人力資源管理學生講義

1、人力資源管理講義(請整理第一章人力資源開發(fā)與管理導論學習目的:通過本章的學習,在分析和了解人力資源的概念和特征、人力資源和人力資本的區(qū)別和聯(lián)系基礎上,掌握人力資源管理的概念、基本原理,了解人力資源管理與企業(yè)核心競爭能力的聯(lián)系,掌握人力資源管理部門與其它管理部門的不同職責。內(nèi)容第一節(jié)人力資源及其人力資源管理第二節(jié)人力資源開發(fā)與管理的背景第三節(jié)人力資源管理與企業(yè)核心競爭能力第四節(jié)人力資源管理的角色定位第一節(jié)人力資源及其人力資源管理一、人力資源的含義1、資源資源是“資財?shù)膩碓础?辭海。在經(jīng)濟學上,資源是為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切要素。當代經(jīng)濟學家把資源分為以下幾類:(1自然資源:(2資

2、本資源:(3信息資源:(4人力資源2、對人力資源的認識現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的對象企業(yè)的人力資源。從其內(nèi)涵和外在特征兩個角度來理解。彼得.德魯克1954年在其管理的實踐一書中明確了“人力資源”這一概念,他認為:和其他所有資源相比較而言,唯一的區(qū)別就是它是人,并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。雷西斯.列科提出:人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽的價值。國內(nèi)學者鄭紹濂從宏觀角度進行界定:人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合,它應包括質(zhì)量和數(shù)量兩個方面。這一觀點在國內(nèi)具有一定的代表性人力資源和人口資源、人才資源人口資源是一個國家或地區(qū)所擁有的人

3、口的總量。人才資源是一個國家或地區(qū)中具有較多科學知識、較強勞動技能、在價值創(chuàng)造中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人。人口是人力的基礎,人才又是人力的一部分;人口是一種數(shù)量概念,人力是質(zhì)量概念。3、人力資本(Human Capital薩繆爾森在其經(jīng)濟學中認為:資本是一種生產(chǎn)出來的生產(chǎn)要素,一種本身就是經(jīng)濟的產(chǎn)生的耐用投入品。西方經(jīng)濟學界認為:凡是用于生產(chǎn)、擴大生產(chǎn)能力以及提高生產(chǎn)效率的物質(zhì)均稱之為資本。包括設備、廠房(物質(zhì)資本知識、技能(人力資本。生產(chǎn)資料和用來雇傭工人的貨幣經(jīng)營工商業(yè)的本錢。人力資本理論創(chuàng)始人西奧多·舒爾茨(Theodore W. Schultz加里·S·

4、貝克爾(Gary S. Becker人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力,一種能力是通過先天遺傳獲得的,是由個人與生俱來的基因所決定的,另一種能力是后天獲得的,是由個人經(jīng)過學習而形成的。人力資本體現(xiàn)在具有勞動能力的人身上、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資本,是需要通過投資才能夠獲得的。不同認識人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。對人力資源進行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財富增殖的資本形式。人力資本指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其表現(xiàn)出來的能力人力資本是能夠產(chǎn)生價值增殖的人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性等因素的集合。人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量

5、表示的一種非物質(zhì)資本。4、人力資源與人力資本聯(lián)系:研究對象都是人所具有的腦力和體力;現(xiàn)代人力資源理論是以人力資本理論為依據(jù)的。區(qū)別:1、因果關(guān)系不同。人力資本是由投資而形成,再投入到生產(chǎn)中參與價值創(chuàng)造,據(jù)此獲得勞動報酬和經(jīng)濟利益,它與社會價值的關(guān)系是由因索果關(guān)系;人力資源是一種資源和生產(chǎn)要素,對價值創(chuàng)造有重要作用,它與社會價值的關(guān)系是由果朔因關(guān)系人力資源與人力資本2、研究問題的角度和關(guān)注的重點不同。人力資本是從成本收益的角度研究人在經(jīng)濟增長中的作用,關(guān)注重點是收益問題;人力資源是從投入產(chǎn)出的角度研究人對經(jīng)濟發(fā)展的作用,關(guān)注重點是產(chǎn)出問題。3、計量形式不同。資源是存量概念,資本是兼有存量和流量的

