道考核HR試題

1、1、計(jì)算加班工資時，加班基數(shù)和天數(shù)如何定?; e3   Y/ B5 O6 Q/ u9 ) a2、逢法定假日，你認(rèn)為計(jì)算工資時，按照多少天計(jì)算?% F/ ?/ u1 l3 4 A8 s; 8 n3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實(shí)勞動關(guān)系，公司可以隨時解除勞動合同嗎?如果不行，怎么處理?在合同續(xù)簽時，公司要提前30天告知員工嗎?如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理?+ Q* a0 |, _/ R# F) A* V6 g4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么?5 Z! u6 J. L* R' a5、對于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會用roi工具，它是什么?'

2、D# F1 e% 3 s+ z3 7 U6、什么是員工離職面談，它的目的是什么?/ N2 ! R9 c  s& N7、什么叫崗位價值評估?最流行的是哪種方法?# t) d" , A+ n8 O" - Q. t8、什么是目標(biāo)管理?什么叫smart原則?7 X/ n, D! t5 f1 D4 5 u9、員工的處罰有個叫熱爐效應(yīng)，它的四個特點(diǎn)是什么?! q& W3 " K* S10、績效面談中的漢堡原則是怎么回事?9 A% ' j+ P7 E) j& c1、計(jì)算加班工資時，加班基數(shù)和天數(shù)如何定? . p: c* &qu

3、ot; I7 ! d答：1.如果是加班工資的基數(shù)，我想一般企業(yè)的操作都是以員工的基本工資作為基數(shù)的，獎金和補(bǔ)貼不在計(jì)算范圍之內(nèi)；! l5 u  a* 0 O, h1 $ n; G+ j' s8 G2.“天數(shù)”應(yīng)該是按照每月平均工作日21.75天來計(jì)算；: C$ Q3 T0 W: k0 a3.也就是說，我認(rèn)為加班工資比較正常的計(jì)算方式是：: I8 e+ f3 h- (員工基本工資÷21.75)×實(shí)際加班的天數(shù)×加班時間的相應(yīng)倍數(shù)+ _' v% _) A/ H, y. a- s7 U. f2、逢法定假日，你認(rèn)為計(jì)算工資時，按照多少天

4、計(jì)算?! _! h  u" 4 f' 1 B1.法定節(jié)日（國務(wù)院全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法規(guī)定的那11天）是按基本加班工資的3倍來計(jì)算，或者可以說“1天加班按照3天來計(jì)算”；' J1   z9 n4 h! 2.法定假日（周六日）是按基本加班工資的2倍來計(jì)算，或者可以說“1天加班按照2天來計(jì)算”。% t4 r/ ?5 N3 C3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實(shí)勞動關(guān)系，公司可以隨時解除勞動合同嗎?如果不行，怎么處理?在合同續(xù)簽時，公司要提前30天告知員工嗎?如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理?5 r* y% d& 5 V

5、$ g) n) o$ x答：請查閱勞動合同法4 h% g) 6 q8 _+ 4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么?答： “STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目標(biāo);“A”是action，行動;“R”是result。用這個面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）:“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標(biāo)（target）:“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動（action）:“你為了做這件事情采取了哪些行動？”最后問結(jié)果（result）。' G6 N. c# n" r1 P

6、0; G# s% ; D0 G5 F5、對于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會用ROI工具，它是什么?1 z: 2 g6 C6 u答：就企業(yè)信息化而言，一個重大課題就是確立衡量IT應(yīng)用成功的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗P(guān)系到企業(yè)的投資決策，關(guān)系到人們對IT與管理之間關(guān)系的認(rèn)識。對于一個拒絕計(jì)算CRM投資回報(bào)（ROI）的公司，你如何看待呢？ 0 A' H. J2 U  M  B8 T' V0 e% M一、ROI的一般常識 5 p+ X7 d& I2 o: D$ qROI（投資回報(bào)，ReturnonInvestment）原本是會計(jì)學(xué)概念，早期用來

