總經(jīng)理與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

1、總經(jīng)理與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略交流內(nèi)容交流內(nèi)容 第一部分第一部分總經(jīng)理面臨的市場環(huán)境、競爭壓力總經(jīng)理面臨的市場環(huán)境、競爭壓力管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點企業(yè)進行人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略思路企業(yè)進行人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略思路困惑：困惑： 多年的管理咨詢工作經(jīng)常會遇到一些老板、經(jīng)理人、人力資源的管理者問我如下的問題多年的管理咨詢工作經(jīng)常會遇到一些老板、經(jīng)理人、人力資源的管理者問我如下的問題 1、為什么公司推行規(guī)范化管理那么難，大家的水平不高，但是離開了他們我去請誰呢？、為什么公司推行規(guī)范化管理那么難，大家的水平不高，但是離

2、開了他們我去請誰呢？ 老板請了幾個經(jīng)理人了，一個比一個貴，沒一個留住的，我覺得花冤枉錢；老板請了幾個經(jīng)理人了，一個比一個貴，沒一個留住的，我覺得花冤枉錢；2、咱們的績效方案是科學，但是我們的員工做不到怎么辦？、咱們的績效方案是科學，但是我們的員工做不到怎么辦？3、你這個崗位我覺得價值被低估了，應該要漲薪，但是公司的工資體系不是我說了算；、你這個崗位我覺得價值被低估了，應該要漲薪，但是公司的工資體系不是我說了算；4、每個季度都要績效考核，有這些時間我們還不如多拜訪一個客戶，多生產(chǎn)幾個產(chǎn)品；、每個季度都要績效考核，有這些時間我們還不如多拜訪一個客戶，多生產(chǎn)幾個產(chǎn)品；5、都說是用人不疑、疑人不用，但

3、目前、都說是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你說去相信誰？多人了，你說去相信誰？6、我們這里的員工素質(zhì)不行，先進的理念他們都不懂，管理更是沒有概念、我們這里的員工素質(zhì)不行，先進的理念他們都不懂，管理更是沒有概念7、做事情沒問題，你叫我跟員工談什么，怎么談？太難了！算了算了、做事情沒問題，你叫我跟員工談什么，怎么談？太難了！算了算了 在回答他們的問題之余會發(fā)現(xiàn)一個管理者擁有一個在回答他們的問題之余會發(fā)現(xiàn)一個管理者擁有一個“局局”的觀念是那么的重要的觀念是那么的重要. “不謀全局者，不足以謀一域不謀全局者，不足以謀一域”古語說得真好！古語說得真好！資本積累資本積累 初級市場競爭初級市場競爭

4、 激烈市場競爭激烈市場競爭 知識（資本）管理知識（資本）管理人人 組織建設(shè)組織建設(shè)外部機會外部機會企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒三歲嬰幼兒七歲兒童七歲兒童十八歲成年十八歲成年而立之年而立之年其實，企業(yè)管理一定需要適應企業(yè)狀態(tài)人人 組織建設(shè)組織建設(shè)文化建設(shè)文化建設(shè) 為何在企業(yè)的初級階段，管理的價值反而低；為何市場在趨于無序競爭為何在企業(yè)的初級階段，管理的價值反而低；為何市場在趨于無序競爭 的狀況下，企業(yè)有經(jīng)驗的能人往往更能夠獲得發(fā)展的平臺；難道那些真正有的狀況下，企業(yè)有經(jīng)驗的能人往往更能夠獲得發(fā)展的平臺；難道那些真正有 知識和能力的人我們企業(yè)就用不上嗎？知識和能力的人我們企業(yè)就用不上嗎？透過

5、三國，來看人力資源管理透過三國，來看人力資源管理蜀劉的人力資源管理蜀劉的人力資源管理“桃園結(jié)義桃園結(jié)義”“三顧茅廬三顧茅廬”、引入、引入“海歸海歸”馬超馬超“我弟張飛在百萬軍中取上將首我弟張飛在百萬軍中取上將首級如探囊取物級如探囊取物摔阿斗、摔阿斗、“白帝托孤白帝托孤” 口號口號“復興漢室復興漢室”選擇能力互補的創(chuàng)業(yè)團隊選擇能力互補的創(chuàng)業(yè)團隊職業(yè)經(jīng)理人體系職業(yè)經(jīng)理人體系 鼓勵建立能人文化鼓勵建立能人文化以個人魅力吸引人以個人魅力吸引人感情留人、事業(yè)留人、待遇留人感情留人、事業(yè)留人、待遇留人經(jīng)營團隊經(jīng)營團隊人力資源策略與困境人力資源策略與困境典型事例典型事例人才培養(yǎng)機制缺乏，缺乏中層干人才培養(yǎng)機

