華為人力資源管理案例分析研究

1、華為人力資源管理體系案例華為技術有限公司（簡稱華為公司、華為）創(chuàng)辦于 1987年， 現已成長為世界通信設備產業(yè)的領先企業(yè)， 華為為什么能在世界高科技領域后來居上？跟華為的人力資源管理體系密不可分。一、企業(yè)價值觀華為的核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。二、華為會根據公司不同階段，建立不同的人力資源體系華為曾經斥巨資請國際咨詢公司量身打造人力資源管理體系，并堅持向西方學習先進的管理理念， 企業(yè)文化與業(yè)務發(fā)展相融合，這才逐步形成了如今

2、華為獨特的人力資源管理體系。 研究華為在30 多年的人力資源發(fā)展過程，能看到如今眾多初創(chuàng)型和成長型企業(yè)的影子，在業(yè)務運營時的痛點和人力資源貢獻的價值。第一階段 1987 年-1996 年， 人事服務階段， 業(yè)務野蠻生長期，創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模小，機會多，需要大量的人。所以成立了人事部， 負責各項人事事務管理， 提升公司內部做事效率， 迅速補充崗位人才，穩(wěn)定價值人才。這時期的華為，就奉行奮斗文化，不讓努力的人吃虧，只要你肯努力干活， 公司肯定不會虧待你的。 但是這時期也有不足之處， 管理相當不規(guī)范。 隨著公司不斷發(fā)展壯大， 人員規(guī)模越來越大，這樣的管理方法就不適合了。因為沒有科學的管理方法，就很難

3、分清楚誰才是真正努力干活的人， 那么努力的人就會吃虧，當很多人吃虧時，企業(yè)就沒有活力了，就會走向危險。第二階段 19996 年開始， 規(guī)范化和職能化階段， 業(yè)務叢國內拓展到海外， 人越來越多， 但這時的管理跟不上， 為了解決這個問題， 公司成立了人力資源部， 開始系統(tǒng)構建人力資源管理體系，設置專業(yè)的六大板塊，招聘/培訓 /績效 / 薪酬 / 組織 / 員工關系，從無序到有序，逐步走向了規(guī)范化和職能化，同時 HR還承擔起賦能的責任， 向業(yè)務主管灌輸各種人力資源的專業(yè)知識， 協(xié)助他們叢拍腦袋管理向專業(yè)管理轉變。人力資源部部門向業(yè)務部賦能， 就是把方法論和工具轉化為管理落地， 這里顯然就突出了人力資

4、源部門的重要性和區(qū)別于其他公司的地方。這里又看到很多成長型企業(yè)的影子， 業(yè)務迅猛發(fā)展， 老板開始意識到人力資源需要往專業(yè)化方向轉變， 往往會引進更專業(yè)的人力資源管理人員，或者將HR 送出去培訓，或者邀請專家/咨詢機構搭建系統(tǒng)架構。 但是很多公司沒有讓方法論和工具落地，業(yè)務部門還是沒有改變， 導致很多老板不再相信專業(yè)管理。 還是把精力放在業(yè)務運營上， 或者覺得公司員工專業(yè)性不行， 需要引進更高端專業(yè)的人才。這時期華為開始系統(tǒng)思考自己的企業(yè)文化， 華為基本法也就是在這個時候開始逐漸成型。第三階段業(yè)務伙伴階段， 這個時期華為公司的業(yè)務已經走向全球化， 并且叢單元業(yè)務逐步發(fā)展為多業(yè)務， 人員結構也越來

5、越多元化。在之前的頂層設計基礎上，華為公司引入了 BLM 方法論。華為公司每年年=中就會開始做各業(yè)務部門未來3-5 年的戰(zhàn)略規(guī)劃， 往往需要各業(yè)務部門主管和業(yè)務骨干閉關研討部門業(yè)務， 從業(yè)績差距和機會差距開始分析， 一步步做市場洞察， 確定戰(zhàn)略， 再上下統(tǒng)一， 需要一個月甚至幾個月時間。 這樣做的目的是讓干部知道關注外界市場，確保戰(zhàn)略方向正確。同時 HR通過三支柱變革完成了從專業(yè)到業(yè)務伙伴的轉變， 開始重視組織能力以及領導力的建設。COE可以理解為傳統(tǒng)HR六大模版的專業(yè)化，它負責 HR 政策，方法和流程制定，實施及專業(yè)能力提升； SSC作為共享服務中心， 負責提供高效， 優(yōu)質， 良好體驗的員工

