企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復習集錦資料

1、1、TCL公司所擁有的資源和機會及戰(zhàn)略（1）在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項業(yè)務都要采取發(fā)展的態(tài)勢，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務為主（2）在一定時期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務取得重大成功。（3）戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務前景不明或不樂觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務更有利可圖2、美國紅十字公司的業(yè)務使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外 事件做好充分的準備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務使命簡要回答對企業(yè)使命表述的認識。答：企業(yè)使命一般包括三個方面：企業(yè)生存

2、目的、企業(yè)經(jīng)營哲學和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應當比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。 企業(yè)應當明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。3、福特公司在應付賬款方面的標桿學習，根據(jù)上述資料談談如何做好企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析。答：（1）內(nèi)部環(huán)境分析的核心是要確定企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢，而發(fā)現(xiàn)自己的劣勢更加重要。（2）內(nèi)部環(huán)境分析要針對主要的競爭對手。（3） 針對主要的差距提出改進的辦法。（4）當企業(yè)在行業(yè)中處于領先地位時，更要通過各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢。4、簡述你對企業(yè)核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠

3、 成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席 之地。5、硫酸行業(yè)的經(jīng)濟特征（1）該待業(yè)屬于進入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業(yè)，是比較典型的具有穩(wěn)定低利潤的行業(yè)（2）由于該行業(yè)中企業(yè)的市場范圍的有限性，對于潛在的進入者來說，現(xiàn)有企業(yè)的瓜是比較強的。（3）由于行業(yè)中的產(chǎn)品受地域限制，因而現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭不是很激烈。（4） 由于行業(yè)處于成熟期，市場增長緩慢，因而市場吸引力不是很強。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價還價的能力都不強。6、"菁菁校園"答：1、"菁菁校園”要想繼續(xù)開展下去，就必

4、須把贏利性項目和非贏利性項目結合起來。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機 構不是免費機構，因此，”菁菁校園”的動作要遵循市場的規(guī)律。2、要想贏利性和非贏利性項目結合發(fā)展，必須做好項目組合規(guī)劃，重 新定位，非贏利項目主要集中在假期，作為對品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規(guī)模大、周期較長的項目來適應假期的長短；費 用標準也可以適當提高。3、管理問題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊伍的管理上；利用價格杠桿來調(diào)節(jié)課程安排，淡季可以價格優(yōu)惠， 避免與特殊課程的沖突；避開學生寒暑假，在其他時間為社會專業(yè)團體提供比賽、訓練的場地和設施。將其辦成自力更生的項目。統(tǒng)一 協(xié)調(diào)這三個部門之間的任命關系，使其相輔相

5、成，共同發(fā)展。未來將變得越來越光明，走上規(guī)范化穩(wěn)健發(fā)展的道路。7、萊凱公司根據(jù)上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應具備什么條件？答：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標集中化戰(zhàn)略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源 有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。2. 某企業(yè)經(jīng)營煙酒業(yè)務，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需 要解決；請問：以下事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應該研究的問題，哪些不是，請一一列舉理由。）答：1.企業(yè)近期請某廣告公司設計了三個廣告創(chuàng)意方案，需要從中選擇一個

6、。這個問題是一個廣告選擇，其選擇一個廣告是創(chuàng)意方案為了企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)能在市場中占有一定的份額；廣告成為了吸引消費 者增加購買力。創(chuàng)意方案的選擇也是戰(zhàn)術的選擇問題，這屬于非企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。2. 與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。這個問題是就貨款問題發(fā)生爭議訴至法院，這個不是企業(yè)應研究的戰(zhàn)略層次問題，它還談不上什么戰(zhàn)略，只是公司在經(jīng)營過程中遇到的 一個很小的問題，可能涉及到履行合同和信譽問題也只是一些戰(zhàn)術問題，而并不能談及戰(zhàn)略，這從戰(zhàn)略的概念和特征上也可知，企業(yè)戰(zhàn) 略是企業(yè)在市場經(jīng)濟、激烈競爭環(huán)境，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存而作出的長遠性、全局性的

7、謀劃或 方案。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應研究的問題。3. 由于石油價格持續(xù)上漲，各國都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個方案。企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè) 聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的酒精。這個問題是企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用燃油的液體酒精，這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。企業(yè)為了生存和發(fā)展， 必須走可持續(xù)發(fā)展道路，為了在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)提出了該方案，該方案 具有長遠性、全局性和綱領性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應研究的問題。由于該方案的主體是企業(yè)，是由企業(yè)提出來的方案，因此屬于 戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。競爭是市場經(jīng)濟

8、不可回避的現(xiàn)實，面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，酒行業(yè)中酒精是資源優(yōu)勢，充 分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，通過設計合適的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。4. 鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開發(fā)中檔酒。這個問題是開發(fā)中檔酒，其主體是營銷部門，由營銷部門提出的一個方案，其針對市場的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案，其 具有長遠性的規(guī)劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞

9、遠景目標，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持 續(xù)、長遠的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。所以是企業(yè)戰(zhàn)略層次應研究的問題。5. 假設你是當?shù)氐囊患曳b制造經(jīng)銷商，請你為其制定一個企業(yè)使命，并說明制定這一使命表述的理由，設計一個產(chǎn)品結構系列。字 數(shù)控制在1000字以內(nèi)。企業(yè)使命：以白領女性凸顯魅力為己任 理由：進出高檔商務樓的女性不能一成不變，用服裝來凸顯她們每個人不同的魅力，自信讓她們成為工作的驕子，生活的亮點。衡量一個服裝產(chǎn)品是否完美，不能只注重服裝款式外在的形態(tài)美，服裝的適身合體、舒適感、快感、實用功能等服裝內(nèi)在的結構美 也十分重要。結構設計的過程

