企業(yè)全面預(yù)算從入門到精通

1、1 資源二次優(yōu)化配置資源二次優(yōu)化配置 資源運作的控制資源運作的控制 2 . .企業(yè)全面預(yù)算管理概述企業(yè)全面預(yù)算管理概述企企業(yè)業(yè)方方針針外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略中長期中長期計劃計劃短期計劃短期計劃預(yù)算管理預(yù)算管理日常經(jīng)營日常經(jīng)營反饋反饋控制控制資本預(yù)算資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃3 經(jīng)營計劃：經(jīng)營計劃： 為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應(yīng)為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應(yīng)未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學(xué)決策未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學(xué)決策和統(tǒng)籌安排。和統(tǒng)籌安排。 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃要預(yù)先確定：要預(yù)先確定： - -

2、未來要做什么？（目標）未來要做什么？（目標） - - 未來由誰去做？（責(zé)任）未來由誰去做？（責(zé)任） - - 未來何時做？未來何時做？ （時間）（時間） - - 未來如何去做？（措施）未來如何去做？（措施） 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃包括：戰(zhàn)略分析、目標確定、中長期計劃、包括：戰(zhàn)略分析、目標確定、中長期計劃、短期計劃、預(yù)算管理等方面內(nèi)容。短期計劃、預(yù)算管理等方面內(nèi)容。經(jīng)營計劃4項目項目中長期經(jīng)營計劃中長期經(jīng)營計劃短期經(jīng)營計劃短期經(jīng)營計劃 計劃時間計劃時間中期計劃：三年；長期計劃中期計劃：三年；長期計劃510年年通常為一年，可分解為通常為一年，可分解為季度、月份計劃季度、月份計劃計劃內(nèi)容計劃內(nèi)容中長期目標；

3、經(jīng)營方針；實現(xiàn)中長期目標；經(jīng)營方針；實現(xiàn)目標的方案：如研發(fā)、采購、目標的方案：如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等生產(chǎn)、銷售、融資、投資等短期目標；計劃措施；短期目標；計劃措施；預(yù)算方案預(yù)算方案計劃重點計劃重點面對環(huán)境，應(yīng)對挑戰(zhàn)面對環(huán)境，應(yīng)對挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的落實戰(zhàn)略目標的落實計劃特點計劃特點前瞻性和創(chuàng)新性前瞻性和創(chuàng)新性可行性可行性風(fēng)險程度風(fēng)險程度高高低低目標水平目標水平努力目標努力目標責(zé)任目標責(zé)任目標責(zé)任主體責(zé)任主體董事會、高層經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)董事會、高層經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)責(zé)任中心負責(zé)人責(zé)任中心負責(zé)人失敗挽回失敗挽回很難挽回很難挽回容易挽回容易挽回5項目項目內(nèi)內(nèi) 容容 歷史與現(xiàn)狀歷史與現(xiàn)狀企業(yè)宗旨、

4、目標、價值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說企業(yè)宗旨、目標、價值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說明明環(huán)境分析環(huán)境分析市場趨勢、市場細分化、競爭對手分析市場趨勢、市場細分化、競爭對手分析公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢及策略戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢及策略行動計劃行動計劃組織、營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的措施組織、營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的措施經(jīng)營財務(wù)經(jīng)營財務(wù)預(yù)算預(yù)算銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算流量等方面的預(yù)算戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制資源分配、風(fēng)險關(guān)注、融入管理系統(tǒng)資源分配、風(fēng)險關(guān)注、融入管理系統(tǒng)附表附表計劃分析表、預(yù)算表計劃

5、分析表、預(yù)算表6 “預(yù)算預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。流量與利潤。預(yù)算含義 資源資源活動活動預(yù)算預(yù)算管理管理外部環(huán)境外部環(huán)境風(fēng)險風(fēng)險 目標目標7 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與是

6、全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：的系統(tǒng)管理： 全過程預(yù)算管理全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負責(zé)人、是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負責(zé)人、車間及部門負責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)車間及部門負責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。算管理。 預(yù)算范圍8規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強化控制作為控制經(jīng)濟

7、活動的手段考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財務(wù)與財務(wù)資源配置預(yù)算作用9預(yù)算管理流程預(yù)預(yù)算算目目標標經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略預(yù)預(yù)算算編編制制預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行預(yù)預(yù)算算考考核核預(yù)預(yù)算算管管理理組組織織績績效效管管理理匯匯總總平平衡衡預(yù)預(yù)算算審審批批動動態(tài)態(tài)控控制制預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整差差異異分分析析10董董 事事 會會預(yù)預(yù) 算算 管管 理理 部部預(yù)預(yù) 算算 管管 理理 責(zé)責(zé) 任任 中中 心心監(jiān)監(jiān) 事事 會會總總 經(jīng)經(jīng) 理理預(yù)預(yù) 算算 管管 理理 委委 員員 會會投投 資資中中 心心利利 潤潤中中 心心成成 本本中中 心心2.2.預(yù)算管理組織及其協(xié)調(diào)預(yù)算管理組織及其協(xié)調(diào)預(yù)算組織11機構(gòu)機構(gòu)隸屬關(guān)系隸屬關(guān)系主要

8、職責(zé)主要職責(zé)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理委員會委員會董事會董事會負責(zé)戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險關(guān)負責(zé)戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險關(guān)注、實施評估（審議批準權(quán)、注、實施評估（審議批準權(quán)、評估權(quán)）評估權(quán)）戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部管理部經(jīng)理層經(jīng)理層負責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略負責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理原則原則三權(quán)分離：三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略實施：經(jīng)理層實施：經(jīng)理層12預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會主要職責(zé)主要職責(zé)董事長或總經(jīng)理任董事長或總經(jīng)理任主任，由財務(wù)總監(jiān)、主任，由財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職副總經(jīng)理、主要職能部門負責(zé)人