6、概念人力資源的性質(zhì)和作用再生性:時效性:人的生命周期各階段體能和智能不同有形磨損和無形磨損自我補償,自我更新,自我豐富,持續(xù)開發(fā)社會性:受民族文化和社會環(huán)境影響。二、人力資源管理1、人力資源管理的含義美國的舒勒提出:人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理,其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益。加里.德斯勒提出:人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術(shù)。邁克.比爾則提出:人力資源管理包括會影響公司和雇員之間關(guān)系的(人力資源性質(zhì)的所有管理決策和行為。國內(nèi)著名學者趙曙明對人力資源管理的界定為:對人力這一特殊的資源進行有效開發(fā),合理利用

7、與科學管理。人力資源管理的功能吸納:獲取符合企業(yè)發(fā)展和崗位要求的合格人選的過程。維持:讓已經(jīng)加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)。開發(fā):通過教育、培訓,提高員工的素質(zhì)和滿足工作發(fā)展需要的技能。激勵:通過各種激勵手段,保持員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性;保持良好的工作環(huán)境和工作氛圍,讓員工創(chuàng)造出優(yōu)良的績效。人力資源管理的職能人力資源管理的功能是指它自身應該具備或者發(fā)揮的作用,反映了人力資源管理自身的屬性。人力資源的職能是指它所要承擔或履行的一系列活動,人力資源的功能是通過人力資源的職能來實現(xiàn)的。企業(yè)人力資源部門應該履行的主要職責人力資源管理基本職能之間的關(guān)系教材人力資源管理基本原理1、同素異構(gòu)原理。2、能

8、位匹配的原理。4、互補增殖原理。5、激勵強化原理。6、公平競爭原理。7、利益相容原理。8、反饋控制原理。2、第三節(jié)人力資源管理與企業(yè)核心競爭能力1.什么是企業(yè)核心能力戰(zhàn)略管理專家加里.哈默爾將核心能力界定為能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合。麥肯錫公司認為核心能力是組織內(nèi)部一系列互補的知識和技能的組合,它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。它由洞察預見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。判斷標準價值性。即企業(yè)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1;獨特性。企業(yè)獨一無二;差異性;難模仿性。至少短期內(nèi)難以模仿;組織化。是多種能力相互整合而形成的組織化系統(tǒng)能力,不是單一要素、資源和技

9、術(shù)。2.人力資源是形成企業(yè)核心能力的重要源泉(1人力資源價值的有效性。(2人力資源的稀缺性和獨特性。(3人力資源的難以模仿性。(4人力資源的組織化特征。因此,人力資源是企業(yè)重要的核心能力,是支撐企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的重要力量。人力資源管理與企業(yè)績效企業(yè)戰(zhàn)略教材56-57第四節(jié)人力資源管理者的角色定位人力資源管理部門承擔的活動和任務職能就是具體活動。第一類是戰(zhàn)略和變革性的活動,包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動等;第二類業(yè)務性的職能活動,第三類行政性的事務活動,檔案管理、各種手續(xù)辦理、人力資源信息保存、員工服務、工資福利發(fā)放等。教材95人力資源管理者的四種角色人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)教材1

10、04-105人力資源管理與人事管理人力資源管理與人事管理是繼承與發(fā)展的關(guān)系人力資源管理是人事管理的基礎上演變來的,依然履行人事管理的許多職能;人力資源管理是對人事管理的創(chuàng)新和發(fā)展,不同于人事管理。第二章職位分析第一節(jié)職位分析概述一、含義職位分析是指對某個職位的有關(guān)信息(目的、任務或職責、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等進行分析,以便對工作做出明確規(guī)定,并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程?？梢哉f,職位分析是由5W和1H組成的。What 完成什么樣的工作?(工作內(nèi)容When 工作在什么時間完成?(工作時間Where 工作在那里完成?(工作條件Why 為什么要完成這些工作?(工作目的How

11、 如何完成這項工作?(工作程序Who 完成工作需要什么樣的人?(任職資格職位分析的最終結(jié)果是形成職位描述和職位規(guī)范。職位描述是以書面敘述的方法來說明有關(guān)工作的各種信息;職位規(guī)范是用來說明承擔這項工作的員工所必須具備的有關(guān)條件。職位分析主要解決兩個問題:某職位是做什么事情的?什么樣的人做這個職位最合適。二、術(shù)語1、工作要素:工作中再不能分解的最小動作單位。如削鉛筆、拿文件、簽字等。2、任務:為了達到某種目的所從事的一系列活動,它由一至多個工作要素組成。如參加會議、打印文件等。3、職責:個體在工作崗位上需要完成的一系列任務總和。如:打字員的職責,包括打字、校對、維修等任務。營銷員的職責包括市場調(diào)查