6、服務；HRBP配置到 連隊”，成為業(yè)務伙伴。第四階段戰(zhàn)略人力資源階段， 2013 年華為成為通信制造業(yè)老大，重視組織優(yōu)化，組織能力提升和組織效率， HR 開始做人才洞察， 戰(zhàn)略指引， 戰(zhàn)略規(guī)劃和落地。 華為開始研究項目型組織，開始研究OKR,這一階段要求HR能夠引領業(yè)務戰(zhàn)略而非繼續(xù)承擔戰(zhàn)略落地執(zhí)行動作。三、價值創(chuàng)造、評價與分配引用任正非的一段話： “一個企業(yè)的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。 企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理， 價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理， 而價值評價系統(tǒng)要合理， 價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、 文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。企業(yè)就是要發(fā)展一

7、批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺； 二是不屈不撓， 奮不顧身的進攻精神； 三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。 ”企業(yè)價值創(chuàng)造的兩個輪子。一是管理第一， 技術第二， 為什么世界上出現了 IBM 、 微軟，其實體現的不僅是技術， 體現的是管理。 有的公司看起來不比華為差， 為什么沒有發(fā)展起來， 就是沒有融入管理， 什么東西都可以買來的，唯有管理是買不來的。 （來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIM® 系統(tǒng)匯報會上的講話，1997）一個群體在進行工作的過程中，總是要有組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。原則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大， 當然

8、步排除少數專家可以超出管理者， 但大多數專家應該是置于管理者之下的。 （ 來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創(chuàng)業(yè)轉入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強化管理，形成職業(yè)家管理階層。就是要用你們這些博士、碩士，把華為公司共同建立的管理思想變成組織、 變成行動， 最后產出糧食。公司一次創(chuàng)業(yè)時期是一手抓產品開發(fā)， 一手抓市場建設； 現在二次創(chuàng)業(yè)時期是要加強管理建設， 這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。 （來源： 融入集體，共同發(fā)展 ， 1997）核心競爭力對一個企業(yè)來講是多方面的， 技術與產品僅僅是一個方面， 管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。 十年來公司深深的體會到這一點。

9、沒有管理， 人才、 技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。 （來源： 創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力 ， 2000 ）二是以客戶為中心和以技術為中心要 “擰麻花 ”。 回顧華為十年的發(fā)展歷程， 我們體會到， 沒有創(chuàng)新， 要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。 在這個領域， 沒有喘氣的機會， 哪怕只落后一點點， 就意味著逐漸死亡。 （來源： 創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力 ， 2000）我們一定要真正明白客戶需求導向， 在客戶需求導向上面堅定不移。 我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。 槍聲就是命令，我們說， 需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。（來源：任正非

10、在PIRB產品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）我們要加大以技術為中心的戰(zhàn)略投入， 以領先時代。 我們以客戶為中心講多了以后， 可能從一個極端走到另一個極端， 會忽略以技術為中心的超前策略。 將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的， 一個以客戶需求為中心， 來做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。 （來源：任正非在2011 年 3 月 31 日 EMT 辦公例會上的講話）四、正確評價價值想要正確評價價值就要有評價的方法和標準（一）銷售收入、 利潤、 現金流三足鼎立， 僅僅考核任何單項指標都不代表公司取得可持續(xù)發(fā)展。 如果單純考核銷售額， 地區(qū)部、辦事處、產品線就以低價

11、售賣，就算銷售額大，死得也快。單純利潤導向也不行， 可以把戰(zhàn)略規(guī)劃的費用省掉， 例如把研發(fā)人員裁掉， 那第二年的生產怎么辦。 如果以賬面為準， 客戶說的打款時間不確定因素， 那公司員工的工資收入怎么辦。 所以要加強現金流管理。（二）圍繞公司戰(zhàn)略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標。華為制定的 KPI 指標是圍繞公司的總目標分解執(zhí)行， 各部門不是孤立建立KPI指標，每個部門與產品覆蓋率、占有率、增長率都有關系。 凡是沒有事做的部門和干部都可以裁掉。 高層簽訂高層領導承諾書，層層落實各級主管的 KPI 指標。（三）貢獻大于成本， 貢獻要產生增值， 每設計一個崗位， 每開一次會議， 要達到增值的目的。 員工只要勝任崗位要求， 貢獻大于成本，就可以使用，不勝任崗位要求，但勞動態(tài)度好，經本人意愿， 降薪降職， 并在低級別崗位上實現貢獻大于成本的， 可以繼續(xù)留用。對無法做到的員工，進行辭退。（四）人均效益提升的基礎是有效增長， 加強組織優(yōu)化和人員 調整，不能拍腦袋為了節(jié)約成本而壓縮部門和人員， 建立彈性的 人力資源機制，在前進中調整。價值評價的誤區(qū)（一）不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關 付酬。一切以產生的價值為準，杜絕官僚腐敗。（二）辛苦的無效勞動，也是為勞動的輸出結果，有沒有價值為 評判標準，盡管再辛苦，花了很多時間，也不會接受這樣