7、判定投資工廠或購買鐵路相關(guān)的成本是否合理，現(xiàn)被廣泛使用在各個領(lǐng)域。ROI的結(jié)果通常用百分比來表示，即投入產(chǎn)出比，簡單來說就是企業(yè)所投入資金的回報(bào)程度。ROI計(jì)算公式為：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長）/總成本。相關(guān)的術(shù)語：資金回收期，IRR（內(nèi)部收益率）等等。( a+ e/ 6 _# S2 d  N( v當(dāng)計(jì)算CRM的ROI時，需要知道：（1）在CRM上的投資（總成本）額（2）從投資中能獲得的收益（成本降低+收入增長）（3）計(jì)算ROI時確定的時間跨度。然而，CRM的復(fù)雜也使得此時的ROI復(fù)雜化，成為一種復(fù)雜ROI模型?！耙C合考慮長期因素（客

8、戶忠誠和品牌形象等）與短期因素（成本和收入等）、需要考慮CRM所帶來的有形和無形的收益。2 * I. b% f6 T- / d8 n0 K) o二、為什么對CRM要進(jìn)行ROI的分析？  t" Q0 k+ F* K) , 1 % G: R7 對CRM要進(jìn)行ROI計(jì)算的這些理由,都顯得既直觀又理所當(dāng)然。. ' u5 g: n- D# a# T8 U" T1、企業(yè)進(jìn)行的任何投入都必須帶來回報(bào)，且越高越好，否則就是利潤的損失。3 h3 + 8 q2 V, h/ Z2、確定CRM投資是否合理。企業(yè)必須預(yù)測自己的投資受益情況，這也是所有的企業(yè)決策者在作出信息

9、化投入決策之前最關(guān)心的事情。5 W* G# y# H- J: L* v3、ROI分析的主要作用就是企業(yè)投資決策評估，提供真實(shí)的可跟蹤的數(shù)據(jù)為決策過程作基礎(chǔ)，可以使企業(yè)的信息化投資更加趨于理性。因此，ROI是企業(yè)進(jìn)行信息化的必經(jīng)之路。在國外，企業(yè)要信息化投入是必須要進(jìn)行投資回報(bào)率分析，這也是企業(yè)CFO和CIO的共同工作。4 w/ O0 U$ n, b% S0 a/ A4、ROI分析的結(jié)果還可以作為考核企業(yè)信息化部門業(yè)績以及企業(yè)CIO工作的一個可量化的指標(biāo)。+ ; Y0 X# D8 y" l" p5、企業(yè)盈利能力的增強(qiáng)是檢驗(yàn)信息化建設(shè)成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)、更是它的根本目的.雖然深

10、入三、CRM的ROI很難準(zhǔn)確計(jì)算面對“CRM的ROI”，我常常困惑于這個CRM是指“CRM理念CRM系統(tǒng)”，是僅指CRM系統(tǒng)，還是指企業(yè)的CRM項(xiàng)目。管政在CRM投資回報(bào)（ROI）分析中，對CRM的ROI進(jìn)行了初步的量化分析，并言：“綜合評價ROI也是一個挑戰(zhàn)?！睘槭裁碈RM的ROI很難準(zhǔn)確計(jì)算？難點(diǎn)在收益的衡量。( A* m+ k5 m1 H  ?7 g1、可惜的是CRM不是房子。買一套自己住的房子，我們考慮的是它是否適用，交通是否方便，環(huán)境是否優(yōu)美；為它我們不惜成為半個裝飾設(shè)計(jì)師；它帶來的是心情愉快，生活質(zhì)量的提高；它既是一個安樂窩又是一個避風(fēng)港。當(dāng)搬家后的新鮮感和興奮