10、是服裝的形與量、空間與平面的轉(zhuǎn)化過程，是將各種不同類型的服裝構思或服裝藝術形象實物化的重要技術條件。 它看起來似乎更具科學性、技術性而與服裝美學沒有什么必然的聯(lián)系，事實上，結構設計是服裝款式設計的繼續(xù)、延伸和發(fā)展，是再塑 服裝外形美及創(chuàng)建結構美的重要環(huán)節(jié)。因為款式設計包含著設計師在長期的創(chuàng)作實踐中對服裝美的藝術抽象，這種藝術抽象也積淀了設 計者個人對服裝美的豐富感情，即使再完美的款式設計也或多或少的帶有一些與服裝結構美不符的個人審美意識。所以，打板師在結構 設計之時，必須以嚴謹?shù)目茖W態(tài)度來審視服裝的款式圖、效果圖及設計圖，要對服裝外在的形態(tài)美與內(nèi)在結構美之間的關系有一定的研 究，并通過兩者之間

11、藝術性與科學性的交融互補和彼此借重，使塑造服裝形態(tài)美的藝術手法與創(chuàng)建服裝結構美的科學方法相互滲透，才 能成功地將款式設計意圖準確地表達出來，才能充分體現(xiàn)服裝的外形風格、美感而創(chuàng)建服裝的結構美。具有中國傳統(tǒng)民族特色的旗袍，款式簡潔明了、貼體合身、上下相連，外形完全符合當代女性審美意識的曲線美，體現(xiàn)出東方女性 的魅力。旗袍結構美的創(chuàng)建主要是使旗袍貼而不緊、美觀舒適，盡展女子優(yōu)美曲線的魅力。完成旗袍的結構設計離不開女子的頸、前胸、后背、腰、臀等部位的體型特征，尤其是旗袍胸省的構成。其前衣片結構點BP、結構線BL (胸圍線)的定位及省道線所指的方向都至關重要。雖然胸省在旗袍上半身的任何位置都可以，但重

12、要的問題不是省口的位置而是省道線所指的方向，如果省道線所指的方向不能 對準乳點，旗袍穿著以后看上去就很滑稽、別扭，太低與太高都會給人不好的感覺，這樣就不符合女子人體曲線美和人們的審美習慣。以人為本的結構設計，主要指靈活機動地運用服裝人體結構知識來正確處理服裝結構點、結構線、省道的定位及衣片的合理分割， 在設計過程中做到胸有其人。因為服裝結構的點、線、面的處理既具有嚴謹?shù)膸缀我饬x，又與人的形體、人的動態(tài)變化規(guī)律等息息相關，尤其是貼體型服裝，如果能將服裝結構上的點線面恰到好處地定位，使其與人體體表的各部位建立合理的對應關系，這就為創(chuàng)建服裝的 結構美打下了量與型的基礎。我們以一款夏季休閑女裝的結構設

13、計為例。該款的設計意圖為，使用全棉的彈性面料制作一種將休閑裝與運動裝融為一體的貼體型 女裝，希望在夏季給處于運動空間或者休閑空間的女性帶來一份自在與活力?？钍綀D簡潔的幾筆將女性的優(yōu)美曲線表現(xiàn)得淋漓盡致，且 強調(diào)了發(fā)帶與衣身及白色形成的對比效果和裝飾效果，服裝的結構特征并不明顯，留給打板師一個極大的將藝術與科學相結合的結構設 計空間。對于此款結構設計，套搬常規(guī)的方法將無法實現(xiàn)服裝的外形美與結構美。只能從藝術設計的角度出發(fā)，從款式圖中抽象出作品的 外形輪廓線條，結合服裝人體結構美的設計原理，并綜合結構設計諸多要素的特性和功能，按照外形美、結構美的規(guī)律與韻味，配合服 裝面料的優(yōu)化組織和工藝的精細安排

14、來進行立體的或平面的結構設計。首先，我們從款式圖可以讀出，采用具有極好的垂性和伸縮性的面料比較合適。打板師應該根據(jù)款式特點和選用的服裝材料，科 學地確定服裝各部位的放松度，凡是會影響運動機能的部位，如胸圍、臀圍等要適當增加一點放松度。其次是分割線的設計，此款的側(cè) 重點在側(cè)縫分割線和上衣身與下褲裝的分割線上。要充分考慮到針織服裝在推、歸、撥、燙等結構造型的工藝運用中將會受到相當?shù)南?制，因而要用簡潔而緩和的線條更好地顯示柔軟的外形設計。此外，款式圖上沒有表示明顯的胸省結構，而胸省是貼體型女裝特有的結 構條件，沒有胸省，女子的胸部曲線美就難以實現(xiàn)。理想的處理方法是，省口不設于上衣側(cè)縫而巧設在上衣與

15、下裝分割線的側(cè)縫處，這 樣，上衣面料條紋圖案的完整性不會打破，能夠滿足款式設計的要求，不過上衣長度要進行適當調(diào)整，不宜過長，否則會違背省道功能 的設計原理而破壞服裝胸部的結構美。由此可見，服裝的實用功能線條與裝飾性能線條的合理設計十分重要。功能線與裝飾線有著極大的區(qū)別，前者是人體結構和人體機 能的必需，受到實現(xiàn)服裝使用價值的限制，后者是從藝術的角度出發(fā)，是純粹的美的需要。二者的表現(xiàn)手法有著嚴格的區(qū)分，功能線的 設計十分嚴謹，也比較復雜，既要滿足機能性，又要滿足人類求美的感性心理需求，而裝飾線的表現(xiàn)手法相對簡單，它不受人體機能條 件的限制，可以大膽地、有時甚至可以隨心所欲地表現(xiàn)出來。因為表現(xiàn)形式

16、不同，二者處在同一相對集中的部位時必然產(chǎn)生一些不協(xié)調(diào)，影響兩者的表現(xiàn)效果。因此，結構設計的藝術性與科學性主要體現(xiàn)在功能線與裝飾線的優(yōu)化組合與交融互補之中，兩種性能不同的線條 的相輔相成、和諧與統(tǒng)一是創(chuàng)建服裝結構美的重要途徑。7. 某加油站，位于市區(qū)邊緣，附近有條進出城市的主要公路，還有四五個小區(qū)，自駕車進城上班的人較多，還有很多出租車司機在附近居住。目前每天來該加油站加油的車輛約有 1000輛左右，其中出租車約 200多輛，小客車400多輛，大貨車300多輛。出租車平均 每次加油20升，小客車平均每次加油 40升，大貨車平均每次加油 100升。大貨車平均停留時間 30分鐘，小客車中有20%勺車