6、制缺乏，缺乏中層干部部動腦筋的干部動腦筋的干部“有反骨有反骨”績效系統(tǒng)不完善績效系統(tǒng)不完善法法人治理缺失、高度集權(quán)、缺乏授人治理缺失、高度集權(quán)、缺乏授權(quán)權(quán)“五虎上將五虎上將”之下沒有多之下沒有多少可用干部少可用干部魏延的悲劇魏延的悲劇“華容道華容道”與與“失街亭失街亭”鞠躬盡瘁，死而后已鞠躬盡瘁，死而后已董事長：董事長：劉備劉備 阿斗阿斗CEO:CEO:諸葛亮、姜維諸葛亮、姜維東吳的人力資源管理東吳的人力資源管理經(jīng)營團隊經(jīng)營團隊人力資源策略與困境人力資源策略與困境典型事例典型事例“內(nèi)事不決問張昭，外事不決問周瑜內(nèi)事不決問張昭，外事不決問周瑜”推薦式任用周瑜、魯肅、呂蒙、推薦式任用周瑜、魯肅、呂

7、蒙、陸遜、陸抗陸遜、陸抗董事長：董事長：孫權(quán)孫權(quán)CEOCEO：周瑜、魯肅、呂蒙、陸周瑜、魯肅、呂蒙、陸遜遜家族式用人，家族式用人，擁有人才卻沒有競爭機制擁有人才卻沒有競爭機制 授權(quán)式管理、授權(quán)式管理、江東人才濟濟江東人才濟濟, , “舌戰(zhàn)群儒舌戰(zhàn)群儒”終身制聘用，高管人員通終身制聘用，高管人員通常常2 2代、代、3 3代人服務于東吳代人服務于東吳 高層人員死了，也為他們高層人員死了，也為他們穿素服，就好像自己的親戚穿素服，就好像自己的親戚去世一樣去世一樣 沒有實現(xiàn)家族化向職業(yè)化沒有實現(xiàn)家族化向職業(yè)化 轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變 后期人才匱乏，陸死后東后期人才匱乏，陸死后東吳滅亡吳滅亡 用人不疑，疑人不用用人不疑

8、，疑人不用 曹魏的人力資源管理曹魏的人力資源管理發(fā)布了著名的討董矯詔，十八發(fā)布了著名的討董矯詔，十八路諸侯響應，應募之士，如雨路諸侯響應，應募之士，如雨云集云集 挾天子以令諸侯挾天子以令諸侯在建安在建安1515年發(fā)布年發(fā)布求賢令求賢令指指出：出：“若必廉士而后可用，則若必廉士而后可用，則齊桓其何以霸世！齊桓其何以霸世！唯才是唯才是舉，吾得而用之。舉，吾得而用之?！绷粜焓?、過五關(guān)斬六將留徐庶、過五關(guān)斬六將燒書簡與哭典韋燒書簡與哭典韋善待張繡善待張繡 、賈詡、劉備、賈詡、劉備 經(jīng)營團隊經(jīng)營團隊人力資源策略與困境人力資源策略與困境典型事例典型事例董事長：董事長：漢獻帝漢獻帝 曹丕曹丕CEO:CEO:

9、曹操曹操 司馬懿司馬懿利用企業(yè)品牌利用企業(yè)品牌建立個人品牌，不惜代價，攬建立個人品牌，不惜代價，攬人才人才 “寧可我負天下人，莫教寧可我負天下人，莫教天下人負我天下人負我”不重出身重業(yè)績、能力不重出身重業(yè)績、能力用人要疑、疑人要用用人要疑、疑人要用忌諱忌諱“功高蓋主功高蓋主”，依靠，依靠 組織而非能人組織而非能人優(yōu)秀的團隊生產(chǎn)梯隊人才，優(yōu)秀的團隊生產(chǎn)梯隊人才， 重組后的企業(yè)更有生命力重組后的企業(yè)更有生命力功勞顯赫的荀彧、許攸、功勞顯赫的荀彧、許攸、程昱、楊修的悲慘下場程昱、楊修的悲慘下場 司馬懿、司馬昭篡權(quán)司馬懿、司馬昭篡權(quán)綜觀全球，一個企業(yè)綜觀全球，一個企業(yè)的成功與失敗，無一的成功與失敗，無

10、一不與人的水準與素質(zhì)不與人的水準與素質(zhì)密切相關(guān)。密切相關(guān)。人力資源是現(xiàn)代企人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源。業(yè)最重要的資源。但對于人力資源，但對于人力資源，企業(yè)只有使用權(quán)而企業(yè)只有使用權(quán)而沒有所有權(quán)。沒有所有權(quán)。一個好的企業(yè)一一個好的企業(yè)一定有一批優(yōu)秀的定有一批優(yōu)秀的人才。人才。一個先進的企業(yè)，一一個先進的企業(yè)，一定有一套先進的人力定有一套先進的人力資源開發(fā)與管理制度，資源開發(fā)與管理制度，使人才源源不斷地產(chǎn)使人才源源不斷地產(chǎn)生。生。 得人才者得天下得人才者得天下-一個古老而現(xiàn)實的命題，企業(yè)終局的競爭一個古老而現(xiàn)實的命題，企業(yè)終局的競爭往往是人才的競爭，但是企業(yè)人力資源競爭的優(yōu)勢卻偏偏是最后往往是