9、等人能部門負責(zé)人等人員組成。員組成。 審議通過有關(guān)預(yù)算管理制度；審議通過有關(guān)預(yù)算管理制度； 組織有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家進行財務(wù)預(yù)測；組織有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家進行財務(wù)預(yù)測； 審議通過預(yù)算目標、預(yù)算編制方法和程序；審議通過預(yù)算目標、預(yù)算編制方法和程序； 審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案； 協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾； 將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預(yù)算；后下達正式預(yù)算； 檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善

10、措施； 提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對于預(yù)算執(zhí)行中出提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進行調(diào)解和仲裁；現(xiàn)的矛盾進行調(diào)解和仲裁； 審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。13預(yù)算管理部預(yù)算管理部主要職責(zé)主要職責(zé)獨立設(shè)置或在獨立設(shè)置或在財務(wù)部內(nèi)設(shè)置財務(wù)部內(nèi)設(shè)置（1 1）傳達預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)分廠、）傳達預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)分廠、部門預(yù)算案的編制；部門預(yù)算案的編制；（2 2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對分廠、部門編制預(yù)算草）根據(jù)預(yù)算編制方針，對分廠、部門編制預(yù)算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團公司案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、

11、匯總后編制集團公司的預(yù)算案，一并報全面預(yù)算管理委員會審查；的預(yù)算案，一并報全面預(yù)算管理委員會審查；（3 3）在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制分廠、部門的）在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制分廠、部門的預(yù)算執(zhí)行情況；預(yù)算執(zhí)行情況；（4 4）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，交全面預(yù)算管理委員會審議；預(yù)算差異分析報告，交全面預(yù)算管理委員會審議；（5 5）遇有特殊情況時，向全面預(yù)算管理委員會提出）遇有特殊情況時，向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議；預(yù)算修正建議；（6 6）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處

12、理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。過程中出現(xiàn)的一些問題。14責(zé)任中心責(zé)任中心主要職責(zé)主要職責(zé)投資中心投資中心利潤中心利潤中心成本費用中心成本費用中心各責(zé)任中心第一負責(zé)人對本中心預(yù)算承擔(dān)第一各責(zé)任中心第一負責(zé)人對本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。責(zé)任。（1 1）提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；）提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；（2 2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3 3）監(jiān)督本單位部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及）監(jiān)督本單位部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時反饋；時反饋；（4 4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請；申請；（5 5）協(xié)調(diào)本單位部門內(nèi)部資源及單位部）協(xié)調(diào)本單

13、位部門內(nèi)部資源及單位部門之間的預(yù)算關(guān)系；門之間的預(yù)算關(guān)系；（6 6）定期分析和考核本單位部門預(yù)算執(zhí)行）定期分析和考核本單位部門預(yù)算執(zhí)行情況。情況。15協(xié)調(diào)方式方式方式內(nèi)容內(nèi)容全員培訓(xùn)全員培訓(xùn)組織領(lǐng)導(dǎo)、子公司經(jīng)理和各部門負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)、子公司經(jīng)理和各部門負責(zé)人預(yù)算培訓(xùn)人預(yù)算培訓(xùn)制定預(yù)算制度制定預(yù)算制度規(guī)范預(yù)算管理職責(zé)、程序和方法規(guī)范預(yù)算管理職責(zé)、程序和方法議事日程議事日程編制議事日程表編制議事日程表操作指南操作指南表格化和預(yù)算操作說明表格化和預(yù)算操作說明溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)參與的圓桌會議領(lǐng)導(dǎo)參與的圓桌會議16序號序號內(nèi)容內(nèi)容責(zé)任人責(zé)任人日期日期完成情況完成情況備注備注1 12 23 34 45 5

14、6 67 78 89 91010說明說明 制表人：制表人： 審核人：審核人： 審批人：審批人：本表由審計預(yù)算部在每年本表由審計預(yù)算部在每年9月初編制，以此表安排各責(zé)任中心本年工作計劃。月初編制，以此表安排各責(zé)任中心本年工作計劃。預(yù)算責(zé)任中心工作計劃表預(yù)算責(zé)任中心工作計劃表 預(yù)組03表預(yù)組03表編制依據(jù)：股份公司全面預(yù)算管理制度和當(dāng)年預(yù)算管理工作計劃。編制依據(jù)：股份公司全面預(yù)算管理制度和當(dāng)年預(yù)算管理工作計劃。 單位：單位： 年度年度17測算方法測算方法 行次行次因素/指標因素/指標分析分析對預(yù)算影響對預(yù)算影響 生產(chǎn)消耗生產(chǎn)消耗 產(chǎn)銷量產(chǎn)銷量 消耗定額消耗定額 材料供應(yīng)材料供應(yīng) 供應(yīng)商變化供應(yīng)商變

15、化 供貨數(shù)量供貨數(shù)量 材料質(zhì)量材料質(zhì)量 品種品種/價格價格 付款條件付款條件 庫存情況庫存情況 庫存管理庫存管理 庫存量庫存量 制表人： 審核人： 審批人：采購預(yù)算編制底表 預(yù)購03表編制說明編制說明（1）本表由采購部門編制；（1）本表由采購部門編制；（2）編制依據(jù)：生產(chǎn)消耗、材料供應(yīng)和庫存情況（2）編制依據(jù)：生產(chǎn)消耗、材料供應(yīng)和庫存情況（3）另附采購指標測算說明。（3）另附采購指標測算說明。編制單位編制單位 ： 年度年度183.3.預(yù)算管理診斷和制度預(yù)算管理診斷和制度 全面預(yù)算管理將從目標全面預(yù)算管理將從目標組織組織方法方法流程幾個緯度加以分析，每個流程幾個緯度加以分析，每個 緯度細化為幾個