12、,建立銷售渠道、推銷商品。工資管理員的一項職責是定期調(diào)整工資,要完成的任務:設計工資調(diào)查表、發(fā)給被調(diào)查單位、收回調(diào)查表、進行匯總整理、寫出分析報告等4、崗位:是由一個人來完成的一項或多項職責的集合。如人力資源經(jīng)理的職責:招聘錄用、培訓開發(fā)、薪酬績效等。崗位與人員相等。5、職位:一個或多個任務相同或相近的崗位所形成的集合。一種職位可以有一至多個崗位。(如辦公室主任一個崗位一個職位,副主任是一個職位多個崗位,司機、秘書也是職位6、職能:承擔某工作的能力?；蛉温氋Y格、職務能力。7、職業(yè):在不同組織、不同時間所從事相似活動的總稱。8、職位族:企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的相似內(nèi)容的相關(guān)工作群,如所有從事技術(shù)的

13、職位組成技術(shù)類工作族;所有從事銷售工作的職位組成銷售類工作族。三、職位分析的意義教材178四、職位分析的流程教材180第二節(jié)職位分析的具體實施二、職位分析的步驟1、明確目的(招聘、考核、培訓、薪酬等2、搜集背景信息(現(xiàn)有的有關(guān)文件、資料3、選擇工作樣本(典型的、有代表性的樣本4、搜集工作信息(有關(guān)工作的各種信息5、審查工作信息(反饋6、編寫工作說明書職位分析流程圖明確目的職位分析的步驟1、準備階段明確職位分析的目的組建職位分析小組培訓職位分析人員取得有關(guān)人員認同和合作(上級、主管部門支持很重要2、信息采集階段明確職位分析的步驟制定職位分析實施時間表和估算費用選擇被分析的職位(代表性、典型性的工

14、作選擇信息采集的方法、樣本采集和分析有關(guān)工作的各方面信息3、分析階段整理、審查、分析各種資料針對職位而不是人要以當前工作為依據(jù)4、完成階段編寫職位說明書,并進行反饋與修改(領導層、職代會、有關(guān)人員討論、反饋職位說明書確定職位說明書總結(jié)并運用于人力資源管理中需要收集的職位信息有關(guān)工作活動信息工作背景信息有關(guān)工作中人的信息職位說明書的編寫職位分析的結(jié)果是形成職位描述與職位規(guī)范,但兩者經(jīng)常編寫在一起,統(tǒng)稱為職位說明書教材185職位描述的編寫職位描述是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動,以及工作中使用的工作設備和工作條件的信息。它具體包括以下內(nèi)容:1、基本信息:工作名稱、編號、所屬部門、職務等

15、獎、制定日期2、工作活動和工作程序:工作內(nèi)容和職責范圍、工作設備和工具、工作流程、工作關(guān)系等3、工作環(huán)境和工作強度:工作場所、危險性、時間、強度等4、工作標準:數(shù)量、質(zhì)量、行為、時間等職位規(guī)范的編寫職位規(guī)范是對承擔工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征進行規(guī)范。解決什么樣的人才能勝任本崗位的工作問題。具體內(nèi)容包括:1、基本素質(zhì):年齡、學歷、經(jīng)歷、經(jīng)驗、專長等2、生理素質(zhì):體能、健康狀況、感官靈敏性等3、綜合素質(zhì):語言、合作、職業(yè)道德、交往、性格、興趣等第三節(jié)職位分析的基本方法1、通用職位分析方法通用職位信息收集方法是國內(nèi)企業(yè)在職位分析過程中常見的收集職位信息的方法,

16、通常具有靈活性強、易操作、使用范圍廣等顯著優(yōu)勢,但也存在結(jié)構(gòu)化程度低、缺乏穩(wěn)定性等缺點。這類職位分析主要有問卷法、訪談法、工作日志法、觀察法、文獻分析法、SME會議法等。2、以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法這種方法主要是從任職者行為的角度描述,側(cè)重任職者的行為特征。主要有:工作元素分析法、職位分析問卷法(PAQ、管理職位分析問卷法、能力需求表法、工作診斷調(diào)查法、工作成分清單法。其中職位分析問卷法(PAQ法是最為典型的一種方法。1972年由普渡大學的麥克考密克教授開發(fā),目前正成為使用較為廣泛的有相當信度的職位分析方法。一、資料分析法即充分利用現(xiàn)有資料進行工作分析。如類似企業(yè)的工作分析樣本、本企業(yè)崗