11、人才的競爭，但是企業(yè)人力資源競爭的優(yōu)勢卻偏偏是最后才打造的。才打造的。企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求不同企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求不同資本積累資本積累市場競爭市場競爭知識（資本）經(jīng)濟知識（資本）經(jīng)濟戰(zhàn)略戰(zhàn)略無、基于生存無、基于生存定位、細分市場定位、細分市場成熟、完整體系（三層）成熟、完整體系（三層）文化文化隱性、老總隱性、老總DNADNA文字層、難落實文字層、難落實“三個一流三個一流”內(nèi)化、融為一體內(nèi)化、融為一體（三層）（三層）管理管理要素管理要素管理品牌管理品牌管理系統(tǒng)管理個性化系統(tǒng)管理個性化文化管理文化管理經(jīng)營經(jīng)營生產(chǎn)要素生產(chǎn)要素水電水電 折舊折舊 人員工資人員工資產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)

12、營資本經(jīng)營資本經(jīng)營（兩種增長方式）（兩種增長方式）銷售銷售坐銷坐銷推銷推銷營銷營銷技術(shù)技術(shù)自有自然自有自然 、克隆、復制、克隆、復制引進改進引進改進創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新股份股份全民所有（全民沒有）全民所有（全民沒有）一人獨有一人獨有文字化文字化表決權(quán)的實施表決權(quán)的實施企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求不同企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求不同資本積累資本積累市場競爭市場競爭知識（資本）經(jīng)濟知識（資本）經(jīng)濟人事人事管人管人用人用人開發(fā)人開發(fā)人級別級別權(quán)力、服從權(quán)力、服從平等平等（相互制約）（相互制約）互動互動（下級只有一個上級）（下級只有一個上級）流程流程無序無序堆積、組織化堆積、組織化（能者多

13、干，收益不多）（能者多干，收益不多）分工合作分工合作組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)上下級上下級垂直管理垂直管理（職）功能（職）功能財務副總財務副總 銷售副總銷售副總扁平化扁平化矩陣式、項目制矩陣式、項目制團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人人人人職職 位位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)部門部門職職 位位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)小組小組職位族職位族部門部門人人企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求不同企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求不同資本積累資本積累市場競爭市場競爭知識（資本）經(jīng)濟知識（資本）經(jīng)濟董事長董事長勞工領(lǐng)袖勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理總經(jīng)理打雜工打雜工司機司機教練教練利益分配利益分配大鍋飯大鍋

14、飯承包制、財務指標承包制、財務指標不公平的不公平的 掠奪性的掠奪性的平衡考核平衡考核戰(zhàn)略目標的設(shè)定戰(zhàn)略目標的設(shè)定干部作用干部作用任人為親任人為親任人為錢任人為錢任人為賢任人為賢人力流動的取向人力流動的取向掌權(quán)掌權(quán)掌經(jīng)濟權(quán)、爭當干部掌經(jīng)濟權(quán)、爭當干部大干部不當，當有實權(quán)的小干部大干部不當，當有實權(quán)的小干部責、權(quán)、利對等責、權(quán)、利對等前兩者優(yōu)勢的組合前兩者優(yōu)勢的組合干部的評定標準干部的評定標準個人好惡個人好惡干活、效率高干活、效率高效益崗位制定效益崗位制定 管理人員必須認清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢，做到管理人員必須認清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢，做到循序漸

15、進，長袖善舞。循序漸進，長袖善舞。 我們可以通過競爭獲得一度的成功，但保我們可以通過競爭獲得一度的成功，但保持持久地競爭力需要構(gòu)建必備的組織能力和變持持久地競爭力需要構(gòu)建必備的組織能力和變革能力，管理人員和團隊成員必須遵循企業(yè)的革能力，管理人員和團隊成員必須遵循企業(yè)的發(fā)展階段來調(diào)整定位和自身的狀態(tài)；成熟階段發(fā)展階段來調(diào)整定位和自身的狀態(tài)；成熟階段的企業(yè)不會因為環(huán)境的變化而業(yè)績大變，不會的企業(yè)不會因為環(huán)境的變化而業(yè)績大變，不會因為個別人員的調(diào)整而喪失優(yōu)勢；更不會因為因為個別人員的調(diào)整而喪失優(yōu)勢；更不會因為領(lǐng)軍人物的失誤而全軍覆沒。領(lǐng)軍人物的失誤而全軍覆沒。 - 盛高咨詢盛高咨詢交流內(nèi)容交流內(nèi)容

