企業(yè)定位實際與與實例[精華]

1、品牌定位理論及其實踐周潔如 博士上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院 副教授 案例： VOLVO的戰(zhàn)略定位-安全 其內(nèi)部運營從未停止過延續(xù)這一戰(zhàn)略定位在各個單項活動中做出持續(xù)的定位強化，從而使其配稱得到不斷加強 1）外形： 2）技術(shù)： 3）廣告： 4）公關(guān)： 5）企業(yè)文化：1. 1. 正確理解定位正確理解定位2. 2. 定位瓶頸定位瓶頸3. 3. 定位指引企業(yè)成功定位指引企業(yè)成功4. 4. 定位在大陸定位在大陸5. 5. 定位方法定位方法 1.正確理解“定位-Positioning” 2001年，美國營銷學(xué)會評選有史以來對美國營銷影響最大的觀念，結(jié)果是: AL Ries &Jack Trou

2、t的定位理論 它的精義在于心智，定位在人類營銷史上首次指出：“營銷競爭的競爭戰(zhàn)場是心智而非市場”，從此改變了營銷的本質(zhì)。市場營銷是認(rèn)知之戰(zhàn)，消費者的心智是主戰(zhàn)場，這是企業(yè)所必須面對的現(xiàn)實，這才是一切營銷戰(zhàn)略的出發(fā)點。沒有這個出發(fā)點，一切營銷管理工作、品牌推廣工作輕則隔靴搔癢，事倍功半；重則南轅北轍、浪費資源。正確理解定位概念 定位起始于產(chǎn)品。一件商品、一項服務(wù)、一家公司、一家機構(gòu)或者一個人。然而，定位并非是對產(chǎn)品本身做什么行動。定位是要針對潛在顧客的心理采取行動。即要將產(chǎn)品在潛在顧客的心目中定一個適當(dāng)?shù)奈恢谩?定位一詞的翻譯或許并不精確，最字面的意思，定位就是確定位置或者確定的意義（研究表明，

3、這也是對定位最普遍的誤解），而且人們還可以找出一個很好的例子證明這種理解準(zhǔn)確無誤，那就是“衛(wèi)星定位”概念，于是乎，價格定位、產(chǎn)品定位、渠道定位、人力資源定位等無奇不有。 誤解定位眾多定位 廣告公司： 廣告前會有廣告定位； 品牌顧問公司： 品牌規(guī)劃中有品牌定位； 咨詢公司： 企業(yè)制定戰(zhàn)略前有戰(zhàn)略定位 人力資源顧問： 人力資源也要定位； 企業(yè)的戰(zhàn)略定位定位泛濫！90%以上企業(yè)錯誤理解了定位！誤解定位 第一、把定位等同于從企業(yè)意愿出發(fā)設(shè)定目標(biāo) 例如： 要做到市占率/銷售額的第一 要做全球家電行業(yè)的數(shù)一數(shù)二 樂百氏：做非碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者 這是企業(yè)主觀目標(biāo)，是“由內(nèi)而外”思想的產(chǎn)物，與顧客的認(rèn)知和心智完

4、全背離，而定位的產(chǎn)生方式恰恰是由“由外而內(nèi)”的。 這樣的定位對顧客不會產(chǎn)生任何影響，也創(chuàng)造不了市場。誤解定位 第二、定位不符合自身優(yōu)勢和已有認(rèn)知 定位的力量，來自于對認(rèn)知優(yōu)勢的充分發(fā)掘，所以定位首要的原則是符合顧客已有的認(rèn)知。 現(xiàn)實中，很多企業(yè)的“定位”恰恰是建立在違背認(rèn)知的基礎(chǔ)上的。茅臺啤酒與茅臺 茅臺啤酒定位：啤酒中的茅臺！ 問題：與消費者認(rèn)知沖突！ 茅臺品牌的認(rèn)知是高檔白酒，因此消費者會認(rèn)為“茅臺產(chǎn)白酒專業(yè)，啤酒肯定不專業(yè)”，這種認(rèn)知就決定了茅臺啤酒難以贏得顧客。 茅臺紅酒同樣如此！姜茶養(yǎng)胃 快活林的姜茶品牌： 定位：養(yǎng)胃飲料 宣傳口號：養(yǎng)胃不上火 問題： 1、顧客的認(rèn)知當(dāng)中姜茶養(yǎng)胃的功

