華為人力資源管理案例分析研究

1、華為人力資源管理體系案例華為技術(shù)有限公司（簡稱華為公司、華為）創(chuàng)辦于 1987年， 現(xiàn)已成長為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)， 華為為什么能在世界高科技領(lǐng)域后來居上？跟華為的人力資源管理體系密不可分。一、企業(yè)價值觀華為的核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。二、華為會根據(jù)公司不同階段，建立不同的人力資源體系華為曾經(jīng)斥巨資請國際咨詢公司量身打造人力資源管理體系，并堅持向西方學(xué)習(xí)先進的管理理念， 企業(yè)文化與業(yè)務(wù)發(fā)展相融合，這才逐步形成了如今

2、華為獨特的人力資源管理體系。 研究華為在30 多年的人力資源發(fā)展過程，能看到如今眾多初創(chuàng)型和成長型企業(yè)的影子，在業(yè)務(wù)運營時的痛點和人力資源貢獻的價值。第一階段 1987 年-1996 年， 人事服務(wù)階段， 業(yè)務(wù)野蠻生長期，創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模小，機會多，需要大量的人。所以成立了人事部， 負責(zé)各項人事事務(wù)管理， 提升公司內(nèi)部做事效率， 迅速補充崗位人才，穩(wěn)定價值人才。這時期的華為，就奉行奮斗文化，不讓努力的人吃虧，只要你肯努力干活， 公司肯定不會虧待你的。 但是這時期也有不足之處， 管理相當不規(guī)范。 隨著公司不斷發(fā)展壯大， 人員規(guī)模越來越大，這樣的管理方法就不適合了。因為沒有科學(xué)的管理方法，就很難

3、分清楚誰才是真正努力干活的人， 那么努力的人就會吃虧，當很多人吃虧時，企業(yè)就沒有活力了，就會走向危險。第二階段 19996 年開始， 規(guī)范化和職能化階段， 業(yè)務(wù)叢國內(nèi)拓展到海外， 人越來越多， 但這時的管理跟不上， 為了解決這個問題， 公司成立了人力資源部， 開始系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理體系，設(shè)置專業(yè)的六大板塊，招聘/培訓(xùn) /績效 / 薪酬 / 組織 / 員工關(guān)系，從無序到有序，逐步走向了規(guī)范化和職能化，同時 HR還承擔(dān)起賦能的責(zé)任， 向業(yè)務(wù)主管灌輸各種人力資源的專業(yè)知識， 協(xié)助他們叢拍腦袋管理向?qū)I(yè)管理轉(zhuǎn)變。人力資源部部門向業(yè)務(wù)部賦能， 就是把方法論和工具轉(zhuǎn)化為管理落地， 這里顯然就突出了人力資

4、源部門的重要性和區(qū)別于其他公司的地方。這里又看到很多成長型企業(yè)的影子， 業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展， 老板開始意識到人力資源需要往專業(yè)化方向轉(zhuǎn)變， 往往會引進更專業(yè)的人力資源管理人員，或者將HR 送出去培訓(xùn)，或者邀請專家/咨詢機構(gòu)搭建系統(tǒng)架構(gòu)。 但是很多公司沒有讓方法論和工具落地，業(yè)務(wù)部門還是沒有改變， 導(dǎo)致很多老板不再相信專業(yè)管理。 還是把精力放在業(yè)務(wù)運營上， 或者覺得公司員工專業(yè)性不行， 需要引進更高端專業(yè)的人才。這時期華為開始系統(tǒng)思考自己的企業(yè)文化， 華為基本法也就是在這個時候開始逐漸成型。第三階段業(yè)務(wù)伙伴階段， 這個時期華為公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)走向全球化， 并且叢單元業(yè)務(wù)逐步發(fā)展為多業(yè)務(wù)， 人員結(jié)構(gòu)也越來

5、越多元化。在之前的頂層設(shè)計基礎(chǔ)上，華為公司引入了 BLM 方法論。華為公司每年年=中就會開始做各業(yè)務(wù)部門未來3-5 年的戰(zhàn)略規(guī)劃， 往往需要各業(yè)務(wù)部門主管和業(yè)務(wù)骨干閉關(guān)研討部門業(yè)務(wù)， 從業(yè)績差距和機會差距開始分析， 一步步做市場洞察， 確定戰(zhàn)略， 再上下統(tǒng)一， 需要一個月甚至幾個月時間。 這樣做的目的是讓干部知道關(guān)注外界市場，確保戰(zhàn)略方向正確。同時 HR通過三支柱變革完成了從專業(yè)到業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)變， 開始重視組織能力以及領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)。COE可以理解為傳統(tǒng)HR六大模版的專業(yè)化，它負責(zé) HR 政策，方法和流程制定，實施及專業(yè)能力提升； SSC作為共享服務(wù)中心， 負責(zé)提供高效， 優(yōu)質(zhì)， 良好體驗的員工

