第7章組織的職位設計和結構設計

1、1第7章 組織的職位設計和結構設計 第1節(jié) 職位設計 第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型第3節(jié) 團隊的類型與特點第4節(jié) 委員會管理第5節(jié) 影響組織結構選擇的因素2第1節(jié) 職位設計職位設計的含義： 職位設計就是將若干工作任務（tasks）組合起來構成一項完整的職位（job）。 3第1節(jié) 職位設計一個職位要存在并有意義，必須滿足這樣幾個特征： 具有明確而且能夠檢驗的目標，這是一個職位之所以存在的理由； 具有明確的職責，也就是必須清楚該職位所承擔的任務或活動； 具有明確的職權，以使占據該職位的管理者有可能去實現其目標。4第1節(jié) 職位設計職位設計的變遷 ：按照專業(yè)化分工的原則設計職位效率專業(yè)化分工的程度

2、5第1節(jié) 職位設計專業(yè)化分工的好處：提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時間使用專用設備減少培訓需求擴大勞動者的來源降低勞動成本 6第1節(jié) 職位設計但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度7第1節(jié) 職位設計過度分工的負面影響：枯燥、單調乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒；工作之間的協調成本上升，影響了總的效率和質量。 工作成為了必要的“惡（Necessary evil）”8第1節(jié) 職位設計 早期，追求通過專業(yè)化和分工來取得規(guī)模經濟和高效率。 后期則轉向了克服過度的專業(yè)化和分工而產生的各種弊端上。 9第1節(jié) 職位設計職位擴大化 這是為了克服由于過度的分工而導致的工作過于狹

3、窄的弊端而提出的一種職位設計思想。它主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。10第1節(jié) 職位設計職位輪換 職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。這樣有利于促進員工技能的多樣化，一定程度上減少了工作的單調和枯燥。 有些企業(yè)在中、低層的管理職位上進行定期或不定期的職位輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。 11第1節(jié) 職位設計職位豐富化就是要將部分管理權限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內容、工作的方法、工作的進度等等。職位擴大化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則是指從縱向上充實和豐富工作內容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗

4、工作的內在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。12第1節(jié) 職位設計工作團隊 當職位設計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊（Work team）。 近年來，工作團隊代表了一種日益盛行的職位設計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競爭力。 13第1節(jié) 職位設計職位特征模型職位特征模型（job characteristics model） 理查德哈克曼（J.Richard Hackman）和格萊戈奧海姆（Greg R. Oldham）所提出的職位特征模型對于組織的職位設計頗有指導意義。 該模型有助于我們理解職位設計是如何影響激勵、滿意和組織績效的。14第1節(jié) 職位設計職位特征模型職位特征

5、模型（job characteristics model） 理查德哈克曼（J.Richard Hackman）和格萊戈奧海姆（Greg R. Oldham）所提出的職位特征模型對于組織的職位設計頗有指導意義。 該模型有助于我們理解職位設計是如何影響激勵、滿意和組織績效的。15第1節(jié) 職位設計職位特征模型16第1節(jié) 職位設計上述模型反映了三種關鍵心理狀態(tài)導致了四個方面的結果三種關鍵心理狀態(tài)三種關鍵心理狀態(tài)： 體驗到工作的意義 體驗到對工作結果的責任 了解工作活動的結果四種結果四種結果： 內在工作動機大 工作滿意度高 工作績效質量高 缺勤率和流動率低。17第1節(jié) 職位設計根據這一模型,可以用一個稱

6、為激勵潛力分數(MPS ,MPS=motivation potential scores)的指標來衡量一個職位對人們的激勵程度：MPS=(技能多樣性+任務完整性+任務重要性)3自主性反饋18第1節(jié) 職位設計提高MPS的五方面的策略： 形成自然的工作單位 歸并任務 建立客戶聯系 縱向擴展職位 開通反饋渠道19第1節(jié) 職位設計職位設計的要求職位設計的要求 著眼于顧客滿意 著眼于雇員滿意 著眼于組織的利益20第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型部門劃分的含義部門劃分的含義 部門劃分就是要確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，從而有效地實現組織的目標。 21第2節(jié) 部門劃分與組織機