11、慢慢散去，它融為我們生活的一部分，有個神圣的名稱“家”。買一套等待升值的房子，我們考慮的是它的地段，它的投資回報(bào)；我們不需要去打掃它，不需要去天天光臨它；它是我們存款的一部分，有個冰冷的名稱“房產(chǎn)投資”。假設(shè)我們只希望買一套房子，就象企業(yè)只希望買一套CRM軟件時，這個房子的ROI如何計(jì)算？我不知道大家如何看待這套房子。有些CFO，可能會習(xí)慣的計(jì)算：節(jié)省的費(fèi)用（如租房款、交通費(fèi)用等），帶來的價值（如，出租收益、買賣收益以及住房條件變化帶來的其他收益等等），比較麻煩的是心理收益，但也可以通過一些加權(quán)值的設(shè)定得出:根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查表明，心情愉快可以減少每人每月醫(yī)藥費(fèi)用34.56元哈哈。重要的不是CR

12、M和房子的差別，一些軟指標(biāo)，如客戶忠誠度以及滿意度的提高，是無法計(jì)量的。生命誠可貴，愛情價更高，偏偏有人認(rèn)為一切都是可以量化的。6 A; F2 G, M" 0 b% e: + 2、即使堅(jiān)持CRM是“CRM理念CRM系統(tǒng)”的人，也會回避計(jì)算對于CRM理念的投入和產(chǎn)出；僅從CRM系統(tǒng)角度看，僅僅是個工具，CRM應(yīng)該融入企業(yè)的日常運(yùn)作，成為員工的工作環(huán)境和工作習(xí)慣，這與辦公室裝修或手邊的計(jì)算器一樣。這些都不是ROI可以勝任的。) E6 g) w% q( x6 p  I. w. 8 o: 四、CRM的ROI模型批判7 I: r( Q" 9 W; y# g

13、0; V為什么對CRM要進(jìn)行ROI的分析？我們?nèi)绱朔磫?，并非僅僅因?yàn)镃RM的ROI難以準(zhǔn)確計(jì)算，實(shí)事上，對CRM的ROI提出置疑（或完善）早以出現(xiàn).# e& q4 F# Z( M, OMeiLinFung在MeasuringthevalueofCRM中指出：“正確的使用CRMROI，應(yīng)該站在企業(yè)和客戶的綜合立場，在為企業(yè)賺取最多錢的同時，為客戶提供最大的滿意和回報(bào)。其核心概念是客戶資金資產(chǎn)管理CustomerCapitalAssetManagement(CCAM).”。李翊瑋的一個CRM的度量標(biāo)準(zhǔn)，對廣義上的CRM（一種商業(yè)策略）提出了包含5個主要范疇、17個指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

14、也有人在從事其他模型的研究。研究CRM的ROI計(jì)算的文章不多見，但上述觀點(diǎn)似乎被作為“公理”隨處可用。- Z+ N5 v3 v7 W# u" V% Q6、什么是員工離職面談，它的目的是什么?# K3 s! w. n+ D3 p9 e) K. T答：這是公司了解員工心理動向的關(guān)鍵一步,即便是即將離開的人,我們也不能有歧視的心態(tài);對公司分析他的離開是否屬于公司的原因,還是個人的原因,對公司以后的不足之處的改進(jìn)有和大幫助,同時亦表明公司是關(guān)心員工心聲的.以后這個員工可能還有機(jī)會為公司服務(wù).這是非常有必要的,可惜我們很多的民營企業(yè)沒有這個觀念.包括我公司,很遺憾!$ N, m& v&

15、amp;   w7 / T挽留員工（盡管這個挽留的成功率非常低，但是依然可以嘗試一下，至少員工會覺得公司對自己還是認(rèn)可的）, ; - W5 R$ ! ?進(jìn)行員工離職率分析，并匯總整理階段性員工離職的主要原因，以便找出公司管理、制度、流程以及人員配置等方面的問題等，加以不斷改進(jìn)/ $ U, d3 ; w了解員工離職后的動向（行業(yè)，企業(yè)類型，從事的崗位及工作的具體內(nèi)容，個人下一步生涯規(guī)劃等）9 Y9 P4 c0 I6 M: B當(dāng)然，如果能夠提前做挽留面談就更好了，因?yàn)橐坏﹩T工決定離開了，很少能夠構(gòu)被留下來。冰凍三尺，非一日之寒。) H0 P% k# S  N