17、輛平均 停留時間15分鐘。該加油站日平均加油 50噸。假設你是該加油站的經(jīng)理，請你根據(jù)上述條件，為該加油站設計企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標，并提出主要的戰(zhàn)略措施，字數(shù)在1000字以內(nèi)。答：【企業(yè)使命】為每一臺引擎增添優(yōu)質(zhì)、高效、清潔的活力，為每一位顧客提供專業(yè)、全面、貼心的服務?！緫?zhàn)略目標】發(fā)揮資源優(yōu)勢，追求持續(xù)增長，打造特色品牌。未來1年培養(yǎng)一批業(yè)務水平過硬的從業(yè)人員，開發(fā)更多客戶資源；未來 5年實現(xiàn)銷售額逐年遞增 30%，成為本區(qū)域內(nèi)規(guī)模最大、綜合實力最強、市場份額第一的加油站；未來10年內(nèi)成為全國加油站示范單位。【戰(zhàn)略措施】 在以高度競爭為特點的市場上，只有使自己對顧客具有特殊性，懂得發(fā)展和維護顧

18、客忠誠的驅(qū)動力，樹立良好的形象， 提供具有競爭價值的產(chǎn)品和服務，盡力節(jié)省顧客的時間和精力，營造良好加油環(huán)境和氣氛，才能成為一家成功的加油站得以長期的生存 和發(fā)展。首先，根據(jù)加油站的地理位置、目前的顧客組成及廣闊的目標市場，可從以下一些方面著手，力求穩(wěn)定已有客源，發(fā)展?jié)撛诳驮础?針對那些需要自己承擔燃油費用的司機，主要出租車司機和自駕車上班的人，可以通過價格優(yōu)勢，吸引價格意識強烈的購買者。比如常 客的折讓或者贈送其他服務。針對一些在加油站停留一段時間的司機，為他們提供多種便利商品和廣泛服務，滿足他們需求的多元化。 比如開設便利店、衛(wèi)生間，提供洗車、修車、換機油等其他服務。因加油站附近有四五個小區(qū)

19、，可以采用一些特殊服務迎合那些看重臨 近位置及加油便捷的顧客。比如信用條件，送貨上門等。對本區(qū)域內(nèi)的其他加油站進行調(diào)研，提供獨特的商品和服務，以迎合那些有特 殊需要的顧客。其次，強化在人員、財務、運營等方面的管理。作為服務性行業(yè)，從業(yè)人員的業(yè)務素質(zhì)和服務意識非常重要，為了打造一支好的團隊，就必須要先強化人員的管理。聘用那些品行 端正、舉止得體、服務意識強、有上進心的員工；對于不同崗位的員工進行有針對性的培訓；獎勵和提拔那些愛崗敬業(yè)或有突出貢獻的 員工，樹立榜樣激勵其他員工；制定明確的規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行和進行檢查。加油站的經(jīng)營狀況與財務管理是否得力息息相關。準確衡量價格與銷量的關系進行利潤規(guī)劃；

20、加強資產(chǎn)管理使資產(chǎn)發(fā)揮最好的效果；在考慮各種開支安排的同時，又要考慮它們的生產(chǎn)率，在資源配置上要與目標市場、員工以及管理層目標的實現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起。蝸牛 在線-電大|奧鵬|答案|在蝸牛報名環(huán)球教育課程有建設管理、維護管理、安全管理、數(shù)質(zhì)量管理、信用管理、信息化管理、危機管理等 都是運營管理中需要狠抓的重點。最后，樹立良好的形象，營造和諧氛圍。用自己優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和特色的服務使顧客在心目中樹立一個明確、清晰和始終一致的形象。合理的站內(nèi)外設施、標識、裝飾的布局， 力求使顧客在進入加油站之前，就已形成了一種情緒或基調(diào)，進入加油站后有一種與眾不同的感覺。總之，在復雜多變的競爭環(huán)境中，加油站必須進行合理的規(guī)

21、劃，不斷地研究競爭者、供應商、經(jīng)濟環(huán)境、消費者的變化和市場的發(fā) 展趨勢、法律規(guī)范。抓住機遇，回避威脅，正確識別、了解消費者并迎合他們的需求，與顧客進行友好的溝通，合理地定價，并根據(jù)加 油站的具體情況進行有效管理，創(chuàng)造出自身的競爭優(yōu)勢，才能取得成功。8. 牡丹中油國際信用卡是由中國工商銀行和中石油聯(lián)手打造的，國內(nèi)第一張可在加油站使用的全國性聯(lián)名卡。 牡丹中油國際信用卡除具有牡丹國際信用卡的一切功能外，還享有刷卡加油優(yōu)惠和多項增值服務，真正實現(xiàn)“一卡在手，全國加油”無障礙消費，助您愜意享受駕車樂趣。牡丹中油國際信用卡包括威士、萬事達卡和美國運通三個品牌，客戶可根據(jù)自己的喜好選擇不同品牌的產(chǎn)品。下面

22、是該信用卡的主要功能：(1) 刷卡加油便利。牡丹中油國際信用卡可在中石油全國14000多座加油站(點擊下載)輕松刷卡加油，不久更將擴大到17000多座加油站。(2) 刷卡折扣優(yōu)惠。2009年12月31日前，持牡丹中油國際信用卡在中石油加油站的工行POS機上刷卡加油，可享受 1%折扣優(yōu)惠。(3) 24小時全國道路汽車救援特惠服務。從2006年7月1日起，牡丹中油國際信用卡持卡人可享受雙重優(yōu)惠(會員價格基礎上再折 扣)的24小時全國道路汽車救援服務，為您駕車出行免除后顧之憂。(4) 專項聯(lián)名積分。使用牡丹中油國際信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累積專項聯(lián)名積分，憑此積分可參加不定期的積