16、關(guān)鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：緯度細化為幾個關(guān)鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織 是否建立了這是否建立了這樣的機構(gòu)？樣的機構(gòu)？該組織的職責(zé)該組織的職責(zé)有哪些？有哪些？召開會議頻率召開會議頻率和效果如何？和效果如何？有其他的責(zé)任有其他的責(zé)任單位嗎？單位嗎？預(yù)算目標預(yù)算目標預(yù)算總目標測算預(yù)算總目標測算 預(yù)算總目標下達預(yù)算總目標下達 預(yù)算總目標分解預(yù)算總目標分解預(yù)算編制預(yù)算編制 預(yù)算編制體系預(yù)算編制體系現(xiàn)狀如何？現(xiàn)狀如何？預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序 銷售收入編制銷售收入編制情況情況生產(chǎn)費用等編生產(chǎn)費用等編制情況制情況預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行與控制 預(yù)算審批流程預(yù)算審批流程與權(quán)限

17、與權(quán)限 預(yù)算調(diào)整問題預(yù)算調(diào)整問題預(yù)算仲裁規(guī)定預(yù)算仲裁規(guī)定 預(yù)算沖突解預(yù)算沖突解決方法決方法 預(yù)算分析與考核預(yù)算分析與考核 其他應(yīng)說明的情其他應(yīng)說明的情況況 預(yù)算分析的預(yù)算分析的周期與重點周期與重點 預(yù)算考核的預(yù)算考核的周期與重點周期與重點預(yù)算激勵的規(guī)定預(yù)算激勵的規(guī)定 其他應(yīng)說明其他應(yīng)說明的情況的情況 19 項目項目問題分析問題分析預(yù)算體系預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。不健全。預(yù)算目標預(yù)算目標預(yù)算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標測算方法不科學(xué)，預(yù)算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制預(yù)算編制基礎(chǔ)

18、數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算控制預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算考核體例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算考核體系不健全。系不健全。信息技術(shù)信息技術(shù)會計核算軟件不支持預(yù)算管理體系會計核算軟件不支持預(yù)算管理體系20誤區(qū)誤區(qū)分析分析形式上的預(yù)算形式上的預(yù)算與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合,抓落實抓落實視為財務(wù)任務(wù)視為財務(wù)任務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓,各部門配合各部門配合編制方法模式化編制方法模式化針對不同預(yù)算指標采用不同方法針對不同預(yù)算指標采用不同方法預(yù)算準確急于求成

19、預(yù)算準確急于求成真實誘導(dǎo)法法的應(yīng)用真實誘導(dǎo)法法的應(yīng)用按領(lǐng)導(dǎo)意圖報預(yù)算按領(lǐng)導(dǎo)意圖報預(yù)算預(yù)算管理委員會的作用預(yù)算管理委員會的作用預(yù)算考核強調(diào)節(jié)約預(yù)算考核強調(diào)節(jié)約將費用與活動考核相結(jié)合將費用與活動考核相結(jié)合以不變應(yīng)萬變以不變應(yīng)萬變預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整21預(yù)算管理制度內(nèi)容和關(guān)注點預(yù)算管理制度內(nèi)容和關(guān)注點1.1.預(yù)算管理制度基本內(nèi)容預(yù)算管理制度基本內(nèi)容2.2.預(yù)算管理達到目標預(yù)算管理達到目標3.3.預(yù)算管理范圍和職責(zé)預(yù)算管理范圍和職責(zé)4.4.預(yù)算管理程序預(yù)算管理程序5.5.預(yù)算管理方法預(yù)算管理方法6.6.預(yù)算表格的設(shè)計預(yù)算表格的設(shè)計7.7.預(yù)算管理容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)預(yù)算管理容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)224.4.預(yù)算

20、編制程序和種類預(yù)算編制程序和種類董事會董事會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理部預(yù)算管理部預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算責(zé)任中心批準預(yù)算目標批準預(yù)算目標審議預(yù)算目標審議預(yù)算目標測算預(yù)算目標測算預(yù)算目標下達預(yù)算目標下達預(yù)算目標分解預(yù)算目標分解預(yù)算目標預(yù)算準備工作預(yù)算準備工作編制預(yù)算草案編制預(yù)算草案主管領(lǐng)導(dǎo)審議主管領(lǐng)導(dǎo)審議初步審查初步審查修改草案修改草案匯總平衡匯總平衡質(zhì)詢審議預(yù)算質(zhì)詢審議預(yù)算批準預(yù)算批準預(yù)算下達預(yù)算下達預(yù)算下達預(yù)算下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算23程序程序工作要點工作要點下達目標下達目標財務(wù)部門預(yù)測分析，向董事會提出預(yù)算目標；董事會財務(wù)部門預(yù)測分析，向董事會提出預(yù)算目標；董事會批準預(yù)算目標及編制政

21、策；下達預(yù)算目標和編制政策。批準預(yù)算目標及編制政策；下達預(yù)算目標和編制政策。編制上報編制上報各職能部門進行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標各職能部門進行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報預(yù)算方案。目標及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報預(yù)算方案。審查平衡審查平衡財務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出財務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開預(yù)算會議討論、修改預(yù)算方案，然后調(diào)整建議；召開預(yù)算會議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報。匯總上報。審議批準審議

22、批準上報公司董事會審議批準。上報公司董事會審議批準。下達執(zhí)行下達執(zhí)行公司財務(wù)部門分解預(yù)算指標，逐級下達預(yù)算。公司財務(wù)部門分解預(yù)算指標，逐級下達預(yù)算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總24銷銷售售預(yù)預(yù)算算長長期期規(guī)規(guī)劃劃生生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)預(yù)算算直直接接工工資資預(yù)預(yù)算算資資本本預(yù)預(yù)算算存存貨貨預(yù)預(yù)算算期期間間費費用用預(yù)預(yù)算算直直接接材材料料預(yù)預(yù)算算制制造造費費用用預(yù)預(yù)算算采采購購預(yù)預(yù)算算產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本預(yù)預(yù)算算銷銷售售費費用用管管理理費費用用財財務(wù)務(wù)費費用用預(yù)預(yù)計計損損益益表表預(yù)預(yù)計計資資產(chǎn)產(chǎn)負負債債表表預(yù)預(yù)計計現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量表表現(xiàn)現(xiàn)金金收收

