大圓時，則企業(yè)應(yīng)視為穩(wěn)定理想性。當(dāng)企業(yè)的收益性、流動性、安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為保守型。當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為成長型。當(dāng)企業(yè)安全性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)

54、應(yīng)視為特殊型。當(dāng)企業(yè)收益性、流動性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為積極擴大型。當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)面時，則企業(yè)應(yīng)視為積極安全型。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為活動型。當(dāng)企業(yè)所有的指標(biāo)值都處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為均衡縮小型。3 杜邦財務(wù)分析體系是利用財務(wù)評價指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合效益進行分析和評價的一種方法。杜邦財務(wù)分析體系的分析對象是企業(yè)自有資金利潤率的實際值與當(dāng)期的計劃值或上期實際值的差異，即自有資金利潤率的增減額。自有資金利潤率也稱為自有資金本利潤率、凈資

55、產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)報酬率等，其計算公式如下所示。素有者權(quán)益利潤率=凈利潤所有者權(quán)益X100=（凈利潤銷售收人凈額）X（銷售收入凈額總資產(chǎn)）（所有者權(quán)益總資產(chǎn)）=（凈利潤銷售收入凈額）X（銷售收入凈額總資產(chǎn)）1（負債總資產(chǎn)）4 綜合系數(shù)分析是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行綜合性分析和評價的一種方法。它是利用財務(wù)指標(biāo)并且對每個指標(biāo)賦予一定的評價比重系數(shù)對企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力的大小進行計算，根據(jù)總評分?jǐn)?shù)對企業(yè)進行綜合性分析和評價的方法。若總分>100分說明企業(yè)上述的綜合能力較好，在同行業(yè)平均水平以上；若總分<100分，則說明企業(yè)在某些方面存在問題。5.7 成本管理包括成本

56、核算、成本控制和成本分析成本是為了取得經(jīng)濟資源而付出的代價，其可以分成實際成本和機會成本。5.8 費用是指為了取得某一會計期間的收入而對所掌握或控制資源的耗費。費用有廣義和狹義兩種解釋，廣義的費用包含企業(yè)各種費用和損失；狹義的費用只包含為獲取營業(yè)收入，即提供商品或勞務(wù)而發(fā)生的耗費，故而不包含損失。5.9 成本費用按經(jīng)濟用途分為：1生產(chǎn)費用是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中由于生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種成本性耗費，其包括可以計入產(chǎn)品成本的以下項目：（1）直接材料，指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)并構(gòu)成產(chǎn)品實體的各種原材料、外購半成品以及有助于產(chǎn)品形成的輔助材料、動力、包裝物和其他直接材料。(2)直接人工。(3)制造費用。包括生產(chǎn)

57、管理人員工資、職工福利費、折舊費、租賃費、水電費、低值易耗品消耗、差旅費以及其他制造費用。2期間費用是指企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而產(chǎn)生的各種費用，其包括：(1)管理費用，指企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動的費用。(2)銷售費用，指企業(yè)在銷售產(chǎn)品、自制半成品和工業(yè)性勞務(wù)等過程中發(fā)生的各種費用及專設(shè)銷售機構(gòu)的各項經(jīng)費。(3)財務(wù)費用，指企業(yè)籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金而發(fā)生的費用。5.11成本核算方法：品種法適合大批量、單步驟生產(chǎn)企業(yè)，如發(fā)電、采掘業(yè)；分批法(訂單法)適用單件、小批量生產(chǎn)企業(yè)；分步法適用大批量、多步驟、多階段生產(chǎn)企業(yè)，如冶金、紡織、造紙；分類法適用產(chǎn)品品種規(guī)格繁多且可按標(biāo)準(zhǔn)分類的企業(yè)，如鞋廠、軋鋼廠；ABC法成本分析方法主要有對比分析法