16、第一部分第一部分總經(jīng)理面臨的市場環(huán)境、競爭壓力總經(jīng)理面臨的市場環(huán)境、競爭壓力管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)管理職能需要適應企業(yè)狀態(tài)人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點企業(yè)進行人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略思路企業(yè)進行人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略思路職位職位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)年度目年度目標標職位說明書職位說明書（職位分析）（職位分析）職位等級職位等級（職位評估）（職位評估）薪資薪資人事考核人事考核培訓培訓招聘招聘法律政策法律政策 人力資源管理職能不健全，人力資源管理職能不健全， 人力資源管理工作不到位。人力資源管理工作不到位。 人事部隸屬于總經(jīng)辦或行政部，僅限于工資的發(fā)放、檔案、培訓的辦理

17、，還沒有開展諸如、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、管理能力開發(fā)等深度的人力資源管理工作。 人力資源管理職能不健全人力資源管理職能不健全基本手續(xù)的辦理基本手續(xù)的辦理工資的發(fā)放工資的發(fā)放績效管理與考核績效管理與考核培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃已經(jīng)開展的工作已經(jīng)開展的工作工作空白工作空白人力資源會計人力資源會計 人事管理階段的特點：人事管理階段的特點： 此階段的人事管理遠遠達不到人力資源管理的要求，僅是履行此階段的人事管理遠遠達不到人力資源管理的要求，僅是履行“人事出人事出納部納部”的工作，特點表現(xiàn)為：的工作，特點表現(xiàn)為：1 、企業(yè)現(xiàn)階段的核心是生存與第一階段的發(fā)展，

18、市場和訂單往往成為企業(yè)的瓶、企業(yè)現(xiàn)階段的核心是生存與第一階段的發(fā)展，市場和訂單往往成為企業(yè)的瓶頸，銷售人員、技術(shù)人員的能人現(xiàn)象十分嚴重，生產(chǎn)人員、品管、職能管理頸，銷售人員、技術(shù)人員的能人現(xiàn)象十分嚴重，生產(chǎn)人員、品管、職能管理人員的待遇較低，人員配置也不強。人員的待遇較低，人員配置也不強。2、沒有建立專業(yè)部門也沒有配置專職人員，即便是有其作用也僅是招聘、解聘、沒有建立專業(yè)部門也沒有配置專職人員，即便是有其作用也僅是招聘、解聘、檔案管理等一般性的的工作，話語權(quán)極弱，被看作是花錢的部門。檔案管理等一般性的的工作，話語權(quán)極弱，被看作是花錢的部門。3、人事觀念落后，各級干部都有一些用人的經(jīng)驗，很難統(tǒng)一

19、思想，、人事觀念落后，各級干部都有一些用人的經(jīng)驗，很難統(tǒng)一思想，“能人能人”橫橫行，老板用人多行，老板用人多“投鼠忌器投鼠忌器”，許多事老板不得不親歷親為。即便是有人才，許多事老板不得不親歷親為。即便是有人才，一些一些“樸素樸素”的管理方法也使得人才用短期的心態(tài)應對。的管理方法也使得人才用短期的心態(tài)應對。4、即便是如此，企業(yè)也需要構(gòu)建起較為科學的職位體系和人事管理的基本構(gòu)架，、即便是如此，企業(yè)也需要構(gòu)建起較為科學的職位體系和人事管理的基本構(gòu)架，否則企業(yè)無法保證處理因人的問題而產(chǎn)生的麻煩，尤其是對于人員成本相對否則企業(yè)無法保證處理因人的問題而產(chǎn)生的麻煩，尤其是對于人員成本相對較高的東部和經(jīng)濟活躍

20、地區(qū)，如何在法律方面不出問題并還可以游刃有余的較高的東部和經(jīng)濟活躍地區(qū)，如何在法律方面不出問題并還可以游刃有余的用工便成為該階段人事部門的核心工作。用工便成為該階段人事部門的核心工作。人事管理階段雖然不太專業(yè)，但畢竟在對人事管理階段雖然不太專業(yè)，但畢竟在對“人人”的管理方面走出了第一步。的管理方面走出了第一步。職位職位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略職位族職位族薪資薪資員工員工績效管理績效管理培訓發(fā)展培訓發(fā)展團隊團隊角色角色人力資源人力資源市場市場組織績效組織績效管理管理招聘招聘人力資源管理階段的特點：人力資源管理階段的特點： 人力資源管理逐步受到上下左右的重視，投入逐步加大，但企業(yè)在初級階段往往人力

