七章節(jié)多角化策略ppt課件

1、第七講多角化戰(zhàn)略主講人湯明哲 教授企業(yè)成長的方向企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)(Strategic Configuration)由這三個構(gòu)面所構(gòu)成追求成長是企業(yè)重要的目標(biāo)產(chǎn)品線的擴(kuò)張價值鏈的成長地理區(qū)域的擴(kuò)張B戰(zhàn)略形態(tài) 最簡單的戰(zhàn)略形態(tài)是：單一產(chǎn)品，單一地理市場價值鏈的一段，如下圖所示的A 上圖的B則是行銷全球的專注公司 上圖的C則是多角化的全球公司多角化垂直整合國際化A決定戰(zhàn)略形態(tài)的要素 專業(yè)經(jīng)濟(jì)(Economies of specialization) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale) 範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)(Economies of scope) 國家比較利益 廠商競爭優(yōu)勢 買賣本錢多角化是成長戰(zhàn)略的

2、一環(huán) 大型公司都是多角化的公司 多角化是公司成長必經(jīng)之路 但是多角化勝利的比率不到一半 公司因?yàn)閯倮嘟腔皇且驗(yàn)槎嘟腔鴦倮?不能為多角化而多角化 多角化後的管理過程比多角化的戰(zhàn)略還重要綜效的考量多角化的第一層考量降低營運(yùn)本錢：共通零組件共通資訊系統(tǒng)共通銷售系統(tǒng)交叉銷售以不同產(chǎn)品吸引顧客並貼補(bǔ)虧損搭配銷售案例：炸雞和可樂綜效的考量多角化的第二層考量降低資金本錢降低營運(yùn)風(fēng)險，降低債券利息舉債才干添加，信譽(yù)額度添加成立財(cái)務(wù)公司(Finance company)案例：GE Capital案例：GMAC內(nèi)部構(gòu)成小型資本市場分配資源綜效的考量多角化的第三層考量添加管理人員晉升機(jī)會內(nèi)部人事市場(In

3、ternal labor market)延伸中心才干案例：中國砂輪從磨豆?jié){的砂輪到磨晶圓的砂輪案例：臺塑科技網(wǎng)延伸中心競爭力策略聯(lián)盟自行發(fā)展外包延伸（授權(quán)）（設(shè)廠）戰(zhàn)略的重要性戰(zhàn)略的重要性競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢高高低低戰(zhàn)略的考量 降低對手競爭意願： 多重市場接觸 (Multimarket contact) 創(chuàng)造新的成長機(jī)會： American Can Westinghouse市場公司ABXY多角化戰(zhàn)略垂直整合進(jìn)入企業(yè)的上游或下游進(jìn)行整合案例：臺塑企業(yè)關(guān)連性多角化(Related diversification):行銷，製造，研發(fā)的關(guān)連案例：統(tǒng)一企業(yè)非關(guān)連性的多角化(Unrelated diversi

4、fication):Conglomerates複合企業(yè)久津(波蜜果菜汁)多角化到寬頻通訊設(shè)備多角化的手段內(nèi)部成長自行設(shè)廠開辦購買機(jī)器設(shè)備外部成長透過購併進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)75%多角化的績效關(guān)連性多角化績效較佳Conglomerate績效差，低於共同基金(Mutual Fund)Conglomerate:產(chǎn)業(yè)上的多角化共同基金：股票市場的多角化購併式多角化績效差：25%勝利機(jī)會勝利的戰(zhàn)略：Buy and BuildB2B:Back to basics多角化分析方式BCG（Boston Consulting Group）分析模式核心競爭力分析模式財(cái)務(wù)分析模式本作品轉(zhuǎn)載自Microsoft Office

5、2019多媒體藝?yán)?，依?jù)Microsoft服務(wù)合約及著作權(quán)法第46、52、65條合理運(yùn)用。BCG分析方式時間銷售最主要假設(shè)：添加公司成長率多角化目標(biāo)：現(xiàn)金流量限制下追求成長率極大化假設(shè)：產(chǎn)品生命週期經(jīng)驗(yàn)曲線：相對市場佔(zhàn)有率愈高，本錢愈低，投資報酬率愈高BCG矩陣“明星事業(yè)”“問題事業(yè)”“金牛事業(yè)”“瘦狗事業(yè)”成長率成長率相對市場佔(zhàn)有率相對市場佔(zhàn)有率高高低低BCG的戰(zhàn)略意涵 將事業(yè)部分為戰(zhàn)略事業(yè)單位 (Strategic Business Unit, SBU) SBU為自給自足的單位 分配戰(zhàn)略任務(wù)： 明星事業(yè)部：成長戰(zhàn)略 問題事業(yè)部：成長戰(zhàn)略 金牛事業(yè)部：維持戰(zhàn)略 瘦狗事業(yè)部：收穫戰(zhàn)略BCG的動

6、態(tài)觀“明星事業(yè)”“問題事業(yè)”“金牛事業(yè)”“瘦狗事業(yè)”成長率成長率相對市場佔(zhàn)有率相對市場佔(zhàn)有率高高低低BCG的應(yīng)用成長率成長率相對市場佔(zhàn)有率相對市場佔(zhàn)有率高高低低BCG的問題非利潤極大化市場佔(zhàn)有率和投資報酬率的關(guān)連度低不重視綜效只考慮內(nèi)部現(xiàn)金流量執(zhí)行上的問題：內(nèi)部抗拒Top-downGE-McKinsey的改良矩陣影響要素：成長率週期性進(jìn)入障礙產(chǎn)品差異性戰(zhàn)略任務(wù):以成長為目標(biāo)維持現(xiàn)有市場位置獲利後售出 前瞻的想法 適合成熟的產(chǎn)業(yè)，高度多角化的公司 考慮適合BCG的假設(shè)： 經(jīng)驗(yàn)曲線能否有效果 能否必須由內(nèi)部產(chǎn)生資金 產(chǎn)業(yè)能否有明顯的生命週期善用BCG分析其他多角化評量方式 中心競爭力分析方式： 以才干為主的多角化而不是以機(jī)會為主的多角化 案例：P&G，沒有工業(yè)品 財(cái)務(wù)分析方式： 投資到收益高於資金本錢的事業(yè) NPV=CashFlow/(1+r)