16、% 2 a6 Z7、什么叫崗位價值評估?最流行的是哪種方法？6   P6 R+ c/ ?4 b% _  X# 0 x答：崗位價值評估#0 P9 L( S& u; 7 d3 崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。 崗位價值評估的特點(diǎn)  U' N* 8 o  m4 X9 O- k& b1 8 e* 崗

17、位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯的特點(diǎn)。（1）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結(jié)果脫離了企業(yè)這個特定的環(huán)境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據(jù)預(yù)先已經(jīng)設(shè)計(jì)好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進(jìn)行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎(chǔ)，最后再按照評定結(jié)果，對崗位劃分出不同的等級。（2）崗位評估結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。由于公司發(fā)展目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價值的評估結(jié)果也存在相對的穩(wěn)定性。

18、但隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，公司的流程設(shè)計(jì)發(fā)生變化，進(jìn)而導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位工作內(nèi)容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小范圍的調(diào)整而導(dǎo)致新增加個別崗位，則可以根據(jù)以前的崗位價值評估結(jié)果，選定一個參照點(diǎn)，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進(jìn)行評估。（3）崗位價值評估的過程中需要運(yùn)用多種評價技術(shù)和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運(yùn)用組織設(shè)計(jì)與管理、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理等技術(shù)。同時，也需要運(yùn)用排序法、分類法、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。+ F% u+ q7 v3 n) 1 j2 v崗位

19、價值評估原則! p1 ) k$ . 0 E崗位價值評估是一項(xiàng)技術(shù)性非常強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現(xiàn)代人力資源管理薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，為了保證崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學(xué)性和合理性，并獲得內(nèi)部絕大多數(shù)員工的認(rèn)同，一般來說，公司在實(shí)施崗位價值評估的過程中需要遵循以下幾個原則! D$ Q1 |1 D! j1、對崗不對人的原則* l5 L6 B( ; L7 o. r7 崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。這個觀念是不對的。因?yàn)?/p>

20、，崗位承擔(dān)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的所有事項(xiàng)，只要將每個崗位的工作職責(zé)加起來，就形成了整個公司為實(shí)現(xiàn)贏利的運(yùn)行模式。但在這個過程中，每個崗位承擔(dān)的工作會有差異，其重要程度也存在不同，比如說，在一個傳統(tǒng)的制造企業(yè)，銷售員崗位和生產(chǎn)工人、后勤服務(wù)員工他們崗位承擔(dān)的職責(zé)差別很大，那么他們之間的重要程度如何衡量，就需要對他們進(jìn)行崗位價值評估。2、適宜性原則+ F9 V0 n1 X. k1 r! l; 崗位價值評估必須從公司實(shí)際出發(fā)。選擇適合公司實(shí)際的評估模型、評估方法和評估技術(shù)、評估程序。只有這樣，評估結(jié)果才會體現(xiàn)出合理性! v/ s1 W/ N8 t3、評估方法、評估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的原則6 h0 u* p&am

21、p; Y5 Y4 e為了保證崗位價值評估工作的規(guī)范化和評估結(jié)果的可比性，提高評估工作的科學(xué)性和工作效率，崗位價值評估必須采用統(tǒng)一的評估方法和評估標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評估工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。8 g: e" r4 C) Q( _& Q+ w) l4、過程參與原則+ C6 4 G+ g" m, y  z崗位價值評估工作涉及到公司內(nèi)部所有崗位，評估結(jié)果會影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價值評估方法的準(zhǔn)確性、崗位價值評估要素和評估標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，以及評估數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性等都最終會影響公司中所有崗位的相對重要程度和地位，所以，適當(dāng)?shù)刈寙T工參與

22、到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同感，也有利于增強(qiáng)崗位價值評估結(jié)果的合理性.5、結(jié)果公開的原則崗位價值評估結(jié)果應(yīng)該向員工公開，透明化的崗位價值評估標(biāo)準(zhǔn)和評估程序、評估結(jié)果有利于員工對企業(yè)的價值取向達(dá)成理解和認(rèn)同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等風(fēng)險(xiǎn)，同時提高員工對薪酬的滿意度，減少員工對薪酬的抱怨。崗位價值評估有哪些方法?一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基于市場的評估方法和基于工作內(nèi)容的評估方法?；谑袌龅脑u估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基于市場的評估方法是因?yàn)樗麄兿Ｍ贫ǖ墓べY水平和市場水平相比不會