23、支支預(yù)預(yù)算算籌籌資資預(yù)預(yù)算算當(dāng)當(dāng)期期實實施施銷銷售售成成本本預(yù)預(yù)算算255.5.預(yù)算目標確定和分解預(yù)算目標確定和分解目標管理公司目標公司目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算年度預(yù)算季度預(yù)算季度預(yù)算經(jīng)營進度經(jīng)營進度長期3-5年每年每季每天目標的目標的分解：階段性、項目細分分解：階段性、項目細分執(zhí)行細分目標匯總達到公司長期目標執(zhí)行細分目標匯總達到公司長期目標26預(yù)算目標體系 核心指標：核心指標：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的綜合財是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的綜合財務(wù)業(yè)績指標，主要包括權(quán)益利潤率、剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金務(wù)業(yè)績指標，主要包括權(quán)益利潤率、剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金流等指標。流等指標。 輔助指標：輔助指

24、標：是反映公司核心指標內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動是反映公司核心指標內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動過程的指標，主要包括市場占有率、勞動效率和不良資產(chǎn)損過程的指標，主要包括市場占有率、勞動效率和不良資產(chǎn)損失率等指標。失率等指標。 修正指標：修正指標：是反映公司預(yù)算編制準確程度的指標，即是反映公司預(yù)算編制準確程度的指標，即預(yù)算準確率指標。預(yù)算準確率指標。 關(guān)鍵非財務(wù)指標：關(guān)鍵非財務(wù)指標：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)過程中關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標。根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心現(xiàn)過程中關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標。根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心的特點確定。的特點確定。 否決指標：否決指標：是反映各種可能發(fā)生的、對公

25、司發(fā)展戰(zhàn)略是反映各種可能發(fā)生的、對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項指標，如重大和經(jīng)營目標實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項指標，如重大安全、質(zhì)量和其他責(zé)任事故。安全、質(zhì)量和其他責(zé)任事故。27確定目標原則 市場原則：市場原則：預(yù)算目標的確定必須符合市場客預(yù)算目標的確定必須符合市場客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)。這里所強調(diào)的市場觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)。這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。 股東期望原則股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標：公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標在近是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增

26、長目標在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。因此，預(yù)算目標的回報不得低于行業(yè)平均水平。因此，預(yù)算目標的確定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平。確定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平。 充分挖潛原則：充分挖潛原則：以市場為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)權(quán)以市場為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)益利潤率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標。算目標。28確定目標程序 根據(jù)市場占有率、銷售增長率、市場價格和根據(jù)市場占有率、銷售增長率、市場價格和產(chǎn)品盈利水平確定目標利潤；產(chǎn)品盈利水平確定目標利潤； 以行業(yè)平均或先進的權(quán)益利

27、潤率為基準計算以行業(yè)平均或先進的權(quán)益利潤率為基準計算目標利潤；目標利潤； 通過充分挖潛盡可能使通過充分挖潛盡可能使和和計算的目標利計算的目標利潤貼近；潤貼近； 以企業(yè)歷年實際和外部同行業(yè)標準評估預(yù)算以企業(yè)歷年實際和外部同行業(yè)標準評估預(yù)算總目標，評估其是否切實可行，并具有先進性?？偰繕?，評估其是否切實可行，并具有先進性。 確定預(yù)算目標體系。確定預(yù)算目標體系。29實例分析根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額根據(jù)實現(xiàn)目標利潤的要求預(yù)測銷售額根據(jù)實現(xiàn)目標利潤的要求預(yù)測銷售額例：某公司上年實際銷售額為萬元，本年預(yù)計增例：某公司上年實際銷售額為萬

28、元，本年預(yù)計增長的可能性為，增長的可能性為，長的可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能性為。不增長的可能性為，下降的可能性為。加權(quán)平均增長率加權(quán)平均增長率1 1% % 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預(yù)測銷售額本年預(yù)測銷售額5000 （16.5）5325萬元萬元 市場分析與財務(wù)預(yù)測市場分析與財務(wù)預(yù)測30目標利潤本期預(yù)測銷售額目標利潤本期預(yù)測銷售額 （1 1變動成本率）變動成本率） 固定成本固定成本例：某公司上年實際變動成本率為，本年預(yù)計降低例：某公司上年實際變動成本率為，本年預(yù)計降低到；上年實際固定成本為萬元，本年預(yù)計到；上年實際固定成本為萬元

29、，本年預(yù)計增加到萬元。增加到萬元。最理想狀態(tài)的利潤最理想狀態(tài)的利潤5500 (158）1600710萬元萬元平均狀態(tài)下的利潤平均狀態(tài)下的利潤5325 (158）1600636萬元萬元最差狀態(tài)下的利潤最差狀態(tài)下的利潤4500 (158）1600290萬元萬元 31 確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為50005000萬元，占銷售的萬元，占銷售的6060，非變動性資，非變動性資產(chǎn)為產(chǎn)為50005000萬元。萬元。本年資產(chǎn)增加額（本年資產(chǎn)增加額（5325532550005000）6060195195萬元萬元確定預(yù)測期負債增加額確定預(yù)測期負債