5、能并不突出，或認(rèn)知并不廣泛； 2、雖然從事實來看，姜茶并不上火，但姜的辛辣造成了上火的認(rèn)知，這種認(rèn)知很難改變。 品牌定位與認(rèn)知相沖突！第三、把形象廣告、企業(yè)理念當(dāng)作定位 定位是確定品牌在心智中的位置，這個位置切實存在于心智，并且可以影響消費者的購買行為，而不是抽象的形象。 例如： 青島啤酒：激情成就夢想； TCL：創(chuàng)意感動生活； 這些概念都是抽象的理念和形象的廣告語，無法幫助品牌進(jìn)入消費者心智，更無法直接創(chuàng)造顧客。諾基亞的定位 科技以人為本 手機專家 在大陸： 全球手機領(lǐng)域的第一品牌 得民心者得天下。兩軍作戰(zhàn)，用兵之道，“攻心為上，攻城為下。心戰(zhàn)為上，兵戰(zhàn)為下?！?定位的基本方法不是創(chuàng)造出新的

6、、不同的東西，而是改變?nèi)藗冾^腦里早已存在的東西，把那些早已存在的聯(lián)系重新連接到一起。為什么要進(jìn)行定位？ 我們處在一個傳播過度的社會里所以人們要找進(jìn)軍大腦的捷徑 要在合適的時候?qū)线m的人說合適的話進(jìn)入人們大腦的捷徑是：？ 如果一個公司能找到一種方法，在潛在消費者心中留下一個代名詞，那么該公司將一定成功。你通過濃縮成一個單詞或概念，使產(chǎn)品迅速地深入消費者心目中。 聯(lián)邦快遞 佳潔士 奔馳 寶馬 沃爾沃 百事可樂 市場定位的目的：獲得競爭優(yōu)勢 企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑：差異化2、定位瓶頸 由于企業(yè)界對定位普遍的誤讀、誤解、誤用，造成一方面企業(yè)以為自己懂定位、有定位、在用定位；另一方面，企業(yè)營銷普遍受困于

7、定位瓶頸，心智資源透支、產(chǎn)品滯銷、競爭力缺乏的矛盾局面。定位問題 當(dāng)前，企業(yè)面臨的營銷定位的問題集中反映在以下三個方面： 第一、缺乏有效定位，產(chǎn)品銷售乏力； 第二、偏離定位而喪失既有的市場地位； 第三、潛在“定位”未被挖掘，銷量提升陷入瓶頸；第一：缺乏有效定位，產(chǎn)品銷售乏力 （1）、定位缺乏差異性 在王老吉涼茶憑借“怕上火，喝王老吉”的定位獲得成功后，國內(nèi)的飲料企業(yè)紛紛跟進(jìn)推出各種各樣的涼茶品牌：和其正、鄧?yán)?、老翁、春和堂、三九等，這些品牌大都采取了一種跟隨策略，沒有能夠提出一個可以在顧客心智中區(qū)別于王老吉的定位。 （2）、定位過于復(fù)雜 K可飲料 產(chǎn)品：人生花蕾飲料、“K可”西洋參飲、 “K可

8、”靈芝飲、 “K可”養(yǎng)生元飲、 “K可”枸杞飲。 過多的概念和過復(fù)雜的產(chǎn)品，使得顧客無法弄清楚這個品牌究竟代表什么，犯了定位切忌復(fù)雜的大忌。 定位：原生態(tài)飲料健康飲料保健飲料（3 ）、定位不符合常識 定位之所以具有巨大的營銷力量，在于其以顧客普遍的常識為基礎(chǔ)。 念慈庵在止咳市場獲得成功后，看到草本飲料的市場有機會，也推出了植物飲料“潤”飲料。念慈庵在這個問題中犯了錯誤 念慈庵-藥品牌?-飲料品牌？ 潤飲料是什么飲料？第二：偏離定位而喪失既有的市場地位 企業(yè)對定位缺乏了解，步入偏離定位的誤區(qū)，導(dǎo)致失去既有的市場。 春蘭空調(diào)最初聚焦于空調(diào)取得了初期的成功，1994年成為中國第一大，全球第七大空調(diào)生