23、過高或過低?；诠ぷ鲀?nèi)容的評估方法方案強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的價值體系，它可以根據(jù)每一個崗位在公司的戰(zhàn)略角色來建立內(nèi)部崗位價值等結(jié)構(gòu)。在人力資源管理發(fā)展的過程中，產(chǎn)生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法屬于定量評價.1、分類法( n9 % M5 o4 Z3 S指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經(jīng)營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類

24、崗位、財(cái)務(wù)投資類崗位、營銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個崗位價值范圍，并且對同一類崗位進(jìn)行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。2、簡單排序法 根據(jù)一個簡單的標(biāo)準(zhǔn)，如工作復(fù)雜性或工作對公司競爭戰(zhàn)略的餓重要性，把所有的崗位從高到低進(jìn)行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進(jìn)行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進(jìn)行排序，再對每個部分進(jìn)行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過系數(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結(jié)果的處理可以用簡單算數(shù)平均，也可以根

25、據(jù)評分人對崗位的熟悉情況進(jìn)行加權(quán)平均。3、崗位參照法指企業(yè)事先建立一套較合理的標(biāo)準(zhǔn)崗位價值序列，然后其他崗位比照已有包準(zhǔn)崗位來進(jìn)行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：/ S' S- u) l8 U* p' M（1）成立評估小組& X8 ( y! N, R* r6 m2 1 p, r* n, b7 J（2）評估小組選出幾個具有代表性，并且容易進(jìn)行評估的崗位，將選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位，對這些崗位采用合適的方法進(jìn)行評估；8 M2 n# m% o0 j5 y（3）評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標(biāo)準(zhǔn)崗位中來，（4）將每一組中所有崗位

26、價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位的價值；2 d5 N0 # d; t" R8 w（5）在每組中，根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進(jìn)行調(diào)整。（6）確定所有崗位的崗位價值當(dāng)企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進(jìn)行崗位價值評估時，就可以參照標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行了。* S. M7 n& E. + s# V, ?4、因素計(jì)分法一種應(yīng)用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)是不直接對每個崗位的具體職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境和任職資格等進(jìn)行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計(jì)酬要素，再將崗位的具體內(nèi)容與這些要素標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而得到每個崗位的價值分?jǐn)?shù)，然后通過

27、分?jǐn)?shù)排序就得到了崗位價值序列。因素計(jì)分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運(yùn)用非常普遍的工具  p  L$ J. F- c4 V$ i崗位價值評估可以解決什么問題崗位價值評估的應(yīng)用可以幫助企業(yè)解決如下+ d( & S3 * d4 7 s1、幫助企業(yè)建立崗位價值級別的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)" g$ U7 u9 _5 ' x1 F# r通過崗位價值評估建立公司的薪酬層級關(guān)系圖。在一個企業(yè)中，崗位的名稱很多，同時，在不同的企業(yè)中，相同的工作可能有不同的崗位名稱，或者相同的崗位有可能從事的工作又是大相徑庭，各不相同。而企業(yè)出

28、于各種需要通常要確定不同崗位之間的價值比較，比如，企業(yè)在確定報(bào)酬水平的時候，需要知道一名銷售人員與一名采購人員相比，究竟誰對企業(yè)的貢獻(xiàn)大，誰應(yīng)該獲地更高的薪水，一般情況下，需要解決這個問題需要企業(yè)有一套科學(xué)合理的崗位價值評價系統(tǒng)2、建立薪酬分配的客觀基礎(chǔ)0 j7 r6 B0 g& P! 7 h4 e4 U& j員工在企業(yè)當(dāng)中，隨時都會拿自己的收入跟別的員工相比，如果他覺得不平衡。即薪酬的內(nèi)部公平性出了問題。崗位價值評估就可以幫助企業(yè)解決這一問題  W' u% l8 D6 X! 3、為員工職業(yè)發(fā)展提供指引崗位價值評估不僅能使企業(yè)內(nèi)部各類工作與企業(yè)為此支