23、分兌換活動。（5）消費獎勵優(yōu)惠。持卡人全面享受牡丹國際信用卡積分獎勵計劃和不定期促銷優(yōu)惠。（6） 特別年費優(yōu)惠。年刷卡消費滿5筆或累計消費金額達到 5000元人民幣（含等值外幣），即可自動免除當年年費，徹底免除您的后 顧之憂。（7） 金融服務功能?？稍谥袊ど蹄y行遍布全國的近2萬家營業(yè)網(wǎng)點、近2萬臺ATM近20萬家特約商戶以及數(shù)十萬臺帶有銀聯(lián)標識 的POS和ATM上使用。根據(jù)以上信息，試分析：（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？（3 ）試總結該種合作成功的條件。答：1.戰(zhàn)略聯(lián)盟2. 銀行得到了有車族這樣的優(yōu)質(zhì)

24、客戶；中國石油則擴大了客戶，促進了油品銷售； 各自都是各自領域的強勢企業(yè)，有廣闊的客戶群，以及互相之間聯(lián)系緊密，有開展合作的可能。12. 安然公司的倒下一、案情分析1 案然有很多的合伙公司，這些合伙公司大多被安然高層官員所控制，安然對外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在安然的資產(chǎn)負債表上。這樣，安然高達130億美元的巨額債務就不會為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。2 為了保住其自封的“世界領先公司”地位，安然的業(yè)務不斷擴張，不僅包括傳統(tǒng)的天然氣和電力業(yè)務，還包括風力、水力、投資、木材、廣告等等。2000年，當寬帶業(yè)務盛極一時，安然又投資了寬帶業(yè)務。如此折騰，致使安

25、然在2001年10月在資產(chǎn)負債平衡表上拉出了高達6.18億美元的大口子3 2001年11月8日，安然向美證監(jiān)會遞交文件，申明修改過去5年的財務狀況，宣布公司自 1997年以來虛報近6億美元的盈余，并且未將巨額債務人賬。21日，安然宣布，延期償還 6.9億美元的債務。二、安然倒下原因分析1 做假賬。違反了公司法，勢必受到相應的制裁。由于違規(guī)操作使公司信譽一落千丈，其信用必將大打折扣，生意馬上就有終止的危 險。2 盲目擴張。由于業(yè)務擴張迅猛，沒有足夠的現(xiàn)金流來支持企業(yè)的高速增長所需資金，導致公司財務出現(xiàn)危機。3 虛報業(yè)績。由于公司掩蓋其經(jīng)營業(yè)績的真相，虛報利潤，導致公司的虛假繁榮。一旦事情敗露，公

26、司信譽大跌，公司股票價值一落 千丈，這對公司來說，無疑是血上加霜。4實行不恰當?shù)亩嘣?。由能源行業(yè)進入寬帶業(yè)務，進入了一個完全陌生的新型產(chǎn)業(yè)，核心資源無法共享，新型產(chǎn)業(yè)有很多的不確定 性，現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源無法支撐。三、啟示1 安然的破產(chǎn)的警示作用在中國，可以發(fā)現(xiàn)，中國許多“金字塔”式企業(yè)在企業(yè)結構上及運作方式上與安然有類似之處。通過制造概念，使投資者相信公司已經(jīng)進入高增長、高利潤的領域（如寬帶通信），然后在業(yè)績上作“配合”，通過關聯(lián)企業(yè)間的“對倒”交易不斷創(chuàng)造出超常的利潤（藍田股份）。2 從中吸取的教訓。比如公司擴張問題方面，安然這樣資產(chǎn)規(guī)模的跨國公司的破產(chǎn)，過度擴張幾乎是主要原因一一安然公司僅

27、用了10年時間就從一定地區(qū)性的能源供應商，如海綿吸水般膨脹為全球最大能源供應商，總資產(chǎn)達到620億美元。業(yè)務擴張的直接后果是負債率的高起和資金鏈斷裂等財務風險的加大，因資金鏈的斷裂而崩潰的。3 盲目擴張存在較大的風險。盲目擴張已經(jīng)成為了威脅全球企業(yè)安全運行的最大敵人。尤其是我國企業(yè)，因種種原因形成的“500強”情結，已經(jīng)成為了它們可持續(xù)發(fā)展的潛在威脅一一為早日進入500強而可能出現(xiàn)的盲目擴張，以及因此而可能帶來的資金鏈的斷裂。4 信譽是重要的戰(zhàn)略資源。國共兩黨的興衰充分說明信譽的重要性。俗話說，水能載舟，也能覆舟，因此，無論是經(jīng)營還是做人，切 記，“莫以善小而不為，莫以惡小而為之”，因為，沒有

28、不透風的墻，紙是包不住火的。13. 凱馬特“零售大廈”的倒塌一、案情分析1. 以1987年開辦的一家便利店為雛形，凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設了第一家“打折店”，到70年代便達到鼎盛時期。2 項錯誤的經(jīng)營策略把凱馬特引上歧途一一該公司不再致力于進一步發(fā)展令人羨慕的折扣營銷，而是開始涉足其他領域。3 在這期間，凱馬特把本應用于投資新技術、新設備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店，希望通過向8個不同領域的拓展進一步帶動利潤增長。4. 2000年5月，當凱馬特總裁查爾斯？科納韋升任董事長兼首席執(zhí)行官時，凱馬特的舊貨庫存量已高達28億