9、產(chǎn)企業(yè)，銷售達(dá)到58億，利潤6億，但春蘭很快就認(rèn)為家電是夕陽產(chǎn)業(yè)，開始進(jìn)入摩托車，卡車等領(lǐng)域，而且繼續(xù)使用春蘭品牌，因此很快偏離空調(diào)的定位而失去了空調(diào)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，2006年，春蘭集團虧損近兩個億。 第三：潛在“定位”未被發(fā)掘，銷量提升陷入瓶頸 有的品牌依靠創(chuàng)建一個品類獲得了成功，也沒有盲目延伸，卻也逐漸陷入了發(fā)展的瓶頸，銷售量止步不前，其中的原因在于前者“定位”未被企業(yè)挖掘。 魯花是花生油市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，但這個品牌的市場潛力還遠(yuǎn)沒有得到充分釋放，原因在于魯花一直沒有找到自己的最具優(yōu)勢的認(rèn)知，而只是一直宣傳“5S壓榨花生油”。腦白金的轉(zhuǎn)變 腦白金最初的宣傳是針對中老年人的腸道和睡眠改善質(zhì)量的保

10、健品 而后“健康禮品”的定位和著名的“送禮就送老白金”的口號，一舉推動腦白金的銷售在上新臺階。3、定位指引成功 定位已經(jīng)成為全球企業(yè)的營銷圣經(jīng)，寶潔、GE、GM、微軟、英特爾、可口可樂等財富500強企業(yè)都成為了定位理論的信徒。 定位得到了企業(yè)CEO的重視，世界500強大CEO都專門聆聽和請教過定位專家如艾.里斯先生關(guān)于如何做營銷戰(zhàn)略和定位。幫助IBM走出困境，成功轉(zhuǎn)型 80年代，IBM在IT業(yè)被眾多專業(yè)級對手所肢解（硬件被康柏、戴爾、蘋果，軟件被微軟、甲骨文、芯片被英特爾等）。1991年虧損81億美元。 根據(jù)IBM產(chǎn)品線長的特點，為IBM品牌定位為“集成電腦服務(wù)提供商”。這一戰(zhàn)略使得IBM成功

11、轉(zhuǎn)型，走出看困境，2001年凈利潤高達(dá)77億美元。造就美國最受尊敬的公司西南航空 西南航空外部市場競爭中確定了“單一經(jīng)濟艙飛行”的定位，再以之引領(lǐng)內(nèi)部經(jīng)營，形成一整套獨特的運營活動。 棒！約翰如何痛擊必勝客 在美國，現(xiàn)在公認(rèn)最成功的匹薩連鎖店是棒！約翰（Papa John s）。里斯伙伴接手棒！約翰時，它不但規(guī)模小，還有更大的問題：產(chǎn)品線長，產(chǎn)品復(fù)雜。 棒！約翰匹薩的制作方法十分獨特：直接采用自然成熟和新鮮包裝的番茄現(xiàn)制沙司、意大利干酪、新鮮面粉、純凈水在這樣一個復(fù)雜而奢侈的制作流程中，實際可以用一個戰(zhàn)略定位來統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略最高級的匹薩。 德國大眾 德國大眾在美國市場上取得了巨大的成功，其采用 從策