29、付的報(bào)酬相適應(yīng)，使員工與員工之間，管理者與員工之間對報(bào)酬看法趨于一致，崗位價值評估使企業(yè)內(nèi)部建立起一系列連續(xù)的等級，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導(dǎo)員工朝更高的目標(biāo)邁進(jìn)。( R$ V: K; O# R6 L% E  A% y: c崗位價值評估六步法一套完整的崗位價值評估體系一般包括六個環(huán)節(jié)，即設(shè)計(jì)和選擇崗位價值評估模型成立評估小組、崗位價值試評估、崗位價值正式評估，崗位價值評估數(shù)據(jù)處理、崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用等.& R- l4 x$ B' A1 u: l9 b3 L8 Y1、設(shè)計(jì)和選擇崗位價值評估模型& J8 w

30、+ |4 K" w0 o& e企業(yè)進(jìn)行崗位價值的目的在于客觀公正地對公司所有崗位透過不同的緯度和一系列比較科學(xué)的程序進(jìn)行評估，從而得到各崗位之間的相對價值，所以設(shè)計(jì)或選擇適合企業(yè)實(shí)際的崗位簡直模型是崗位價值評估工作中非常重要的環(huán)節(jié)之一，當(dāng)然設(shè)計(jì)或選擇崗位價值評估模型的時候，需要了解什么是崗位價值評估模型、崗位價值評估模型如何設(shè)計(jì)，常見的崗位價值評估有哪些，企業(yè)如何設(shè)計(jì)或選擇合適的崗位價值評估模型等。2、成立評估小組 % a/ Q# g' b: V/ W1 ) T9 k5 t崗位價值評估模型一旦選定，企業(yè)面臨的就是如何去運(yùn)用選定的模型去評價所有崗位價值的問題，根據(jù)我們的

31、實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在進(jìn)行崗位價值評估的時候，需要注意：小組成員選定原則和如何對評估小姐成員進(jìn)行培訓(xùn)，使得他們對評估崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、任職資格和模型本身達(dá)成比較一致的認(rèn)識和看法。3、崗位價值試評估在完成第二步之后，還不能正式評估崗位展開評估，需要在專家或人力資源部門的指導(dǎo)下選擇個別崗位先進(jìn)行試評估。1 F3 n7 Z1 w3 B9 v) s4、崗位價值正式評估7 b* O, 2 H0 l! M1 h這個環(huán)節(jié)是崗位價值評估過程中最重要的環(huán)節(jié)8 _3 z- X0 T, 5、崗位價值評估數(shù)據(jù)處理同樣，對崗位價值評估評估數(shù)據(jù)處理也是崗位價值評估過程中的重點(diǎn)工作之一，首先數(shù)據(jù)處理者需要對評估數(shù)據(jù)逐

32、個進(jìn)行核查，確認(rèn)數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異常現(xiàn)象，應(yīng)該立即通知評估小組成員進(jìn)行再次確認(rèn)，如果有必要，還要組織評估小組成員對個別崗位進(jìn)行重新評估+ C% u7 4 R$ t( x5 y! X9 ?6、崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用2 b, W+ L: b$ 0 V! $ l) G數(shù)據(jù)處理完畢后。就進(jìn)入了崗位價值評估工作中的最后一個環(huán)節(jié)評估數(shù)據(jù)的應(yīng)用。因?yàn)閸徫粌r值評估可以幫助企業(yè)崗位價值級別的同意標(biāo)準(zhǔn)，還可以成為薪酬水平的基準(zhǔn)，為員工薪酬增長提供晉升信道。所以說，崗位價值評估數(shù)據(jù)的應(yīng)用主要在：（1）繪制剛價值曲線圖；（2）繪制崗位層級關(guān)系圖；（3）確定崗位價值系數(shù)等利于崗位價值評