29、美元。新上任的科納韋給自己制定了 “兩年計劃”，發(fā)誓要在這期間增加凱馬特整個連鎖系統(tǒng)的技術含量。5 但還沒等真正意識到新技術的全部潛能，這家零售巨頭就已決定發(fā)動大規(guī)模的價格戰(zhàn)：僅一年中，凱馬特就把35萬種商品的價格全部大幅下調(diào)，試圖奪回被沃爾瑪搶走的市場份額。但由于過分強調(diào)降價而忽略了服務質(zhì)量，再加上廣告宣傳策略沒有重點，甚至前后 矛盾，這場“沒有技術支持的價格戰(zhàn)”不僅沒有傷到沃爾瑪，反而拖垮了凱馬特自己。62002年1月10日，凱馬特宣布去年第四季度收入和利潤達不到預期，以及華爾街分析家預測該集團可能被迫申請破產(chǎn)保護之后， 凱馬特的股價急速下滑，兩周內(nèi)就下挫了近86%。1月22日當天更是跌至

30、每股 69美分收盤。7面對現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無法償還貸款，就連進貨的錢也拿不出來，于是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱 馬特最后一擊，也成為其申請破產(chǎn)保護的導火索。二、原因分析1 盲目追求市場的增長。希望通過向8個不同領域的拓展進一步帶動利潤增長。2 錯誤的決策帶來財務上的危機。凱馬特把本應用于投資新技術、新設備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店。陣地還有進行鞏固好，又進行更為激烈的戰(zhàn)斗。3 錯誤的選擇進攻型戰(zhàn)略。忽視對競爭對手（沃爾瑪）分析，錯誤進行價格戰(zhàn)，很顯然沃爾瑪是有備而來，而凱馬特倉促發(fā)動與沃爾 瑪正面作戰(zhàn)。4缺

31、少戰(zhàn)略盟友的支持。面對現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無法償還貸款，就連進貨的錢也拿不出來，于是便惹火了眾多供貨商。三、啟示1 注重管理規(guī)范的標準化和統(tǒng)一化。連鎖經(jīng)營盈利的關鍵，是其管理規(guī)范的標準化和統(tǒng)一化，這樣才能夠有效地以規(guī)模經(jīng)濟的方式降 低成本。凱馬特由于未能建立統(tǒng)一標準的管理規(guī)范和控制系統(tǒng)，其成本隨著規(guī)模的擴大反呈遞增趨勢，加上經(jīng)營策略失誤，最終導致公 司財政困難。2 避免過度擴張。凱馬特連鎖經(jīng)營規(guī)模的擴大，本是獲得規(guī)模經(jīng)濟的基礎，但是過度的擴張，使其在管理上難以適應，而且偏離了原 來的經(jīng)營宗旨。因為只有當發(fā)展得到控制時候，才有可能形成一支剛?cè)峒鎮(zhèn)涞墓芾黻犖?，并且使?jīng)驗豐富的銷售、采購、發(fā)送、財

32、務部 門能夠默契配合3 戰(zhàn)略規(guī)劃要細致，戰(zhàn)略能力有評價。必須“有控制地發(fā)展”。這通常意味著要有一個仔細的發(fā)展計劃，必須明確目標、政策、管理以及財務控制，必須細致規(guī)定權力和成績的考核，必須知道誰負責什么？成績?nèi)绾慰己耍?4. 泛美公司的隕落一、案情分析30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。此后不久，泛美的橫越大西洋航線和許多拉美航線也相 繼開通，到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切。1980年，美國泛美世界航空公司進行技術改造，準備全面淘汰老舊費油的20架B707客機。經(jīng)過一番比較，泛美公

33、司選擇洛克希德為配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型寬體客機。與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80波音公司的波音 757、波音B767等。相形之下，11101500型飛機的單位飛行成本，無論是燃料還是航空員工的所需費用，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。3年后，洛克希德停止制造 L1101各型飛機，泛美公司只得將已經(jīng)落后的L1101 500型機隊全部出售，但毫無所獲。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產(chǎn)。公司從出售在肯尼迪國際機場的候機大樓中籌得5000萬美元，從延期撥付職工養(yǎng)老基金中少支出萬美元。而泛美公司在財政上此

34、時則捉襟見肘，只好靠繼續(xù)出賣資產(chǎn)來清償債務，維持生計。最后終于步了東方航空公司和中途航空公司的后塵，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。二、泛美公司的隕落原因主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對PEST分析預測失誤。一是石油張價造成公司成本增加，使公司贏利水平急劇下降。二是飛機制造技術進步，使得使得公司高能耗的飛機成為包袱，無法擺脫。三是美國處于經(jīng)濟衰退期，市場蕭條。四是在企業(yè)快速成長時，盲目進入其他行業(yè)造成財務危機。三、啟示1 市場需求是一個企業(yè)經(jīng)營的指揮棒。你若對指揮置之不理，那么你必然迷失方向，誤入歧途。泛美航空公司的悲慘遭遇并非偶然，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑

35、 借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。2 要重視技術的發(fā)展。如果及時地掌握飛機的技術進步，在飛機更新?lián)Q代時，購買波音或麥道的飛機，危機也不會發(fā)生。3 處理好勞資關系。協(xié)調(diào)好勞資雙方的關系，對于一個企業(yè)抵御外部不確定性，保持公司的競爭力，起著至關重要的作用，泛美航空 公司在最艱難時，沒有取得員工支持，是破產(chǎn)的另一重要因素。15. 安達信的倒地一、案情分析1 安達信創(chuàng)立于1913年、總部設在芝加哥安達信，是全球五大會計師事務所之一2 .它代理著美國2300家上市公司的審計業(yè)務，占美國上市公司總數(shù)的17%;在全球84個國家設有390個分公司，擁有4700名合伙人，2000家合作伙伴，專業(yè)人員達

36、8.5萬人。這些分公司同屬于總部在瑞士的"安達信國際”。3 “安達信國際”與各個會員公司的關系并非人們通常理解的母公司與子公司的關系，也不像是合伙人公司，而更像一個協(xié)調(diào)性實體公司一一由全球會員公司組成的松散網(wǎng)絡；每個會員公司都與“安達信國際”簽署會員協(xié)議，大家共用“安達信”、這一品牌，共享基礎設施，共攤管理成本。4 這樣一家一向以“信譽至上”著稱的公司，自從安然破產(chǎn)案發(fā)生以來，就沒過過幾天安生日子。先是因“合伙掩蓋安然黑洞”。而受到調(diào)查，接著又因銷毀安然案有關證據(jù)而倍受指責，數(shù)十年建立起來的公司信譽蕩然無存5與此同時，許許多多的大公司為了避免惹火燒身，紛紛“開除安達信”。一年中已有1