30、增加額假定該企業(yè)上年末變動性負債為假定該企業(yè)上年末變動性負債為20002000萬元，占銷售的萬元，占銷售的2020，非變動性負，非變動性負債為債為20002000萬元。萬元。本年負債增加額（本年負債增加額（5325532550005000）20206565萬元萬元確定預(yù)測期留存收益增加額確定預(yù)測期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為5 5，股利支付率為，股利支付率為6060。本年留存收益增加額本年留存收益增加額532553255 5 （1 16060）106106萬元萬元確定融資需求確定融資需求 19519565651061062424萬元萬元32 股東期

31、望與財務(wù)預(yù)測股東期望與財務(wù)預(yù)測方案方案營業(yè)利潤率營業(yè)利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率=1 1/權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率- A- A方案：方案：50% 50% ；B B方案：方案：50% C50% C方案：方案：70%70%33程序程序測算測算權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率銷售利潤率銷售利潤率10%10%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.8權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)2.5=20%資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率=1-1/2.5=40%目標利潤目標利潤4000 4000 20%=800萬元萬元銷售收入銷售收入

32、（3000+8003000+800）/ /（1-60%1-60%）=9500=9500萬元萬元成本費用成本費用變動成本變動成本=9500 =9500 60%=5700萬元萬元固定成本固定成本=3000萬元萬元目標分解目標分解分解到各責(zé)任單位分解到各責(zé)任單位某公司股東權(quán)益為萬元，權(quán)益利潤率定為，某公司股東權(quán)益為萬元，權(quán)益利潤率定為，固定成本為萬元，變動成本率。固定成本為萬元，變動成本率。34 盈利分析與挖掘潛力盈利分析與挖掘潛力權(quán)權(quán)益益利利潤潤率率資資產(chǎn)產(chǎn)凈凈利利潤潤率率權(quán)權(quán)益益乘乘數(shù)數(shù)乘乘銷銷售售凈凈利利率率資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率乘乘凈利潤凈利潤銷售收入銷售收入銷售收入銷售收入資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額銷

33、售收入銷售收入成本費用成本費用除除除除其他利潤其他利潤所得稅所得稅流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)- -+ +- -生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本銷售費用銷售費用管理費用管理費用財務(wù)費用財務(wù)費用現(xiàn)金及有價證券現(xiàn)金及有價證券應(yīng)收款項應(yīng)收款項存貨存貨待攤費用等待攤費用等35資產(chǎn)凈利潤率資產(chǎn)凈利潤率銷售凈利潤率銷售凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入銷售收入成本費用成本費用稅額稅額營運資金營運資金固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)并購并購/ /分拆分拆銷量銷量價格價格成本成本費用費用現(xiàn)金稅現(xiàn)金稅市市場場容容量量市市場場分分額額行行業(yè)業(yè)監(jiān)監(jiān)督督市市場場競競爭爭研研發(fā)發(fā)/ /營營銷銷材材料料價價格格勞勞動動價價格格稅稅基基稅稅率率流動

34、資產(chǎn)流動資產(chǎn) 流動負債流動負債存存貨貨供供應(yīng)應(yīng)商商關(guān)關(guān)系系應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款信信用用政政策策廠房廠房/ /設(shè)備設(shè)備擴擴容容技技改改技技 術(shù)術(shù)/ /競競爭爭業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組價值鏈重組價值鏈重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略重組企業(yè)價值驅(qū)動因素分析企業(yè)價值驅(qū)動因素分析36指標指標主要驅(qū)動因素分析主要驅(qū)動因素分析銷售銷售凈利潤率凈利潤率 收入增長方式收入增長方式（1 1）原有市場，原有產(chǎn)品（競爭或并購）；（）原有市場，原有產(chǎn)品（競爭或并購）；（2 2）原有市場，新產(chǎn)品（研發(fā)能力、營銷及分銷、品牌和用戶忠誠度等）；原有市場，新產(chǎn)品（研發(fā)能力、營銷及分銷、品牌和用戶忠誠度等）；（3 3）新市場，原有產(chǎn)品（品牌、資金實力、營

35、銷能力、目標市場競爭、）新市場，原有產(chǎn)品（品牌、資金實力、營銷能力、目標市場競爭、市場容量等）；（市場容量等）；（4 4）新市場，新產(chǎn)品（產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新、開拓市場能）新市場，新產(chǎn)品（產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新、開拓市場能力等）。力等）。 降低生產(chǎn)成本：降低生產(chǎn)成本：產(chǎn)品設(shè)計、原材料價格、供應(yīng)商管理、設(shè)備產(chǎn)出率、產(chǎn)品設(shè)計、原材料價格、供應(yīng)商管理、設(shè)備產(chǎn)出率、勞動力價格、勞動效率、成本控制水平等。勞動力價格、勞動效率、成本控制水平等。 降低期間費用：降低期間費用：物流管理、營銷策略、市場競爭、管理費用控制、物流管理、營銷策略、市場競爭、管理費用控制、合理負債率等。合理負債率等。 合理稅負：合理稅負：稅收政策、

36、納稅籌劃稅收政策、納稅籌劃資產(chǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率 提高營運資金效率：提高營運資金效率：存貨周轉(zhuǎn)率主要取決于產(chǎn)品、內(nèi)部管理、營銷存貨周轉(zhuǎn)率主要取決于產(chǎn)品、內(nèi)部管理、營銷能力和市場環(huán)境等；應(yīng)收應(yīng)付款主要取決于客戶質(zhì)量、市場競爭、信用能力和市場環(huán)境等；應(yīng)收應(yīng)付款主要取決于客戶質(zhì)量、市場競爭、信用政策和管理、供應(yīng)商關(guān)系等。政策和管理、供應(yīng)商關(guān)系等。 提高固定資產(chǎn)效率：提高固定資產(chǎn)效率：行業(yè)特點、設(shè)備先進性、利用率和產(chǎn)出率等。行業(yè)特點、設(shè)備先進性、利用率和產(chǎn)出率等。 兼并收購：兼并收購：并購對象獨立價值和協(xié)同效應(yīng)并購對象獨立價值和協(xié)同效應(yīng)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)融資規(guī)模、融資渠道和方式、資金成本、財務(wù)風(fēng)險等融資規(guī)