12、略就是針對美國寬大、耗油推出“小”的定位，宣傳口號是“想想還是小的好”（THINK SMALL），宣傳小的車不費油，省錢，這一策略取得了絕大的成功，甲殼蟲成功進(jìn)入美國市場，“想想還是小的好”的定位傳播名列第一。 4、定位在大陸 定位是一種與傳統(tǒng)思維截然不同的高級商業(yè)競爭思想，大陸企業(yè)發(fā)展的時間尚短，對定位缺乏完整的理解，有少部分企業(yè)在營銷實踐中，其戰(zhàn)略思想與定位暗合，也取得了初步的成功。格力空調(diào)何以成為國內(nèi)利潤最高的家電企業(yè) 2005年以來，家電行業(yè)持續(xù)低迷，企業(yè)紛紛爆出巨虧，唯獨格力空調(diào)逆勢而上，2006年，格力銷售增長20%以上，國內(nèi)市場占有率接近30%，年利潤產(chǎn)過8億，2007年利潤保持

13、50%的增長，成為中國利潤最高的家電企業(yè)。 格力既不是國內(nèi)最早生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)，也沒有技術(shù)的優(yōu)勢，格力的成功者與把握住了春蘭、海爾等領(lǐng)先者目盲品牌延伸，稀釋至顧客心智中地位的機會，專注空調(diào)領(lǐng)域，在顧客心智中組建建立起“空調(diào)專家”的認(rèn)知，從而分解了海爾、春蘭等眾多原本處于領(lǐng)先的多元化品牌。 格力甚至可以說是目前中國家電行業(yè)中最有前途的品牌，因為其戰(zhàn)略與定位的聚焦思想高度吻合。王老吉何以實現(xiàn)30倍市場增長 最近幾年，王老吉涼茶成為了國內(nèi)飲料市場的明星，在短短幾年的時間內(nèi)，市場從廣東、浙江沿海發(fā)展到全國，銷量從最初的1個多億發(fā)展到50個億，王老吉的成功正是定位理論釋放的威力。 涼茶是廣東特有的一種地域

14、性的草本清火飲料，其銷售主要以涼茶連鎖店為主，黃鎮(zhèn)龍成為了涼茶連鎖店的第一品牌，王老吉采用易拉罐裝，主要在商超渠道銷售，一直宣傳“傳統(tǒng)、健康”概念，銷售額長期徘徊在1億左右。 在顧問公司幫助下，王老吉重新定位，跳出廣東區(qū)域的局限，定位為“預(yù)防上火的飲料”，并強化餐飲渠道的鋪貨力度，“怕上火，喝王老吉”的概念廣泛傳播后，迅速搶占了顧客的心智中“預(yù)防上火飲料”的空白，有利地推動了產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場。4. 第一法則（1）.認(rèn)知法則 可口可樂 New Coke的失敗 VS Classical Coke 的長盛不衰 市場營銷是消費者認(rèn)知之戰(zhàn)，不是產(chǎn)品口味之戰(zhàn)（2）.心智階梯法則 2006年，中國企業(yè)廣告費

15、總投入：2500億。意味著： 全中國13億人，每人每天分?jǐn)偣芨遒M0.527元。 中央一套的黃金時段，15秒電視廣告的千人成本在1元左右。 綜合而得， 2006年每個中國人每天分?jǐn)偟降膹V告費，相當(dāng)于看527條15秒的中央廣告。 換句話說，每天有527個產(chǎn)品或服務(wù)希望消費者記住他們的品牌。 在京滬廣等大城市，每天會接觸到45倍的廣告量，即超過2000個產(chǎn)品和服務(wù)。心智階梯法則喬治米勒7+/2法則7大奇跡，白雪公主和7個小矮人，上帝創(chuàng)世記7天，一個禮拜7天為了應(yīng)對信息的爆炸性增長，能夠處理更多信息，人們首先對外部信息歸類存儲，然后進(jìn)行排列記憶人類智力通常不能同時處理超過七件事情（最多有上下相差2的浮