37、50多家客戶終止了與安達信的審計合同，估計給其造成的盈利損失有 43億美元之巨。6 更讓安達信感到“心痛”的是，外遇壓力之時，“內(nèi)患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不斷“叛變”，到目前為止，至少有10家海外子公司“拜倒”在競爭對手的旗下。7 美國證券交易委員會發(fā)表聲明說，安達信“自愿”于8月底結束對上市公司的審計業(yè)務。紐約時報評價說，這實際上是宣告安達信“ 89年的生命結束了” ！二、原因分析1 公司關系松散缺少內(nèi)部監(jiān)督機制。池塘大了，王八也就有了。隨著公司的不斷擴張，從業(yè)人員增加，難免泥砂俱下。沒有嚴格的制 度約束，單憑個人的良知來維持公司的純潔、守信，這一定不是長久之計，出問題只是遲早的

38、事情。2 缺乏危機處理的經(jīng)驗和能力。公司應及時地與媒體交流，澄清事實，讓公眾知道誰是誰非，勇于揭露問題，勇于承擔責任，以保護 公司的整體形象和信譽。三、啟示1 企業(yè)利益與公信之間矛盾。安達信的“遭遇”背后，實際上暗含的是現(xiàn)代社會中每個企業(yè)都時刻面臨抉擇的一個問題：在企業(yè)利益與公信之間到底該如何抉擇，或者說如何把握？對企業(yè)而言，經(jīng)濟利益自然是第一“要務”，公信的建立是有成本的；但是反過來，如果過于看重公信的成本部分，以至最終被認為是沒有公信的，那么，企業(yè)可能就會有大麻煩，就像眼前的安達信。2 注重長遠利益。在這個民主越來越重要的時代，企業(yè)必須對其利益標準進行修改。從長遠來看，公信才是企業(yè)得以存在

39、并發(fā)展的源 泉，一個喪失了公信的企業(yè)，無論在法律上它是否站得住，都將使自己的未來受損。3 警鐘長鳴。在一個服務業(yè)市場健全的法治環(huán)境下，任何弄虛作假和妨害司法的行為，導致的后果都是致命的。4 潛在的危機。而在國內(nèi)，其后果卻有所不同。僅僅根據(jù)客戶要求為其提供所需要的財務文件，已經(jīng)成為我國會計師行業(yè)內(nèi)部的一項“公開的秘密”。因此，會計師事務所出具的重大失實財務報告，造成的社會危害性是巨大的，它動搖了市場經(jīng)濟制度運行的有序性。 正是因為大多數(shù)人對我國會計師業(yè)內(nèi)的這種混亂狀態(tài)熟視無睹、聽之任之，中國可能發(fā)生比“安達信事件”更為嚴重的資信危機。16. 銥星公司的隕落一、案情分析1987年，銥星公司開始了一

40、項通信史上前所未有的浩大工程：銥星系統(tǒng)計劃整個工程預計11年完成，累計耗資 50多億美元。銥星公司的目標是利用66顆衛(wèi)星，組成一個包圍地球的“衛(wèi)星圈”，從而使無線通信網(wǎng)絡覆蓋全世界的每個角落，包括兩極與各大海域。1997年銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運營，銥衛(wèi)星移動電話成為惟一在地球表面任何地方都能撥打電話的公眾移動通信工具，耗資1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。由于巨大的研發(fā)費用和系統(tǒng)建設費用，銥星背上了沉重的債務負擔，整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美元，每年光系統(tǒng)的維護費就要幾億美元。除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約 30億美元的債務，每月光是債務利息就達

41、4000多萬美丿元。1999年5月，銥星公司宣布1999年第一季度的營業(yè)收入為 145萬美元，虧損5.05億美元。2000年3月18日，銥星背負40多億美元債務正式破產(chǎn)。二、原因分析1 企業(yè)使命不明確。銥星的客戶是誰？在什么地方？有多少？什么時候需要服務？所以導致上億美元的廣告打水漂。2 財務戰(zhàn)略失誤。大量的舉債潛伏在財務風險，銥星公司舉借了約30億美元的債務，每月光是債務利息就達4000多萬美元。由于新開展的業(yè)務很難取得大量的現(xiàn)金流，公司只能拆東墻不西墻，造成了財務危機。3 新產(chǎn)品與市場脫節(jié)。是技術專家無視經(jīng)濟規(guī)律的結果。歸根到底是經(jīng)濟選擇技術，而不是技術選擇經(jīng)濟。4忽視了手機技術的進步。手

42、機網(wǎng)絡覆蓋面大大的擴展，使得衛(wèi)星通訊使用客戶群體只限于海上石油鉆探、采掘業(yè)、天然氣等，實際 需求比市場比預測的數(shù)量小了很多，所以，公司在經(jīng)營開始時就出現(xiàn)虧損。三、啟示通過“銥星現(xiàn)象”，我們可以吸取一些有益的教訓：1 在科研方面。科研開發(fā)一定要和實際需要相結合。另外，應重視技術和現(xiàn)行國家的政治、法律相協(xié)調(diào)的難度（國際通訊）。2 在投資商方面。作市場調(diào)查時要冷靜一些，要動態(tài)考慮。當時的調(diào)研報告稱銥星手機將擁有幾百萬用戶，80%在亞洲，亞洲用戶的相當一部分又在中國。按這個預期，投資回報是相當高的?？蓪嶋H運行說明這些調(diào)查都不是很客觀。說明決策時應把有經(jīng)驗有影響的運營商吸收進去，以免決策脫離實際。3 運