37、模、融資渠道和方式、資金成本、財務(wù)風(fēng)險等37指標指標戴爾戴爾聯(lián)想聯(lián)想銷售利潤率銷售利潤率5.9%15.02%資金周轉(zhuǎn)次數(shù)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)2.391.22權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)3.041.54負債率負債率67.53%33.29%權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率42.54%28.38%現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物37.35億美元億美元24.4億港幣億港幣戴爾戴爾國際國際PC產(chǎn)業(yè)競爭激烈，導(dǎo)致銷售利潤率產(chǎn)業(yè)競爭激烈，導(dǎo)致銷售利潤率大大低于聯(lián)想，但由于資金周轉(zhuǎn)速度快和大大低于聯(lián)想，但由于資金周轉(zhuǎn)速度快和負債率高，是權(quán)益利潤率大大超過聯(lián)想。負債率高，是權(quán)益利潤率大大超過聯(lián)想。戴爾：資金流動、盈利性和快速發(fā)展戴爾：資金流動

38、、盈利性和快速發(fā)展聯(lián)想聯(lián)想聯(lián)想通過精細化與信息化，是銷售利潤率聯(lián)想通過精細化與信息化，是銷售利潤率大大提高。但資金周轉(zhuǎn)和股東回報指標比大大提高。但資金周轉(zhuǎn)和股東回報指標比戴爾要差。戴爾要差。3839指指 標標行次行次影響因素影響因素差距差距潛力潛力 權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率 銷售凈利潤率銷售凈利潤率 銷售增長銷售增長 降低成本降低成本 節(jié)約費用節(jié)約費用 合理稅負合理稅負 資金周轉(zhuǎn)次數(shù)資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 存貨周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn) 帳款回收帳款回收 固定資產(chǎn)利用率固定資產(chǎn)利用率 權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù) 融資規(guī)模融資規(guī)模 資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率 融資渠道融資渠道/方式方式 財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險 制表人： 審核人： 審批人：預(yù)算總

39、目標測算底表（企業(yè)潛力分析）預(yù)算總目標測算底表（企業(yè)潛力分析） 預(yù)目預(yù)目06表表編制單位編制單位 ： 年度年度編制說明編制說明（1）本表由預(yù)算審計部會同企業(yè)管理部編制；（1）本表由預(yù)算審計部會同企業(yè)管理部編制；（2）編制依據(jù)：根據(jù)目標測算底表1、2、3、4，并組織有關(guān)部門討論分析；（2）編制依據(jù)：根據(jù)目標測算底表1、2、3、4，并組織有關(guān)部門討論分析；（3）另附企業(yè)潛力分析說明。（3）另附企業(yè)潛力分析說明。40預(yù)算松弛預(yù)算松弛問題分析預(yù)算松弛問題分析 “ “ 預(yù)算松弛預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭取新投低估

40、利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項目被批準后，資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康挠植粩鄶U大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康摹?“ 釣魚釣魚”行為。行為。 “ “ 預(yù)算松弛預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因：產(chǎn)生的原因： 1.1.目標不一致和利益沖突目標不一致和利益沖突 2.2.信息不對稱信息不對稱 3.3.規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險 4.4.防備上級鞭打快牛防備上級鞭打快牛 5.5.緩解業(yè)績評價的壓力緩解業(yè)績評價的壓力41預(yù)算松弛問題的解決預(yù)算松弛問題的解決1.1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式

41、慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.2.上級參與、預(yù)算指標細化和明確算法上級參與、預(yù)算指標細化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力4.4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y Y（懲（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X X（獎勵系數(shù)），不足補（獎勵系數(shù)），不足補X X。 超基數(shù)獎勵系數(shù)超基數(shù)獎勵系數(shù) 少

42、報懲罰系數(shù)少報懲罰系數(shù) 0.50.5超基數(shù)獎勵系數(shù)超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%50% 42 “聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況下級自報數(shù)的五種情況一一 二二 三三 四四 五五下級自報數(shù)（下級自報數(shù)（S S） 60 70 80 90 100上級要求數(shù)（上級要求數(shù)（D D） 60 60 60 60 60 合同基數(shù)合同基數(shù)C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末實際完成數(shù)期末實際完成數(shù)A A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎勵超基數(shù)獎勵(A-C) 80%(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少報

43、罰款少報罰款(S-A) 60%(S-A) 60%1212 6 6 0 0 0 下級凈獎勵下級凈獎勵+ + 4 6 8 4 043預(yù)算分解方法方法內(nèi)容內(nèi)容倒擠法倒擠法首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個人的首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標確定下來，然后在企業(yè)整體預(yù)算具體預(yù)算目標確定下來，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各管理目標中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標。級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標。固定比例固定比例充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人以往在充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人以往在實現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標中的貢獻能力

44、大小，實現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標中的貢獻能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標按比例分解定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標按比例分解,落實。落實。 基數(shù)法基數(shù)法基數(shù)法是以各級責(zé)任單位和個人上年完成預(yù)算基數(shù)法是以各級責(zé)任單位和個人上年完成預(yù)算目標或前幾年完成預(yù)算目標的平均數(shù)為基礎(chǔ)，目標或前幾年完成預(yù)算目標的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標的方法。這種方法簡便易行，應(yīng)用面預(yù)算目標的方法。這種方法簡便易行，應(yīng)用面廣。廣。 44方法方法內(nèi)容內(nèi)容因素分析法因素分析法 將有