16、動）心智階梯法則心智階梯問題盲目推廣“企業(yè)整體形象”全國性的心智階梯問題區(qū)域性的心智階梯問題 企業(yè)形象的推廣中糧集團：大中糧、無邊界寶潔：看似“各自為政”，實則把握心智，步步為贏新產(chǎn)品如何進(jìn)入全國市場：閃亮牙潔素&超能皂粉位于哪一個階梯牙潔素和牙膏不同在哪里皂粉和洗衣不同在哪里 區(qū)域流行如何變成全國流行？廣東的涼茶，四川的苦蕎茶，北方的酸梅湯，江浙的黃酒，南方的淡啤酒王老吉的成功：借助渠道，攻心為上“和其正”：為他人做嫁衣裳P&G 的成功 潘婷：營養(yǎng)頭發(fā) 海飛絲：去頭屑 沙宣：專業(yè)時尚發(fā)型 伊卡璐：天然植物成分洗發(fā)水 舒膚佳：除菌香皂 佳潔士：沒有蛀牙 歐樂-B ：專業(yè)級口腔護

17、理 品客：薯片 吉列：剃須刀 金霸王：電池 企業(yè)營銷的戰(zhàn)略的目標(biāo)是讓自己的品牌創(chuàng)過這個過濾器，讓消費者接受，進(jìn)入這個“心智階梯”！ 所以在開始一個市場計劃之前，首先請問自己幾個問題： 我們到底處在階梯的哪一級？第一、第二、第三？還是根本不在這個市場階 梯上？ 你的營銷戰(zhàn)略需要與你在 該市場上所處的梯級相適應(yīng)。（3）. 二元法則 你用的手機？ 使用的哪家運營商的服務(wù)？ 喝什么牛奶？ 吃什么方便面？ 吃什么批薩？ 漢堡？ 牙膏？ 運動裝備？ 電腦處理器？ 中國兩大城市？ 諾基亞&摩托羅拉 中國移動&中國聯(lián)通 蒙牛&伊利 統(tǒng)一&康師傅 必勝客&棒！約翰 麥當(dāng)勞

18、&漢堡王 高露潔&佳潔士 耐克&阿迪達(dá)斯 英特爾&AMD 北京&上海 二元法則可口可樂的案例二元局面：市場競爭的必然，而不是偶然。l1939年，美年，美國的可樂市場：國的可樂市場：幾十個品牌。幾十個品牌。l可口可樂是可口可樂是可樂的發(fā)明者，可樂的發(fā)明者，市場份額名列市場份額名列第一，其他大第一，其他大都是區(qū)域品牌。都是區(qū)域品牌。l1969年，三年，三大品牌及所占大品牌及所占市場份額：市場份額：l可口可樂：可口可樂：60%l百事可樂：百事可樂：25%l皇冠可樂：皇冠可樂：6%l2001年，皇年，皇冠可樂已很冠可樂已很難見到難見到l市場由萬馬市場由萬馬奔騰發(fā)

19、展到奔騰發(fā)展到兩強相爭兩強相爭l1991年，三年，三大品牌及所占大品牌及所占市場份額：市場份額：l可口可樂：可口可樂：45%l百事可樂：百事可樂：40%l皇冠可樂：皇冠可樂：3% 大陸企業(yè)應(yīng)該：學(xué)會取舍 AL Ries對海爾的建議：學(xué)習(xí)GE，實施品牌再造，對旗下企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)梳理，剝離或砍掉那些沒有機會的產(chǎn)品。 波司登的CEO高德康：羽絨服行業(yè)第一品牌“波司登”，第二品牌“雪中飛”（同樣屬于波司登集團） 皇明CEO黃明：太陽能熱水器行業(yè)第一品牌“皇明”，第二品牌“億家能”（也屬于皇明集團）（4）. 第一法則 “第一法則”包含兩層含義：銷量最大的，或是領(lǐng)先的、率先的 市場營銷的最佳選擇就是開創(chuàng)一個