7、構的類型部門劃分的原則部門劃分的原則1. 精簡2. 彈性3. 確保目標的實現4. 任務平衡5. 監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立 22第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型部門劃分的方法部門劃分的方法1. 按照職能劃分2. 按照產品劃分3. 按照地域劃分4. 按照顧客劃分5. 根據工藝或設備劃分6. 按照時間劃分7. 按照人數劃分 23第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型某制造業(yè)公司按職能劃分的部門 24第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型某制造業(yè)公司按產品劃分的部門 25第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型某制造業(yè)公司按地域劃分的部門 26第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型某銀行按顧客劃分的部門 27第2節(jié) 部門劃分與組織

8、機構的類型按工藝或設備劃分的部門 28第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型典型的組織結構的類型典型的組織結構的類型直線制組織結構職能制組織結構事業(yè)部制組織結構矩陣制組織機構 29第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型矩陣制組織結構30第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型 上面所介紹的幾種典型的組織結構形式，在一定意義上來講是對千姿百態(tài)的現實世界中的各種組織形態(tài)所進行的理論上的抽象。 現實中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式構造起來的組織，大多數組織都是以其中的某種結構形式為基礎形式，然后結合環(huán)境的特點和組織戰(zhàn)略的要求進行改造，從而形成一種最有利于實現組織目標的“特制的”組織結構。 普遍適用的最好的組織結構

9、是不存在的。管理者必須根據所面臨的內外部環(huán)境和所追求的目標，決定一種最適合自己的方案。31第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型機械式與有機式結構機械式與有機式結構 有學者將上述這些組織結構劃分為了兩大類，一類稱為機械式組織結構，其中包括職能制結構、事業(yè)部制結構等；另一類稱為有機式結構，其中包括直線制結構、矩陣制結構等。 機械式組織結構的正規(guī)化程度較高，注重內部的效率和紀律，靈活性和適應性要差一些。 有機式結構則正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應性均較機械式結構為好。 32第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型組織結構的協調與整合組織結構的協調與整合 分與合是一對矛盾。分工的目的是為了合作，但現實中的分工卻常

10、常會造成合作的障礙。 各個部分、各種活動之間存在著內在的相互聯系和相互作用，它們簡單地相加或堆砌并不能構成一個高效的組織。 這種相互聯系、相互作用的方式和狀況決定著組織的產出和效率，也決定著組織的目標能否實現。組織的各種組成要素、各種活動、各種力量只有有效地協調和整合起來，才能形成一個高效精干、協調一致的有機整體。33第2節(jié) 部門劃分與組織機構的類型組織結構的協調與整合組織結構的協調與整合1. 組織的等級鏈2. 程序、規(guī)則和其他的計劃形式3. 信息系統(tǒng)4. 直接的接觸交流5. 任務小組6. 專門的協調人員或部門7. 團隊 34第3節(jié) 團隊的類型與特點 所謂團隊就是指執(zhí)行相互依存的任務以完成共同

11、使命的群體，既有臨時性的團隊，也有常設的或永久的團隊。 前者如新產品開發(fā)團隊、攻關團隊、過程改進團隊等，后者如過程管理團隊等。35第3節(jié) 團隊的類型與特點團隊概念的由來團隊概念的由來 今天的許多團隊理念都可以追溯到20世紀6、70年代發(fā)端于日本的“品管圈（Quality Circle）”和員工參與運動。 “品管圈”一般簡稱為QC小組，其含義是指在同一工作現場自主開展質量管理活動的小團體，在我國稱為質量管理小組。 由于在企業(yè)質量管理中所發(fā)揮的巨大作用，使得這種做法迅速傳播開來，形成了世界性的QC小組的熱潮。QC小組運動對于整個世界的企業(yè)管理都產生了巨大的影響。 36第3節(jié) 團隊的類型與特點企業(yè)采

12、用團隊組織的方式企業(yè)采用團隊組織的方式1. 臨時性的團隊項目團隊2. 永久性團隊與職能構造的并存過程團隊。3. 永久性團隊取代職能構造水平型組織4. “知識-過程”模式 37第3節(jié) 團隊的類型與特點高效團隊的特征 38第4節(jié) 委員會管理 委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現代社會的各種組織中，委員會 正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用，在管理中，尤其是在決策方面扮演著愈來愈重要的角色。39第4節(jié) 委員會管理委員會管理的優(yōu)點：1 集思廣益2 協調作用。3 避免權力過于集中4 激發(fā)主管人員的積極性5 加強溝通聯絡6 代表各方面利益7 有利于主管人員的成長40第4節(jié) 委員會管理委員