45、可能影響各級責(zé)任單位和個人預(yù)算期間預(yù)算目標完將有可能影響各級責(zé)任單位和個人預(yù)算期間預(yù)算目標完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進行成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進行分析，最終合理分解，落實企業(yè)整體預(yù)算管理目標，確定分析，最終合理分解，落實企業(yè)整體預(yù)算管理目標，確定各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標。這種方法需要分析各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準確，其實可靠性不強。原因影響企業(yè)的各種因素，看似準確，其實可靠性不強。原因在于一方面它的分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；在于一方面它的分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一

46、方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標分解的準確性和合理性。盾，從而影響目標分解的準確性和合理性。自主申報自主申報 自主申報的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會召集各級自主申報的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會召集各級責(zé)任單位和個人（或代表）責(zé)任單位和個人（或代表）,在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)任管理目標和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)任單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預(yù)

47、算管理目標中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會的修正，據(jù)以進行分解的方法。算管理委員會的修正，據(jù)以進行分解的方法。 45目標起點目標起點預(yù)算目標確定預(yù)算目標確定銷售銷售1.企業(yè)根據(jù)市場銷售預(yù)測，參考企業(yè)預(yù)算期間的預(yù)算利潤，企業(yè)根據(jù)市場銷售預(yù)測，參考企業(yè)預(yù)算期間的預(yù)算利潤，采用適當(dāng)?shù)姆椒茖W(xué)，合理的確定預(yù)算期間企業(yè)的銷售指采用適當(dāng)?shù)姆椒茖W(xué)，合理的確定預(yù)算期間企業(yè)的銷售指標；標；2.各部門在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，編制采購、生產(chǎn)、庫各部門在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，編制采購、生產(chǎn)、庫存和成本費用預(yù)算存和成本費用預(yù)算;3.財務(wù)部門根據(jù)這些預(yù)算，結(jié)合所掌握財務(wù)部門

48、根據(jù)這些預(yù)算，結(jié)合所掌握的各種信息，在銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算等預(yù)算的基礎(chǔ)上，的各種信息，在銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算等預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制利潤預(yù)算，確定企業(yè)預(yù)定期內(nèi)可望獲取的利潤。編制利潤預(yù)算，確定企業(yè)預(yù)定期內(nèi)可望獲取的利潤。利潤利潤1.母公司確定各子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達給子公司。母母公司確定各子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達給子公司。母公司確定各子公司利潤預(yù)算數(shù)通常有兩種方法：權(quán)益利潤公司確定各子公司利潤預(yù)算數(shù)通常有兩種方法：權(quán)益利潤率法、基期完成調(diào)整法；率法、基期完成調(diào)整法；2.子公司與母公司就母公司初擬子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標進行協(xié)商；的利潤目標進行協(xié)商；3.子公司根據(jù)母公司正式下達各子

49、子公司根據(jù)母公司正式下達各子公司的年度利潤指標編制預(yù)算公司的年度利潤指標編制預(yù)算,子公司以其與母公司協(xié)商后子公司以其與母公司協(xié)商后確定的目標利潤為起點，編制財務(wù)預(yù)算及其他重要的業(yè)務(wù)確定的目標利潤為起點，編制財務(wù)預(yù)算及其他重要的業(yè)務(wù)預(yù)算，將目標利潤層層分解，層層落實，并將預(yù)算情況上預(yù)算，將目標利潤層層分解，層層落實，并將預(yù)算情況上報母公司；報母公司；4.母公司匯總各子公司的預(yù)算，編制全公司預(yù)母公司匯總各子公司的預(yù)算，編制全公司預(yù)算。算。46目標起點目標起點預(yù)算目標確定預(yù)算目標確定成本成本設(shè)定目標成本：收入目標利潤目標成本設(shè)定目標成本：收入目標利潤目標成本分解目標成本：按部門、人員、項目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

50、、工序等分解目標成本：按部門、人員、項目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序等分解分解現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量1.資金管理部門根據(jù)各組織單位的責(zé)任范圍，下達現(xiàn)金預(yù)資金管理部門根據(jù)各組織單位的責(zé)任范圍，下達現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)包括的內(nèi)容和格式。預(yù)算的內(nèi)容至少應(yīng)包括有關(guān)現(xiàn)金算應(yīng)包括的內(nèi)容和格式。預(yù)算的內(nèi)容至少應(yīng)包括有關(guān)現(xiàn)金收入和支出額的金額和時間，預(yù)算的詳細程度視管理的需收入和支出額的金額和時間，預(yù)算的詳細程度視管理的需要而定。要而定。2各責(zé)任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的實際情各責(zé)任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的實際情況編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算并向上報出，逐級匯總。況編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算并向上報出，逐級匯總。3資金管理部門將

51、各組織單位編制的現(xiàn)金流量預(yù)算進行資金管理部門將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預(yù)算進行匯總，按照匯總，按照“量人為出量人為出”的原則進行統(tǒng)籌安排，并將預(yù)算的原則進行統(tǒng)籌安排，并將預(yù)算的調(diào)整數(shù)與各下級預(yù)算編制單位進行協(xié)商。的調(diào)整數(shù)與各下級預(yù)算編制單位進行協(xié)商。47指指 標標A分公司分公司B分公司分公司C分公司分公司200320042003200420032004銷售額銷售額100011001200125013001320變動成本變動成本700750816850871885邊際利潤邊際利潤300350384400429435固定成本固定成本150145160165170170利潤總額利潤總額1502052

52、24235259265凈利潤凈利潤80100130140150160資金占用資金占用1000120014001300110011504849指指 標標行次行次 歷史平均水平 歷史平均水平 上年實際預(yù)計上年實際預(yù)計公司預(yù)測水平公司預(yù)測水平與歷史水平差異與歷史水平差異與公司預(yù)測差異與公司預(yù)測差異調(diào)整調(diào)整 預(yù)算目標 預(yù)算目標 經(jīng)營指標經(jīng)營指標 銷售額 銷售額 銷售增長率（%） 銷售增長率（%） 毛利率（%） 毛利率（%） 變動費用率（變動費用率（%） 固定費用固定費用 所得稅率（所得稅率（%） 利潤凈額利潤凈額 銷售凈利潤率（銷售凈利潤率（%） 資金指標資金指標 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）