17、位責任制、作業(yè)統(tǒng)計(生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量、消耗等、人事檔案、規(guī)章制度等。優(yōu)點:成本低,費用少。缺點:信息可能不充分。最適合于新創(chuàng)辦的企業(yè)。二、問卷法設計可行問卷,由承擔工作的員工來填寫,或工作分析人員填寫。較常采用的一種方法優(yōu)點:信息采集量大?？梢詮脑S多員工那迅速得到工作分析資料,節(jié)省時間和人力,費用低、速度快。調(diào)查表可以在工余時填寫,不影響工作此方法適合于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工。缺點:設計調(diào)查表花費較多時間、人力和費用;填寫調(diào)查表由工作者單獨進行,缺少交流;調(diào)查者可能不認真填寫,問卷設計要求完整、科學、合理。三、觀察法分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察,獲取工作信息

18、(過程、行為內(nèi)容、特點、工具、環(huán)境等,并對信息分析、匯總,得出工作分析成果的方法。優(yōu)點是可以比較全面深入地了解工作的要求。比較客觀準確。適用于體力工作者和事務工作者。如搬運員、操作工、文秘等。缺點:不能得到任職資格的信息,觀察法1、直接觀察法。直接對員工工作的全過程進行觀察。適合于工作周期很短的職務,如保潔員2、階段觀察法。分階段對員工工作的全過程進行觀察。適合于工作周期較長的職務,如文秘3、工作表演法。通過表演觀察工作。適合于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的職務,如保安觀察法四、參與法工作分析人員親自從事所要分析的工作,掌握第一手材料。以準確了解工作實際情況和在體力、環(huán)境、社會方面的要求。適用

19、于短期可以掌握的專業(yè)性不是很強的工作。優(yōu)點:與其他方法相比,參與法獲得的信息更加準確。五、面談法分析人員與工作承擔者進行面談。以標準的格式記錄使問題和回答限制在于工作有關(guān)的范圍內(nèi)。一個崗位至少訪談23次。適合于腦力工作者。如開發(fā)、設計人員、高層管理人員個別員工面談法,集體員工面談法,主管面談法。優(yōu)點是簡單、迅速、適用面廣。缺點是工作分析資料容易失真扭曲。因此不能單獨使用,需要和其他方法結(jié)合使用六、典型事例法對實際工作中,工作者特別有效或者特別無效的行為進行簡短的描述,通過積累、匯總和分類,得到實際工作對員工的要求,以此作為確定任職資格的依據(jù)。紀錄內(nèi)容包括:事件發(fā)生的原因、有效和無效行為的特征、

20、行為后果、工作者可以控制的范圍及努力程度的評估七、工作日志法工作分析人員事先設計好工作日志單,讓任職者按時間順序記錄工作過程,由此來收集工作信息的方法。適應于工作周期短工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位,費用低,信息可靠性較高。最大問題是填寫不認真而遺漏工作內(nèi)容請一些相關(guān)領域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行討論,來進行工作分析的一種方法。適合于發(fā)展變化較快,或職位職責還未定型的企業(yè)。以上方法可單獨使用,也可結(jié)合使用。應根據(jù)具體情況進行選擇。目的是要得到詳盡、真實的職務信息第三章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃學習目的:人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項基礎性工作,完善的人力資源規(guī)劃是企業(yè)對人力資源進行科學管理的保證。因此,本章對

21、有關(guān)人力資源規(guī)劃的一系列問題進行了詳細的論述。學習完本章后,要了解和掌握人力資源規(guī)劃的含義;制定人力資源規(guī)劃的程序;人力資源供給與需求的影響因素及其預測方法.內(nèi)容第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃概述第二節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第三節(jié)人力資源規(guī)劃的基本程序第四節(jié)人力資源需求預測方法第五節(jié)人力資源供給預測方法第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述一、人力資源戰(zhàn)略概述西方學術(shù)界認為:人力資源戰(zhàn)略是人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整合。人力資源戰(zhàn)略是讓企業(yè)戰(zhàn)略得到更有效的實施。企業(yè)戰(zhàn)略有三個層次:即總戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)具體戰(zhàn)略多種多樣,與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系密切的有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略美國康乃爾大學的研究認為,人