21、資源管理逐步受到上下左右的重視，投入逐步加大，但企業(yè)在初級階段往往形似形似神不似神不似 ；逐漸在市場中成功的企業(yè)不僅僅要建立職位體系、績效管理、薪酬激勵系統(tǒng)，；逐漸在市場中成功的企業(yè)不僅僅要建立職位體系、績效管理、薪酬激勵系統(tǒng)，還需要在不斷變革的組織、流程中進行持續(xù)化的調(diào)整和優(yōu)化，在公司戰(zhàn)略的要求下對人力還需要在不斷變革的組織、流程中進行持續(xù)化的調(diào)整和優(yōu)化，在公司戰(zhàn)略的要求下對人力資源管理進行與時俱進的提升！資源管理進行與時俱進的提升！ 1、企業(yè)通過前一階段的發(fā)展，市場、銷售、技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)等各項管理面臨巨大的提升壓力，相應的對于人的、企業(yè)通過前一階段的發(fā)展，市場、銷售、技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)等各

22、項管理面臨巨大的提升壓力，相應的對于人的要求也越來越高；傳統(tǒng)意義上的能人被逼迫帶領(lǐng)團隊，老總們也面臨需要更多和自己形成互補甚至在許多方面要求也越來越高；傳統(tǒng)意義上的能人被逼迫帶領(lǐng)團隊，老總們也面臨需要更多和自己形成互補甚至在許多方面優(yōu)于自身的精英來合作。人力資源管理提升的內(nèi)、外部環(huán)境大為改善。優(yōu)于自身的精英來合作。人力資源管理提升的內(nèi)、外部環(huán)境大為改善。2、企業(yè)各級管理人員對人力資源的認識逐步提高，不斷的進行小模塊的嘗試（、企業(yè)各級管理人員對人力資源的認識逐步提高，不斷的進行小模塊的嘗試（ 如做一個績效考核、或一個薪酬管理）但是由如做一個績效考核、或一個薪酬管理）但是由于缺乏正確的理念和專業(yè)的

23、實施技術(shù)，有了珍珠，卻沒有項鏈，操作起來總是感到隔靴搔癢，效果不太顯著。于缺乏正確的理念和專業(yè)的實施技術(shù)，有了珍珠，卻沒有項鏈，操作起來總是感到隔靴搔癢，效果不太顯著。3、老總重視人才引進但是缺乏人才駕馭的胸懷、技能、和平臺，有千里馬卻沒有跑道；、老總重視人才引進但是缺乏人才駕馭的胸懷、技能、和平臺，有千里馬卻沒有跑道；“能人能人”由于利益、轉(zhuǎn)化能力等原因，由于利益、轉(zhuǎn)化能力等原因，往往成為建立規(guī)范化人力資源管理的障礙。往往成為建立規(guī)范化人力資源管理的障礙。4、人力資源管理不同于人事管理的最大之處在于：用團隊績效替代個人績效，用角色管理替代個人、人力資源管理不同于人事管理的最大之處在于：用團隊

24、績效替代個人績效，用角色管理替代個人管理，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外人力資源市場的狀況，最大限度地開發(fā)人力資源以滿足公司戰(zhàn)略的發(fā)展要管理，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外人力資源市場的狀況，最大限度地開發(fā)人力資源以滿足公司戰(zhàn)略的發(fā)展要求。求。人力資源管理階段雖然漫長，卻是企業(yè)從成功走向成熟的關(guān)鍵一步。人力資源管理階段雖然漫長，卻是企業(yè)從成功走向成熟的關(guān)鍵一步。1、人力資源戰(zhàn)略制定的程序、人力資源戰(zhàn)略制定的程序l外部環(huán)境l勞動力市場l社會文化、法規(guī)lSWOT分析l企業(yè)內(nèi)部資源l企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化l員工期望l確定戰(zhàn)略與目標l戰(zhàn)略的實施計劃l實施保障計劃l戰(zhàn)略平衡l資源的合理配置l人力資源規(guī)劃l人力資源開發(fā)與管理l企業(yè)、個人利益協(xié)調(diào)

25、l企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用l戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異l戰(zhàn)略的調(diào)整l戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益2 2、基于戰(zhàn)略的人力資源政策選擇、基于戰(zhàn)略的人力資源政策選擇反映在人力資源的數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略適應戰(zhàn)略的人力資源政策企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源競爭環(huán)境1-基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，我們要重點獲得并儲備哪些基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，我們要重點獲得并儲備哪些人才資源人才資源？如何平衡各種人才資？如何平衡各種人才資源的比例關(guān)系以確保經(jīng)營有序正常進行？源的比例關(guān)系以確保經(jīng)營有序正常進行？2- 基于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要，員工應該具備什么樣的基于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要，員工應該具備什么樣的核心專長與技能核心專長與技能？3-我們應該致力于如何利