53、 帳款回收天數(shù)（天）帳款回收天數(shù)（天） 固定資產(chǎn)占用率（固定資產(chǎn)占用率（%） 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（次）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（次） 資金成本資金成本 剩余利潤剩余利潤 資產(chǎn)負債率（資產(chǎn)負債率（%） 權(quán)益利潤率（權(quán)益利潤率（%） 營業(yè)現(xiàn)金凈流量營業(yè)現(xiàn)金凈流量 其他指標其他指標 市場占有率（市場占有率（%） 人均收入人均收入 人均利潤人均利潤 預(yù)算準確率（預(yù)算準確率（%） 不良資產(chǎn)損失不良資產(chǎn)損失 責(zé)任事故（次）責(zé)任事故（次） 利潤中心預(yù)算目標分解表利潤中心預(yù)算目標分解表 預(yù)目預(yù)目07表表編制單位編制單位 ： 年度年度 金額單位：元金額單位：元 制表人：制表人： 審核人：審核人： 審批人：審批人：編制說明編制說明

54、（1）本表由預(yù)算審計部編制；（1）本表由預(yù)算審計部編制；（2）編制依據(jù)：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、預(yù)算目標初步測算，分析利潤中心主客觀因素和潛力；（2）編制依據(jù)：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、預(yù)算目標初步測算，分析利潤中心主客觀因素和潛力；（3）另附利潤中心預(yù)算目標分解說明。（3）另附利潤中心預(yù)算目標分解說明。50 6. 6.預(yù)算編制的基本方法預(yù)算編制的基本方法彈性預(yù)算 彈性預(yù)算彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，為了使預(yù)算與實際具有可比性，根據(jù)可能發(fā)生的變動，為了使預(yù)算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的

55、一種預(yù)算方法。彈性預(yù)彈性預(yù)算算是對固定預(yù)算的改進。是對固定預(yù)算的改進。 彈性預(yù)算法彈性預(yù)算法運用的三種形式：運用的三種形式： （1 1）公式法）公式法 預(yù)算總成本預(yù)算總成本= =預(yù)算期收入預(yù)算期收入變動成本水平變動成本水平 + 固定成本固定成本 （2 2）比率法）比率法 確定預(yù)算期變動成本率，以此控制邊際利潤。確定預(yù)算期變動成本率，以此控制邊際利潤。 邊際利潤邊際利潤= =銷售收入銷售收入（1變動成本率）變動成本率）51（）列表法（）列表法52零基預(yù)算 零基預(yù)算零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必

56、要性、從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費用的一種預(yù)算方合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費用的一種預(yù)算方法。法。零基預(yù)算零基預(yù)算是對增量預(yù)算的改進。是對增量預(yù)算的改進。 增量預(yù)算增量預(yù)算 在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標。指標。某項預(yù)算指標基期實際指標某項預(yù)算指標基期實際指標（1/） 例：某公司銷售部門例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費年實際支出印刷費50000元，元，考慮考慮2001年業(yè)務(wù)量增加年業(yè)務(wù)量增加20和節(jié)約和節(jié)約10的因素，則的因素，則2001年

57、年印刷費費預(yù)算為：印刷費費預(yù)算為： 50000（120）9054000元元53零基預(yù)算法的運用：零基預(yù)算法的運用：A.確定預(yù)算目標確定預(yù)算目標B.對預(yù)算指標進行必要性分析對預(yù)算指標進行必要性分析C.進行成本效益分析（排序）進行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預(yù)算指標分配資金，確定預(yù)算指標例：某公司在編制費用預(yù)算時，初步預(yù)計各項費用為：辦公費例：某公司在編制費用預(yù)算時，初步預(yù)計各項費用為：辦公費3000元，元，租金租金5000元，財產(chǎn)稅元，財產(chǎn)稅6000元，廣告費元，廣告費9000元，旅差費元，旅差費3000元，培訓(xùn)元，培訓(xùn)費費6000元，研發(fā)費元，研發(fā)費5500元。元。上述費用中辦公費、

58、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項費用上述費用中辦公費、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項費用可以有所增減?？梢杂兴鰷p。預(yù)計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為預(yù)計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為25000元。元。54成本效益分析：成本效益分析：廣告費：廣告費： 旅差費：旅差費： 培訓(xùn)費：培訓(xùn)費： 研發(fā)費：研發(fā)費：預(yù)算資金分配：預(yù)算資金分配：可用資金元可用資金元分配比例：廣告費（）分配比例：廣告費（） 旅差費（）旅差費（） 培訓(xùn)費（）培訓(xùn)費（） 研發(fā)費（）研發(fā)費（）55滾動預(yù)算 滾動預(yù)算是滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預(yù)算

59、編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整續(xù)進行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進。補充一個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進。 2003年預(yù)算年預(yù)算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 總數(shù)總數(shù) 總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù) 2003年預(yù)算年預(yù)算2004年預(yù)算年預(yù)算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 總數(shù)總數(shù) 總數(shù)總數(shù)

60、總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測56概率預(yù)算 概率預(yù)算是概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標的概在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標的方法。率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標的方法。概率預(yù)算概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進。是對確定預(yù)算的改進。 期望值期望值= 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標水平某種狀態(tài)下的預(yù)算指標水平該種狀態(tài)的概率該種狀態(tài)的概率 57方法方法適用范圍適用范圍應(yīng)用說明應(yīng)用說明固定預(yù)算固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制適用于固定成本費用預(yù)算的編制固定成本費用的劃分固定成本費用的劃分彈性預(yù)算彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制適用于變動成本費用預(yù)算的編制變動成