22、力資源戰(zhàn)略有三種:誘引戰(zhàn)略:投資戰(zhàn)略:參與戰(zhàn)略:人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系第二節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、涵義人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標,科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況,制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略,確保組織對人力資源需求的過程。人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)評價人力資源需求,確保必要時可以獲得所需數(shù)量且具備相應技能的員工的過程。人力資源規(guī)劃是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預測,并根據(jù)預測的結(jié)果采取相應的措施來平衡人力資源的供需.關(guān)鍵詞:預測、滿足、過程人力資源規(guī)劃主要解決三個問題1、企業(yè)在某一時期內(nèi)對人力資源的需求是什么?數(shù)量、構(gòu)成、要求2、企業(yè)能夠得

23、到多少符合要求人力資源?3、企業(yè)人力資源供求結(jié)果是什么,應采取什么措施來平衡人力資源供求?二、人力資源規(guī)劃的必要性三、人力資源規(guī)劃的作用四、人力資源規(guī)劃內(nèi)容總規(guī)劃職務編制計劃人員配置計劃人員需求和供給計劃教育培訓計劃、團隊建設計劃、績效評估與激勵計劃勞動關(guān)系計劃人力資源政策調(diào)整投資預算人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容第三節(jié)人力資源規(guī)劃的程序1、準備階段外部環(huán)境信息宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)經(jīng)濟形勢技術(shù)、市場競爭勞動力市場人口和社會發(fā)展趨勢政府管制情況企業(yè)內(nèi)部信息企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)業(yè)務計劃(生產(chǎn)、財務、利潤等人力資源現(xiàn)狀(數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等盤點辭職率和員工的流動性2、預測階段在收集信息的基礎上,選擇有效的預測

24、方法,對企業(yè)未來人力資源供給和需求做出預測。短期預測和長期預測;總量預測和各崗位需求預測內(nèi)部供給預測外部供給預測。3、實施階段根據(jù)人力資源供給和需求的預測,制定并實施平衡供需的政策和措施,一般有總規(guī)劃和業(yè)務性人力資源規(guī)劃。使企業(yè)人力資源供需得到平衡。這是人力資源規(guī)劃的最終目的。4、評估階段在實施的過程中,隨時根據(jù)情況變化來修正預測結(jié)果,調(diào)整措施;第四節(jié)人力資源需求預測人力資源需求預測是對企業(yè)未來某一特定時期內(nèi)所需的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行預測。企業(yè)對人力資源的需求與企業(yè)的職位設置相聯(lián)系,多少職位多少人員,什么樣的職位什么樣的人員。根據(jù)職位及變動預測需求。一、影響職位變動的因素企業(yè)的發(fā)展

25、戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃產(chǎn)品和服務需求員工預期流動率提高產(chǎn)品質(zhì)量或進入新行業(yè)對人力需求的影響生產(chǎn)技術(shù)或管理的創(chuàng)新企業(yè)的財務資源組織結(jié)構(gòu)、職位設置現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動負荷情況1、管理人員判斷法由管理人員憑借自己工作經(jīng)驗和直覺,對未來所需的人力資源做出評估。主要用于短期預測。適用于規(guī)模小人員流動不大的企業(yè)。預測的準確性較低;帕金森定律迅速,成本低2、德爾菲法(專家預測法、集體預測法是一種較為簡單、常用的方法。是利用問卷形式,由有經(jīng)驗的專家或管理人員背靠背進行判斷預測。3、回歸預測法是指通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關(guān)系,從影響因素的變化推知人力資源需求量變化的一種預測方法。4、比率分析