43、營商首先要搞清楚自己是誰，是搞什么的。搞運營的企業(yè)要為老百姓服務。老百姓需要的是高質(zhì)量、實用的服務，技術不一定很 先進。不同的企業(yè)，對不同的系統(tǒng)有不同的興趣。4市場的驅(qū)動應該始終是任何產(chǎn)業(yè)或創(chuàng)意的價值核心。即使像電信這樣的高技術產(chǎn)業(yè)，像銥星這樣的創(chuàng)意，如果它只是給少數(shù)人“享 受”的未來科技，缺乏大規(guī)模的市場需求，也難有強大的生命力。17. 彭尼公司喪失零售業(yè)的霸主地位一、案情分析1. 1902年春天，一個名叫古姆？彭尼的年輕人在懷俄明州的凱墨勒，開設了一家名叫“黃金準則”的雜貨店。2. 1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準則”改為J . C.彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售

44、店，分布在西部的6個州。3. 他保留了在凱墨勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價實的商品一一這通常是指盡可能低的價格，他仍堅持只用現(xiàn)金做交易的政策，也不對商店進行特別的裝修，并維持了較低的管理費用。4 彭尼為他的商店所選取的環(huán)境，也是他在這一段時間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮(zhèn)中，在那里，彭尼商店 的經(jīng)理們可能是社區(qū)中那些家喻戶曉、待人友善和有口皆碑的成員。5 .在短短的30年中，公司的商店便從兩家發(fā)展到近1500家。到1924年，商店和合伙經(jīng)營店已發(fā)展到 570家。6 為了獲得維持公司進一步發(fā)展所需要的外界財源，合伙經(jīng)營又變?yōu)楣拘问?，這樣所有商店都歸于公司屬下了。經(jīng)理可

45、以擁有商店1 /3股權的日子也宣告結束了。由此，公司的局面開始經(jīng)歷一個重大的變化。7 彭尼領導他的公司闖過了公司青春期的艱難歲月，并取得了迅速的發(fā)展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守態(tài)度，導致 了彭尼公司在二次大戰(zhàn)后的 20年間遲遲沒有針對市場的變化，諸如消費者信貸的提供、商品的多樣化以及城市市場的崛起等作出必要 的調(diào)整、適應。8 直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營紡織品和服裝，而不經(jīng)營家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連 鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營范圍的一部分?？墒牵砟峁緟s恰恰忽略了這些商品。9 最后一個問題是，大多數(shù)彭尼商店坐落在

46、密西西比河以西人口較稀少的小地區(qū)里，而人口稠密、發(fā)展迅猛的東部和大都市卻不是彭 尼公司的領地。10. 50年代，人口的增長集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消 費者內(nèi)心需求的商品。二、原因分析1 經(jīng)營理念落后，無視環(huán)境的變化。彭尼公司早年的政策確實是行之有效的，然而物換星移，這些政策早已不能適應新的經(jīng)營環(huán)境。 可是，彭尼公司仍然固守著這些歷史上是成功的政策，不對環(huán)境的變化作出響應，最終使公司利益受到傷害。2 市場營銷策略錯誤。隨著人均收入的提高，吸引消費者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費者內(nèi)心需求的商 品。3 組織效

47、能低下。合伙人到公司的轉(zhuǎn)變，對經(jīng)理缺少別要的激勵機制，缺少經(jīng)營的自主性和創(chuàng)造性。三、啟示1 適時地進行組織結構調(diào)整，以適應新的環(huán)境。一個組織需要不斷地吸收新鮮血液，避免完全依靠“近親繁殖”，以促進形成新的經(jīng)營理念和經(jīng)營思想。2 公司要建立完善的創(chuàng)新機制和激勵機制。需要公司的高層領導對此予以支持和進行鼓勵是很需要的。除此之外，接受變革、歡迎變 革的態(tài)度很重要。因為，如果變革的主張從來不被采納，一個組織的創(chuàng)造性很快會消失殆盡。3 密切注意競爭對手的戰(zhàn)略、及時評價自己的戰(zhàn)略和實施結果。直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營紡織品和服裝，而不經(jīng)營家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連

48、鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營范圍的一部分。4 注重戰(zhàn)略控制。公司仍然沒有及時重新評價和判斷原有政策和策略，遂造成嚴重后果。競爭環(huán)境是動態(tài)的，如果公司不想無所作為， 就必須對實施戰(zhàn)略不斷地進行重新評估。18. 麥肯錫在實達的失敗一、案情分析1. 1997年底，由于在現(xiàn)實經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個產(chǎn)品就多出一個公司來，實達集團建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、 管理資源和財務資源整合起來，面對所有產(chǎn)品。但這一平臺仍沒有直接參與經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。2. 1998年6月實達又提出了一個區(qū)域子公司運作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動人員，讓他們從經(jīng)濟角度整合所有產(chǎn)品來一起銷

49、售。 因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時間里，實達一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。3. 1998年實達集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團的硬件產(chǎn) 業(yè)，設計一個面向新世紀、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。4項目第一階段，麥肯錫用了3周時間，評價實達現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當時各產(chǎn)品線的市場細分狀況，與競爭對手及國際大公司進行比較，并作出具體評價。5 第二階段實達人員也開始全方位參與新體系的設計活動。首先是制定新的組織結構方案。為確定新的組織結構，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中

50、間還進行一次國內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了 IBM、康柏、ACER聯(lián)想、HP、DELL的組織架構、經(jīng)營方針，并分析實達與他們的比較情況。6 第三階段結束時，麥肯錫向?qū)嵾_提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內(nèi)部進行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較 強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團推廣。7 實達采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結構采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負責渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設 立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團硬件產(chǎn)業(yè)的各個產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營運；設立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行 業(yè)產(chǎn)品與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時

51、加上一些市場的配合部門，如營銷服務部、業(yè)務計劃部。8 .實達決定，自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月5日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從 1999年1月1日起，全面運行新體系。9 由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上 實達電腦產(chǎn)品當時面臨較為嚴峻的外部環(huán)境，實達產(chǎn)品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃。主導產(chǎn)品實達個人電腦就是一例，到 1999年5月只完成全年任務的25%，產(chǎn)品庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。10 方案推行到1999年5月，實達從業(yè)務層面一分為二：賈紅兵負責PC業(yè)務，黃奕豪負責外設