26、用現(xiàn)有我們應該致力于如何利用現(xiàn)有人力資源人力資源的能力？如何處理好新老員工的關(guān)系？如何的能力？如何處理好新老員工的關(guān)系？如何激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？回答以下問題：人力資源人力資源需求分析需求分析管理體制調(diào)整計劃管理體制調(diào)整計劃人員補充調(diào)配計劃人員補充調(diào)配計劃素質(zhì)提升計劃素質(zhì)提升計劃退休解聘計劃退休解聘計劃人力資源人力資源供給分析供給分析環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源總規(guī)劃總規(guī)劃人員過剩人員過剩再教育和再培訓再教育和再培訓縮短工作時間或減薪縮短工作時間或減薪提前退休提前退休不再續(xù)簽合同不再續(xù)簽合同辭退辭退人員短缺人員短缺加

27、班加班培訓培訓晉升晉升借調(diào)借調(diào)工作再設(shè)計工作再設(shè)計外部招聘外部招聘信息收集與處理階段信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實施計劃階段制訂實施計劃階段現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有人力資源盤點盤點3 3、進行有效的人力資源規(guī)劃，控制員工總量，保障戰(zhàn)略實施、進行有效的人力資源規(guī)劃，控制員工總量，保障戰(zhàn)略實施。人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略l以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊l常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等l嚴格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓的費用相對較低的員工，以控制人工成本l相互間為單純利益交換關(guān)系l通

28、過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才l注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關(guān)系l管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任l企業(yè)對員工是種投資l員工有較大的決策參與機會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助l注重團隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理l注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等l如日本企業(yè)的QC小組人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略任務式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略l集中控制人事的管理；l強調(diào)秩序和一致

29、性；l硬性的內(nèi)部任免制度；l重視操作與監(jiān)督；l人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議；l重視規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法l注重發(fā)展個人與團隊；l盡量從內(nèi)部招募；l大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃；l運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；l優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；l強調(diào)企業(yè)的整體文化；l重視績效管理l非常注重績效管理；l強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查l注重物質(zhì)獎勵；l同時進行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘l開展正規(guī)的技能培訓；l有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題l重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化l企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務進行全面調(diào)整；l以裁員調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支l從外部招聘骨干人員；l對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念

30、”和“文化”；l打破傳統(tǒng)習慣，摒棄舊的組織文化；l建立適應經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制變革中的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略變革中的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式人力資源戰(zhàn)略：高技術(shù)行業(yè)人力資源戰(zhàn)略：高技術(shù)行業(yè)內(nèi)部：我們想變成什么樣的公司 ？股東的選擇；核心優(yōu)勢；市場優(yōu)勢；企業(yè)快速的增長外部：商業(yè)環(huán)境 獨一無二的核心產(chǎn)品； 競爭對手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務； 人才的競爭 有效的、支持性的工作環(huán)境； 人員自我管理； 以客戶需求為導向； 個人對于專業(yè)發(fā)展的要求； 連續(xù)不斷的改進； 以團隊為基礎(chǔ)的工作 激發(fā)企業(yè)內(nèi)組織之間的協(xié)調(diào)和合作； 通過職業(yè)生涯的策劃，培訓和發(fā)展促進員工技術(shù)、知識和能力的

31、提高； 以市場為基礎(chǔ)的人才競爭； 通過公司戰(zhàn)略將團隊的目標和個人績效聯(lián)系起來，將重點放在結(jié)果和所產(chǎn)生的價值上； 獎勵的方法越來越多員工員工需求需求驅(qū)動因素企業(yè)人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略：商業(yè)：商業(yè)信貸銀行信貸銀行內(nèi)部：我們想變成什么樣的公司？ 經(jīng)濟增長； 新產(chǎn)品、服務和市場的創(chuàng)新者； 強大的客戶關(guān)系； 技術(shù)性、知識性的員工外部：商業(yè)環(huán)境 激烈的競爭； 對高級雇員需求的競爭 優(yōu)化精簡的、高效的團隊; 以多樣化的學習為重點; 客戶群依賴于雇員的穩(wěn)定性; 需要就角色和期望進行交流 建立以改善客戶關(guān)系為重點的人力資源管理系統(tǒng)； 建立有效的工作方式，其重點在于領(lǐng)導者、團隊工作和跨組織交流； 確

32、保有競爭力的報酬與獎金；應不斷與市場進行比較以保證薪資同市場的相關(guān)性； 團隊獎勵與業(yè)務表現(xiàn)和個人的進步相連接； 獎勵與能力發(fā)展和貢獻相連員工員工需求需求驅(qū)動因素企業(yè)人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略：規(guī)模人力資源戰(zhàn)略：規(guī)模+ +成本行業(yè)成本行業(yè)內(nèi)部：我們想變成什么樣的公司 ？持續(xù)的利潤和穩(wěn)定的回報；市場份額和行業(yè)排名；絕對的成本優(yōu)勢和有效的技術(shù)研發(fā)策略；企業(yè)快速的增長外部：商業(yè)環(huán)境 基于白熱化的商業(yè)競爭，價格戰(zhàn)； 競爭對手不斷的擾亂市場，迫使規(guī)則調(diào)整； 技術(shù)、管理人才的競爭 穩(wěn)定的工作環(huán)境；人員強調(diào)規(guī)范化、標準化管理； 更著眼于行業(yè)優(yōu)秀的范例；連續(xù)不斷的提升與改進； 個人對于團隊文化的要求較高；必須以團