26、法是指通過某個因果因素與所需人員數(shù)量的比率,來預測未來若干年人力資源需求量。5、勞動生產(chǎn)率法如現(xiàn)有員工的勞動生產(chǎn)率水平為70%,企業(yè)要擴大生產(chǎn)規(guī)模,需要多少員工6、經(jīng)驗預測法第五節(jié)人力資源供給預測人力資源供給預測是對企業(yè)未來某一特定時期內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行預測。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測企業(yè)外部人力資源供給預測一、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測人力資源供給包括內(nèi)部和外部供給兩個方面。一般來說,首先要進行人力資源內(nèi)部供給的預測,再確定外部人力資源的需求。因為,從企業(yè)內(nèi)部配置人員比從外部獲得人員的成本低,也有利于提高內(nèi)部員工的士氣。所以,出現(xiàn)崗位空缺時先要考慮內(nèi)部供給,然后再考

27、慮外部需求。內(nèi)部供給分析1、現(xiàn)有人力資源的分析:年齡、性別、身體2、人員流動分析:外流、內(nèi)部流動3、人員質(zhì)量分析:生產(chǎn)效率分析常用的方法有:人員替代法、人員繼承法、馬爾科夫鉅陣法、人才儲備信息庫二、企業(yè)外部人力資源供給預測企業(yè)外部人力資源供給預測是不易控制的預測,因為影響因素較多。如:當?shù)厝丝诘臄?shù)量、構(gòu)成;當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平;當?shù)氐慕逃?勞動力市場狀況(勞動力價格、擇業(yè)心態(tài)等當?shù)貙ν獾厝丝诘奈Φ?解決方案總量平衡結(jié)構(gòu)不平衡重新配置員工培訓后轉(zhuǎn)崗第四章員工招聘與錄用學習目標:理解員工招聘的意義和原則,熟悉員工招聘工作的的一般程序,掌握內(nèi)部招聘和外部招聘的利弊,掌握各種招聘渠道和方法的優(yōu)缺點

28、,掌握人員測評的方法。內(nèi)容第一節(jié)概述第二節(jié)招聘流程第三節(jié)招聘渠道第四節(jié)人員測評第一節(jié)招聘概述一、含義是組織根據(jù)發(fā)展需要,通過選拔和錄用等環(huán)節(jié)獲取組織所需的,與工作相適應的合格人員的過程。影響招聘活動的因素1、國家的法律法規(guī)2、外部勞動力市場3、競爭對手4、企業(yè)自身的形象5、企業(yè)的招聘預算6、企業(yè)政策第二節(jié)招聘和錄用的程序一、招募階段1、確定職位空缺以職位分析和人力資源規(guī)劃為基礎。2、選擇招聘渠道一、招募階段3、制定招聘計劃。內(nèi)容包括:A人員招聘清單;B招聘信息發(fā)布的時間和渠道;C招聘小組人選,姓名、職務、職責;D招聘時間、地點、考核題目;E工資待遇、勞動條件;F招聘費用預算;J招聘截止時間;H

29、新員工上崗時間;I招聘廣告樣稿招聘由用人單位提出,人力資源部門復核,然后交上級審批、決定。招聘計劃審批4、應聘者申請二、選拔階段1、初試。根據(jù)申請表預審、發(fā)通知2、考試、面試3、體檢、有關(guān)資料核實4、甄選。確定錄用人員。發(fā)“試用通知”或“辭謝書”5、資料存檔備案三、錄用階段1、簽訂試用合同. 2、安排試用。一般為3個月。試用考核3、正式錄用。;四、評估階段1、作用:有利于組織節(jié)省費用;改進招聘工作;提高招聘質(zhì)量。2、招聘工作的職責分工教材263第三節(jié)招聘渠道一、內(nèi)部招聘優(yōu)點;1、激勵作用,可以提高員工的忠誠度,降低離職率;2、了解全面,選擇準確性高;3、內(nèi)部員工對組織了解,適應工作快;4、成本

30、低,速度快(節(jié)省廣告、招聘、安置培訓等費用和崗位空缺損失。缺點:1、對于一些職位,組織內(nèi)不一定有合適人選;2、對于沒有提拔的員工,需要解釋和鼓勵;3、不利于組織變革;近親繁殖;若操作不公會引起內(nèi)部矛盾內(nèi)部招聘的主要方法1、內(nèi)部媒體廣告法:2、推薦考核法:3、檔案法:二、外部招聘優(yōu)點:1、來源廣,有利于招到高質(zhì)量人員2、能給組織帶來新思想、新觀念、新技術(shù)、新方法3、沒有裙帶關(guān)系,能客觀地評價組織的工作4、可以靈活的與外聘人員簽定合同缺點:1、有時不了解外聘人員造成選人不當2、對內(nèi)部人員可能造成負面影響3、外聘人員對組織有個適應期4、招聘成本較高1、廣告招聘2、職業(yè)介紹機構(gòu)3、校園招聘優(yōu)點:選擇范