20、新的品類。創(chuàng)造一個新的類別的市場，使得自己能夠在該類別的市場中成為第一。 需要注意：僅僅在市場上創(chuàng)新品類還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵的是在心智中創(chuàng)新品類，奠定第一位置。第一法則 成為第一固然好，但是哪里有那么多創(chuàng)新品類、成為第一的機會呢？ “分化”最偉大的商業(yè)力量 互聯(lián)網(wǎng)的分化：搜索引擎市場、門戶網(wǎng)站市場、網(wǎng)絡(luò)游戲市場、網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)中介市場、網(wǎng)絡(luò)旅游市場等；搜房網(wǎng)、攜程網(wǎng)、盛大網(wǎng) 感冒藥：感冒藥（感康）、長效感冒藥（康泰克）、快速起效感冒藥（泰諾）、日夜分服感冒藥（白加黑）、中西藥結(jié)合感冒藥（三九感冒靈）（5）. 對立法則 若沒有機會開創(chuàng)新品類，成為第一，首要爭取的是遠(yuǎn)離第一。 美國第一大城市：紐約，第二大城

21、市：洛杉磯 中國的天津、南京、深圳？ 在商業(yè)界中，我們把第二者生存的觀念引申為“做領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面”原理。無論領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略是什么，從根本上做領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面總是勝過模仿領(lǐng)導(dǎo)品牌。對立法則案例麥當(dāng)勞的對立面麥當(dāng)勞的對立面麥當(dāng)勞：油炸食物麥當(dāng)勞：油炸食物真功夫：營養(yǎng)還是蒸的好真功夫：營養(yǎng)還是蒸的好，已經(jīng)擁有，已經(jīng)擁有100多家直營店多家直營店，成為國內(nèi)最大的中式快餐，成為國內(nèi)最大的中式快餐連鎖。連鎖。真功夫?qū)汃R寶馬奔馳的對立面奔馳的對立面奔馳：車體大、馬力強、豪華奔馳：車體大、馬力強、豪華、駕駛平順和座椅舒適、駕駛平順和座椅舒適寶馬：車體小且輕，重在駕駛寶馬：車體小且輕，重在駕駛樂趣，樂趣，“超

22、級駕駛機器超級駕駛機器”對抗對抗“超級乘坐機器超級乘坐機器”坐奔馳，開寶馬坐奔馳，開寶馬對立法則Coke VS Pepsi1934 1960年 1923年-1993年1906年至今1961年可口可樂已經(jīng)創(chuàng)立21年，百事可樂創(chuàng)立僅8年。百事可樂堅持低價戰(zhàn)略，淪為“廚房可樂”，而可口可樂已成為“地球上最友好的飲料”百事可樂三次宣告破產(chǎn)，三次懇求可口可樂公司收購，對方均未接受。百事可樂堅持推廣“新一代”、“年輕人”戰(zhàn)略，在區(qū)域市場（中國市場）銷量超過了可口可樂。百事可樂營銷戰(zhàn)略突變：“跟著走”“對著干”可口可樂可口可樂百事可樂百事可樂傳統(tǒng)的、老牌的可樂.年輕的、新的可樂茅臺與五糧液 對立面戰(zhàn)略的要義

23、： 市場中已經(jīng)有領(lǐng)先者，最佳的策略就是：成為其對立面 基于茅臺的歷史積累和特殊歷史地位-“最好的白酒”，在高檔酒中代表傳統(tǒng)、瓷瓶包裝、醬香型、口味濃、入口辣 五糧液：現(xiàn)代、玻璃瓶包裝、濃香型、口味淡、入口順 營銷是一場“對著干”的戰(zhàn)爭，而非一場“比著干”的戰(zhàn)爭。你的競爭對手只有一個最薄弱的地方（這個地方通常也就在它最強的地方），你市場的最大努力就是集中優(yōu)勢力量對準(zhǔn)其處，發(fā)出致命一擊。這就是對立法則的精髓。（6）. 聚焦法則案例盲目的產(chǎn)品線延伸盲目的多元化擴張紅河卷煙廠 - 2003年前，集中資源做單品牌，成為全國第二大卷煙品牌、 - 之后，重金投入產(chǎn)品線延伸，七八個系列十幾個產(chǎn)品汾酒 - 集團老總說“700余個品種，遠(yuǎn)不能