33、隊為核心 強調(diào)人才平均水平的競爭，人的層次不一定均為高知人員； 更加注重于內(nèi)部培養(yǎng)，培訓和發(fā)展促進員工基礎(chǔ)技術(shù)、知識和能力的提高，強調(diào)可靠性、穩(wěn)定； 對于關(guān)鍵價值鏈中的核心人才進行競爭； 通過公司戰(zhàn)略將團隊的目標和個人績效聯(lián)系起來，將重點放在流程、節(jié)點和所產(chǎn)生的改進價值上； 激勵的手段更多的對于員工的規(guī)范化和紀律性要求員工員工需求需求驅(qū)動因素企業(yè)人力資源戰(zhàn)略 分工分工 項目項目 人力人力 活動活動 活動細項活動細項 職能部門職責職能部門職責 人力資源管理部門人力資源管理部門 工作內(nèi)容工作內(nèi)容選才選才 工作分析、人力預測、工作分析、人力預測、人力招募、面談遴選、人力招募、面談遴選、人力規(guī)劃人力規(guī)

34、劃 整合策略計劃與人力計整合策略計劃與人力計劃，協(xié)助提供分析資料劃，協(xié)助提供分析資料及甄才資格條件，并參與及甄才資格條件，并參與人員雇用決策。人員雇用決策。 進行各項選才活動的規(guī)劃進行各項選才活動的規(guī)劃及追蹤，并協(xié)助招募、面談及追蹤，并協(xié)助招募、面談與測試等工作。與測試等工作。 用才用才 工作指派、溝通領(lǐng)導、授工作指派、溝通領(lǐng)導、授權(quán)協(xié)調(diào)、人力運用、指導權(quán)協(xié)調(diào)、人力運用、指導咨詢咨詢 實質(zhì)進行工作指派、溝通實質(zhì)進行工作指派、溝通協(xié)商、授權(quán)等工作。協(xié)商、授權(quán)等工作。 協(xié)助建立企業(yè)內(nèi)分層負責協(xié)助建立企業(yè)內(nèi)分層負責及溝通協(xié)調(diào)的規(guī)則與制度及溝通協(xié)調(diào)的規(guī)則與制度育才育才 始業(yè)訓練、職內(nèi)訓練、職始業(yè)訓練、

35、職內(nèi)訓練、職外訓練、教育研習、管理外訓練、教育研習、管理發(fā)展發(fā)展 實際負責實際負責職內(nèi)訓練及教導職內(nèi)訓練及教導等活動。等活動。 負責職外訓練活動及與其負責職外訓練活動及與其它活動的配套設(shè)計。它活動的配套設(shè)計。 晉才晉才 調(diào)遷晉升、員工輔導、前調(diào)遷晉升、員工輔導、前程發(fā)展、職務歷練、績效程發(fā)展、職務歷練、績效考評考評 評估員工實際表現(xiàn)及經(jīng)驗評估員工實際表現(xiàn)及經(jīng)驗調(diào)動等工作。調(diào)動等工作。 建立各種與員工晉升及考建立各種與員工晉升及考績有關(guān)的制度與協(xié)調(diào)?？冇嘘P(guān)的制度與協(xié)調(diào)。留才留才 薪酬福利、勞資協(xié)商、任薪酬福利、勞資協(xié)商、任免資遣、紀律管理、內(nèi)在免資遣、紀律管理、內(nèi)在激勵激勵 公平對待員工解決沖突

36、，公平對待員工解決沖突，并科學處理薪資調(diào)整。并科學處理薪資調(diào)整。 研議薪資福利及紀律管理研議薪資福利及紀律管理的體制及檢視修正。的體制及檢視修正。 其它其它 人事行政研究、人力統(tǒng)計人事行政研究、人力統(tǒng)計分析、人事信息系統(tǒng)分析、人事信息系統(tǒng) 參與提供信息及實質(zhì)凝聚參與提供信息及實質(zhì)凝聚共識，提供愿景。共識，提供愿景。 協(xié)助進行人力管理研究并協(xié)助進行人力管理研究并進行變革的前置宣導。進行變革的前置宣導。企業(yè)遠景企業(yè)遠景企業(yè)使命企業(yè)使命核心價值觀核心價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵績效職責關(guān)鍵績效職責團隊團隊工作目標工作目標團隊組織團隊組織全面全面報酬報酬文化文化氛圍氛圍事業(yè)事業(yè)發(fā)展發(fā)展素質(zhì)素質(zhì)開發(fā)開發(fā)素質(zhì)族素質(zhì)