33、估的注意要點(diǎn).9 W( P) q0 T$ X2 U0 U! j崗位價值評估是一種解決企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的價值貢獻(xiàn)，并按照一定的次序進(jìn)行排列崗位程度的方法，企業(yè)在進(jìn)行崗位價值評估的時候需要注意" u% X9 Q3 I% j1 n. y- Z（1）崗位價值結(jié)果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。% ?: k3 u0 ; 3 S; q. U( " J（2）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進(jìn)行定量判斷的工具。（3）崗位價值評估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事某崗位的特定員工為基礎(chǔ)的。（4）崗位價值評估是在建立

34、統(tǒng)一的崗位價值評估模型的基礎(chǔ)上開展的，而不是運(yùn)用不同的模型對企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評估的。( L! M  ' Y/ p9 H. l$ ! d! m8、什么是目標(biāo)管理?什么叫smart原則?目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。# % a7 T7 * z- m. _  n制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須

35、學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。5 u. _3 # n* M, f8 4 x8 ' G所謂SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫" 4 X6 G2 ) W4 J9 k) X1、目標(biāo)必須是具體的（Specific）；( m0 w$ j. w- s0 Z2 X! a2、目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）% m* q4 V. U+ J# b3、目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）；3 X. P" Z/ h, M4 q% F, R4、目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）；" u; I) S* w- W/ |7 X, C5、目標(biāo)

36、必須具有明確的截止期限（Time-based）；. z( z; 9 X8 h* z) Y( D* v, F2 9、員工的處罰有個叫熱爐效應(yīng)，它的四個特點(diǎn)是什么?答:熱爐效應(yīng)英文名稱： Effect of heat furnace6 j& S$ N! ?' ( _/ 1 E& m" M3 a$ K  ?每個企業(yè)都有規(guī)章制度企業(yè)中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處。“熱爐”爐形象地闡述了懲處原則：5 w1 z% ' m9 & j+ $ T一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的警告性原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章

37、制度教育，以警告。2 : s, _' F; $ u9 a二、每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被火灼傷一致性原則。說和做是一致的，說到就會做到。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會受到懲處。# X2 X1 M) J. x. r) A4 B3 f三、當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以更達(dá)到及時改正錯誤行為的目的。0 F3 y" ?  y  4 Z. r' J四、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷公平性原則。不論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)

38、章制度面前人人平等。. V: |0 u4 O$ u+ ?0 + O熱爐規(guī)則能指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員工，這是因觸摸熱爐與實(shí)行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相似之處而得名（當(dāng)然，這里所說的“熱爐”是能燙傷手的）。二者相似之處在于：& J, G+ k4 n. i  T. 首先，當(dāng)你觸摸熱爐時，你得到即時的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系。7 s8 s% g7 K' m- u5 I+ L4 U其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會發(fā)生什么問題。$ j) , B1 U1 a4 - _* g& 9 第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸熱

39、爐，都會得到同樣的結(jié)果你被燙傷。( C- / Z5 U0 |% p2 R% P最后，其結(jié)果不針對某個具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會被燙傷。( I* l- f! o  s% u+ v顯而易見，從熱爐效應(yīng)帶來的啟示，我們可以提煉出訓(xùn)導(dǎo)下屬的四個核心原則。9 x! F3 n) F; N# U3 盡可能迅速反應(yīng)6 _- $ # l2 * Z如果違規(guī)與訓(xùn)導(dǎo)之間的時間間隔延長，則會減弱訓(xùn)導(dǎo)活動的效果。在過失之后越迅速地進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，下屬越容易將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯誤聯(lián)系在一起，而不是將訓(xùn)導(dǎo)與你訓(xùn)導(dǎo)的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開展訓(xùn)導(dǎo)工作.6 a; T: ; f1