6、服務(wù)；HRBP配置到 連隊”，成為業(yè)務(wù)伙伴。第四階段戰(zhàn)略人力資源階段， 2013 年華為成為通信制造業(yè)老大，重視組織優(yōu)化，組織能力提升和組織效率， HR 開始做人才洞察， 戰(zhàn)略指引， 戰(zhàn)略規(guī)劃和落地。 華為開始研究項目型組織，開始研究OKR,這一階段要求HR能夠引領(lǐng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而非繼續(xù)承擔(dān)戰(zhàn)略落地執(zhí)行動作。三、價值創(chuàng)造、評價與分配引用任正非的一段話： “一個企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。 企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理， 價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理， 而價值評價系統(tǒng)要合理， 價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、 文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。企業(yè)就是要發(fā)展一

7、批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺； 二是不屈不撓， 奮不顧身的進攻精神； 三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。 ”企業(yè)價值創(chuàng)造的兩個輪子。一是管理第一， 技術(shù)第二， 為什么世界上出現(xiàn)了 IBM 、 微軟，其實體現(xiàn)的不僅是技術(shù)， 體現(xiàn)的是管理。 有的公司看起來不比華為差， 為什么沒有發(fā)展起來， 就是沒有融入管理， 什么東西都可以買來的，唯有管理是買不來的。 （來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIM® 系統(tǒng)匯報會上的講話，1997）一個群體在進行工作的過程中，總是要有組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。原則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大， 當然

8、步排除少數(shù)專家可以超出管理者， 但大多數(shù)專家應(yīng)該是置于管理者之下的。 （ 來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強化管理，形成職業(yè)家管理階層。就是要用你們這些博士、碩士，把華為公司共同建立的管理思想變成組織、 變成行動， 最后產(chǎn)出糧食。公司一次創(chuàng)業(yè)時期是一手抓產(chǎn)品開發(fā)， 一手抓市場建設(shè)； 現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)時期是要加強管理建設(shè)， 這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。 （來源： 融入集體，共同發(fā)展 ， 1997）核心競爭力對一個企業(yè)來講是多方面的， 技術(shù)與產(chǎn)品僅僅是一個方面， 管理與服務(wù)的進步遠遠比技術(shù)進步重要。 十年來公司深深的體會到這一點。

9、沒有管理， 人才、 技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。 （來源： 創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力 ， 2000 ）二是以客戶為中心和以技術(shù)為中心要 “擰麻花 ”。 回顧華為十年的發(fā)展歷程， 我們體會到， 沒有創(chuàng)新， 要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。 在這個領(lǐng)域， 沒有喘氣的機會， 哪怕只落后一點點， 就意味著逐漸死亡。 （來源： 創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力 ， 2000）我們一定要真正明白客戶需求導(dǎo)向， 在客戶需求導(dǎo)向上面堅定不移。 我們要真正認識到客戶需求導(dǎo)向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。 槍聲就是命令，我們說， 需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。（來源：任正非

10、在PIRB產(chǎn)品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）我們要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略投入， 以領(lǐng)先時代。 我們以客戶為中心講多了以后， 可能從一個極端走到另一個極端， 會忽略以技術(shù)為中心的超前策略。 將來我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的， 一個以客戶需求為中心， 來做產(chǎn)品；一個以技術(shù)為中心，來做未來架構(gòu)性的平臺。 （來源：任正非在2011 年 3 月 31 日 EMT 辦公例會上的講話）四、正確評價價值想要正確評價價值就要有評價的方法和標準（一）銷售收入、 利潤、 現(xiàn)金流三足鼎立， 僅僅考核任何單項指標都不代表公司取得可持續(xù)發(fā)展。 如果單純考核銷售額， 地區(qū)部、辦事處、產(chǎn)品線就以低價

11、售賣，就算銷售額大，死得也快。單純利潤導(dǎo)向也不行， 可以把戰(zhàn)略規(guī)劃的費用省掉， 例如把研發(fā)人員裁掉， 那第二年的生產(chǎn)怎么辦。 如果以賬面為準， 客戶說的打款時間不確定因素， 那公司員工的工資收入怎么辦。 所以要加強現(xiàn)金流管理。（二）圍繞公司戰(zhàn)略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標。華為制定的 KPI 指標是圍繞公司的總目標分解執(zhí)行， 各部門不是孤立建立KPI指標，每個部門與產(chǎn)品覆蓋率、占有率、增長率都有關(guān)系。 凡是沒有事做的部門和干部都可以裁掉。 高層簽訂高層領(lǐng)導(dǎo)承諾書，層層落實各級主管的 KPI 指標。（三）貢獻大于成本， 貢獻要產(chǎn)生增值， 每設(shè)計一個崗位， 每開一次會議， 要達到增值的目的。 員工只要勝任崗位要求， 貢獻大于成本，就可以使用，不勝任崗位要求，但勞動態(tài)度好，經(jīng)本人意愿， 降薪降職， 并在低級別崗位上實現(xiàn)貢獻大于成本的， 可以繼續(xù)留用。對無法做到的員工，進行辭退。（四）人均效益提升的基礎(chǔ)是有效增長， 加強組織優(yōu)化和人員 調(diào)整，不能拍腦袋為了節(jié)約成本而壓縮部門和人員， 建立彈性的 人力資源機制，在前進中調(diào)整。價值評價的誤區(qū)（一）不為學(xué)歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內(nèi)部公關(guān) 付酬。一切以產(chǎn)生的價值為準，杜絕官僚腐敗。（二）辛苦的無效勞動，也是為勞動的輸出結(jié)果，有沒有價值為 評判標準，盡管再辛苦，花了很多時間，也不會接受這樣