52、、網(wǎng)絡一一管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實達的終結。二、原因分析1 過高地估計戰(zhàn)略變化帶來的績效、過低地估計可能出現(xiàn)的問題。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集 中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實達電腦產(chǎn)品當時面臨較為嚴峻的外部環(huán)境，實達產(chǎn)品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃。主導產(chǎn)品實達個人電腦就是一例，到1999年5月只完成全年任務的25%，產(chǎn)品庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。這樣的結果出乎了人們的意料，對戰(zhàn)略變革既然而然就有了懷疑。2 忽視戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略實施模式不當。并沒有采用漸進的方式，而是采用一步到位的做法

53、。改革是職權利重新調(diào)整和安排，一部分人 收益，另一部分人利益是受損的，這樣就會招致許多人的反對和抵抗。三、啟示1 中國咨詢市場的成熟度問題。點子熱之后是策劃，現(xiàn)在成咨詢了。很多企業(yè)要求“咨詢一到，立馬見效”，仍然憧憬那種被極端放大的點子功效。這種心態(tài)與要求，說明市場仍在浮躁之中。而咨詢強調(diào)的是持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展，這正好與企業(yè)的期望相背離，那么在這種情況下咨詢業(yè)主們會遇到什么，就是不信而喻的事了。2 市場在逼良為娼。一些咨詢公司要生存便不能挺直腰桿，理直氣壯地對客戶說“不”。接受咨詢的企業(yè)要的是現(xiàn)實效果，甚至是短期行為，所以咨詢公司不得不委身俯就，在咨詢行為上就不能真切地了解事實，找尋規(guī)律，而只能迎

54、合客戶的淺薄要求。3 大牌咨詢公司店大欺客。咨詢者憑借自己的威名，強行推銷自己的方案，甚至要捏住客戶的鼻子灌藥水。4 在對咨詢公司的選擇上，由于企業(yè)動機不純，以致迷信大品牌、洋品牌。所謂動機不純在于許多企業(yè)咨詢的目的主要是造勢、打廣 告，而這本應是咨詢的副產(chǎn)品、衍生物。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強體健、富于韜略。19. 山一證券的破產(chǎn)一、案情分析1 .山一政券公司創(chuàng)立于 1897年，最初以小池國三商店為店名，以山一為字號。1943年與小池證券公司合并，正式更名為山一證券。它不僅在日本國內(nèi)頗有影響，在國際證券業(yè)也頗有影響。2 早在60年代中期，山一就曾出現(xiàn)過經(jīng)營危機。那次危機源于政府上調(diào)利率。196

55、3年7月美國肯尼迪政府的保衛(wèi)美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。3 但是進入80年代后，日本大力推行金融自由化政策，放松了對金融機構的監(jiān)管，致使大量的資金通過各種渠道直接或間接地投向 房地產(chǎn)業(yè)和證券市場，導致“泡沫經(jīng)濟”大量催生。山一也毫不例外地卷入其中，從而埋下了大量壞賬、呆賬等不良資產(chǎn)的隱患。4 為了隱瞞高達 2600億日元的虧損，除了造假賬，山一還不得不四處求助，終因海外金融機構對日本經(jīng)濟的不信任而作罷。加上黑 社會丑聞及向股東會議參加人行賄事件被披露后，客戶紛紛離去，而賬外債務終被查出，百年老鋪的山一只好宣布自動棄業(yè)。二、原因分析1 .對國際經(jīng)濟關系缺少正確的估計1963年7月美國

56、肯尼迪政府的保衛(wèi)美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。到1964年9月,山一損失達34億日元。到1965年5月，它得到了興銀、富土、三菱等大銀行的支持，但仍不能阻止客戶與其解除合同。2 樂觀地估計本國的經(jīng)濟走向。當政府為解決“泡沫”問題而推行緊縮政策時，經(jīng)濟進入長期蕭條，金融業(yè)大量的不良資產(chǎn)問題也接 踵而來。3 遭遇信譽危機。為了隱瞞高達2600億日元的虧損，除了造假賬，山一還不得不四處求助，終因海外金融機構對日本經(jīng)濟的不信任而作罷。三、啟示1 建立證券分析防范機制。山一破產(chǎn)對我國證券經(jīng)營機構的風險管理有著深刻的啟示。反觀我國的證券經(jīng)營機構，由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境 的不成熟和自身經(jīng)營機制的不完善，

57、在風險管理機制上存在嚴重缺陷，不但不能有效化解既有風險，也不能有效防范新增風險，從而使 我國證券經(jīng)營機構承擔的風險呈不斷增大的趨勢。1995年初，中銀信托因嚴重資不抵債被人總行接管；在“3?27”事件中，遼國發(fā)破產(chǎn)，萬國證券被合并；至1997年，中農(nóng)信又因嚴重違規(guī)行為被建行接管。因此，完善我國證券經(jīng)營機構內(nèi)部風險管理機制已刻不容緩。2 完善我國證券經(jīng)營機構風險管理機制的啟示和對策。(1 )盡快充實資本金。建立風險預防和化解機制資本金是證券經(jīng)營機構實力的象征，也是公眾信心的基礎，更是防范經(jīng)營風險的最后 一道防線。據(jù)統(tǒng)計，我國證券經(jīng)營機構除幾家大券商外，平均資本只有3000萬元，且有不少還沒有到位。這種情況極不適應證券業(yè)高風險、資本密集型特點的需要，使證券經(jīng)營機構只能在小范圍、小規(guī)模的層次上運營，業(yè)務間互補性差，經(jīng)營風險極為集中，風險承受 能力也大為降低。(2) 完善現(xiàn)有組織體系，建立管理風險制約機制。為改變對管理缺乏制約，盲目追求資產(chǎn)擴張以及對分支機構管理失控的現(xiàn)狀，應在