40、 7 u3 N主管如果不及時訓(xùn)導(dǎo)，下屬錯誤的事將會接二連三地出現(xiàn)。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績或做事態(tài)度如何，你都不會在乎。當(dāng)然，因?yàn)槟愣疾辉诤?，你的手下也會跟著不在乎，其結(jié)果是一錯再錯，受到損失的仍然是這個組織。巴頓將軍曾勸告別人，對犯錯者應(yīng)該立即責(zé)備；他自己的部下每逢犯錯，他會立即讓他知道。暢銷書一分鐘經(jīng)理人中建議，要在錯誤發(fā)生后立即加以責(zé)備，你要明白指出他們錯在哪里，用堅(jiān)定的口氣告訴他們錯了。/ M6 g0   i. % G8 s- A如果某些錯誤是由于下屬的知識水準(zhǔn)或經(jīng)驗(yàn)不足造成的，作為主管，你也應(yīng)立即指出，教育他們，并給予更正。; S0 Z4 T

41、9; d$ t& w事先警告, 0 x* J% y; E" 作為管理者，在進(jìn)行正式的訓(xùn)導(dǎo)活動之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說，必須首先讓下屬了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準(zhǔn)則。如果下屬得到了明確的警告哪些行為會招致懲罰，并且知道會有什么樣的懲罰時，他們更有可能認(rèn)為訓(xùn)導(dǎo)活動是公正的。關(guān)于這一點(diǎn)，2500多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給了我們精彩的示范。0 1 D% a, n: e孫子帶著自己所著的兵法進(jìn)見吳國國王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗(yàn)他的兵法。于是，選出宮中180個美女。孫子將其分成兩隊(duì)，并用吳王寵愛的兩個妃子擔(dān)任兩隊(duì)的隊(duì)長，命令每個人都拿著戟。孫子講清楚了訓(xùn)練的動作要領(lǐng)

42、，三番五次地宣布了紀(jì)律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過?！庇秩宕蔚刂v紀(jì)律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經(jīng)再三說明了而不執(zhí)行命令，那就是下級士官的罪過了?！庇谑菍O子不顧吳王的反對，殺了他的兩個寵妃示眾。在孫子接下來的訓(xùn)練中，無人敢再笑，所有的動作都符合規(guī)定的要求，隊(duì)伍訓(xùn)練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用他為將，孫子的威信也從此建立。5 E. h4 k* n$ W' 7 |4 q( p8 ?9 h行使權(quán)力的一致性) 3 g'

43、; Y. a) E, + ?公平地對待下屬，要求訓(xùn)導(dǎo)活動具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會喪失規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對你的工作能力也會發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會使生產(chǎn)力受到影響。每個下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一致性并不是說對待每一個人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當(dāng)訓(xùn)導(dǎo)活動對不同下屬顯得不一致時，你有責(zé)任給你的訓(xùn)導(dǎo)活動提供清晰的解釋。/ K# + X# W% y; 2 b一家合資企業(yè)根據(jù)熱爐規(guī)則制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，但在第一次實(shí)施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失

44、。按規(guī)定應(yīng)該懲罰，但中方管理人員戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢決斷，因?yàn)槟俏慌畣T工是外方經(jīng)理的妻子。在中國文化中，人情重于原則，主管人員覺得實(shí)在難以拿經(jīng)理妻子“開刀”。但如果不處罰，以后員工就不會服從員工本來就覺得這種鐵面無私的規(guī)章是擺門面的，如果真的實(shí)施起來，會得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把情況匯報(bào)給經(jīng)理，沒想到經(jīng)理對他匯報(bào)這件事感到很驚訝：“這么簡單的一件事，你直接按規(guī)章辦不就可以了嗎？不用請示我了?！敝鞴苋玑屩刎?fù)地走出了經(jīng)理辦公室。# P: l0 4 & 0 e燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人。當(dāng)然，人畢竟不是火爐，不可能在感情上和所有人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必須做到根據(jù)規(guī)章制度而不是根據(jù)個人感情、個人意識和人情關(guān)系來行使手中的獎罰大權(quán)。- U2 ?& 2 |; H0 c" V" k, H對事不對人' p7 d/ A( u& L7 U3 B0 |熱爐規(guī)則的最后一項(xiàng)是應(yīng)使訓(xùn)導(dǎo)不針對個人。處罰應(yīng)該與特定的過錯相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行