37、族人人人文經(jīng)濟時代價值取向人文經(jīng)濟時代價值取向目標目標管理管理人本管理階段的特點：人本管理階段的特點： 人本管理是在企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)上結(jié)合人員與企業(yè)共同成長的要求而人本管理是在企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)上結(jié)合人員與企業(yè)共同成長的要求而進一步形成的具有高效率、高收益、高回報的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。進一步形成的具有高效率、高收益、高回報的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。 1、企業(yè)的發(fā)展與壯大，也對企業(yè)的社會性提出了更高的要求，高效的配置人力、企業(yè)的發(fā)展與壯大，也對企業(yè)的社會性提出了更高的要求，高效的配置人力資源，不斷地挖掘人力資源給企業(yè)和社會帶來的巨大財富成為了資源，不斷地挖掘人力資源給企業(yè)和社會帶來

38、的巨大財富成為了“人本管理人本管理”的核心理念。的核心理念。2、企業(yè)老總們深刻的意識到企業(yè)成功就是促成員工的成功，企業(yè)在不斷貢獻社、企業(yè)老總們深刻的意識到企業(yè)成功就是促成員工的成功，企業(yè)在不斷貢獻社會價值的同時也不斷地培養(yǎng)有利于社會的各類人才。會價值的同時也不斷地培養(yǎng)有利于社會的各類人才。3、人力資源管理從單純著眼于績效、結(jié)果，開始走向研究人員的素質(zhì)特征，尋、人力資源管理從單純著眼于績效、結(jié)果，開始走向研究人員的素質(zhì)特征，尋求更高效率的使用人力資源，獲得更大價值的產(chǎn)出。除了有效的薪資以外，求更高效率的使用人力資源，獲得更大價值的產(chǎn)出。除了有效的薪資以外，更多追求人員的成就感、幸福感和滿足感。更

39、多追求人員的成就感、幸福感和滿足感。4、人本管理的最大價值在于將企業(yè)的使命感、價值觀融入到企業(yè)的文化、標準、人本管理的最大價值在于將企業(yè)的使命感、價值觀融入到企業(yè)的文化、標準之中，從監(jiān)控人們的行為、心理、需求，轉(zhuǎn)化到提升人們的信仰、道德、世之中，從監(jiān)控人們的行為、心理、需求，轉(zhuǎn)化到提升人們的信仰、道德、世界觀。人本管理往往伴隨著的是企業(yè)文化價值觀的成熟和職業(yè)化的深入，不界觀。人本管理往往伴隨著的是企業(yè)文化價值觀的成熟和職業(yè)化的深入，不是簡單的說是無為而治，而更加客觀的強調(diào)了企業(yè)組織化發(fā)展與人員個性化是簡單的說是無為而治，而更加客觀的強調(diào)了企業(yè)組織化發(fā)展與人員個性化要求的和諧統(tǒng)一。要求的和諧統(tǒng)一

40、。人本管理階段需要強大的企業(yè)文化支撐，成熟的文化必將構(gòu)成成熟的管理！。人本管理階段需要強大的企業(yè)文化支撐，成熟的文化必將構(gòu)成成熟的管理！。人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.公司概況：公司概況：聯(lián)邦快遞公司聯(lián)邦快遞公司 (Fedex)(Fedex)聯(lián)邦快遞是美國著名的隔夜速遞公司。它的專長是在24小時之內(nèi)將小件包裹運送到美國任何地方，在兩天內(nèi)將小件包裹運送到世界任何地方。盡管它自20世紀40年代開始一直作為一個遞送公司而存在，由于在20世紀80年代早期開創(chuàng)了隔夜速遞服務而使其著名。它主要遞送信件和小包裹。它的收入約為50億美元(415億元人民幣)。它每天遞送330萬件包裹。聯(lián)邦快遞共同的價值聯(lián)邦快遞共同的價值沒有工會；沒有下崗；保證對員工一視同仁；管理人員要向他們的員工征求意見并獲得他們的反饋；基于團隊的管理模式；晉升首先從內(nèi)部開始；員工共同分享利潤；管理層時刻確保與員工進行溝通。人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.美國包裹公司美國包裹公司 (UPS)(UPS)美國包裹公司是美國最大的遞送公司。它提供各種物品的快遞服務，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽車等。它服務的范圍包括美國以及世界200多個國家。每天速遞1千4百萬的包裹，其擁有接近400,000名雇員。美國包裹的收入達290億美元。 美國包裹共同的價值美國包裹共同的價值: :員工皆為工會工人；員工不參與