31、圍廣、余地大、人多專業(yè)多便于溝通交流.缺點:費用高。需要安排專門時間,印制宣傳品還要做面談記錄。4、員工或熟人推薦5、人才交流大會6、獵頭公司7、網(wǎng)絡招聘第四節(jié)人員選拔測評的方法一、筆試簡單便于操作,費用低節(jié)約時間,比較公平。對能力考察不夠需要和其它方法結(jié)合使用。適合中下級人員的測評。二、面試它是指通過應聘者與面試者之間面對面的交流和溝通,從而對應聘者做出評價的方法。觀察和談話為主要工具,具有考官與應試者雙向溝通性。據(jù)調(diào)查99%的企業(yè)使用這種方法。有機會直接判斷應聘者,并隨時解決各種疑問。判斷應聘者是否具有熱誠和才智。最終決定是否錄用。缺點是面談人員容易情緒化,影響面談效果。結(jié)構(gòu)型面試指面試的

32、內(nèi)容、形式、程序、評分標準及結(jié)果的合成與分析等構(gòu)成要素,按統(tǒng)一制定的標準和要求進行面試。優(yōu)點:可以避免遺漏重要問題,比較客觀公正;對考官技巧要求較低。缺點:不夠靈活。非結(jié)構(gòu)型面試是指面試人員根據(jù)情況對應聘者隨機進行提問,討論各種話題。提出不同的問題。優(yōu)點:自由靈活,問題因人而異,深入淺出,能得到較深入的信息。缺點:缺乏統(tǒng)一的標準,易帶來偏差;對主考官要求較高,需有豐富的經(jīng)驗和較高的素質(zhì)。半結(jié)構(gòu)型面試是前兩種方法的結(jié)合,有兩種含義:考官提前準備重要的問題,但不要求按照固定的次序提問,而且可以進一步討論問題。避免了前兩種方法的缺點。面試程序1、面試準備:選擇面試考官和時間;了解應聘者情況;準備面試

33、材料。設計評價表,包括應聘者信息、評價要素、評價等級三個部分;設計面試提綱,據(jù)工作分析設計面試問題;安排面試地點2、實施面試開始階段:消除緊張,建立和諧氣氛;正式階段:根據(jù)面試提綱,提出有關(guān)工作的問題;結(jié)束階段:解答應聘者的問題;告別。3、評估面試結(jié)果:檢查整理記錄,做出評價。面試應注意的問題1、第一印象效應2、暈輪效應3、強調(diào)工作申請人的負面資料4、考官不熟悉工作要求5、對比效應6、身體語言和性別的影響7、招聘規(guī)模的壓力情景模擬測試1、公文處理模擬法2、無領導小組討論法3、企業(yè)決策模擬法4、訪談法5、即席發(fā)言6、案例分析法7、角色扮演法第五章培訓與開發(fā)學習目標:員工培訓與開發(fā)是人力資源管理的

34、重要組成部分,是組織獲取和增強競爭優(yōu)勢的重要途徑,也是使組織擁有并優(yōu)化人力資源的重要手段。通過對本章的學習,要了解員工培訓與開發(fā)的意義;員工培訓的程序與方法等,掌握為什么要進行和如何進行員工培訓與開發(fā),以及如何評價培訓與開發(fā)的效果等。內(nèi)容第一節(jié)培訓與開發(fā)概述第二節(jié)培訓與開發(fā)的程序第三節(jié)培訓與開發(fā)的方法第一節(jié)培訓與開發(fā)概述培訓與開發(fā)是企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R、技能并改變他們的工作態(tài)度,以改善員工現(xiàn)在或?qū)淼墓ぷ鳂I(yè)績,并實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和持續(xù)性的活動.培訓與開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工培訓與開發(fā)的內(nèi)容與工作相關(guān)培訓與開發(fā)的主體是企業(yè)培訓的作用1、有利于

35、提高員工的能力。掌握新技術(shù)、新技能;幫助員工建立有效的工作行為和積極的工作態(tài)度;增加員工對組織及其文化的了解,適應企業(yè)的環(huán)境2、有利于提高組織和個人的績效3、有利于幫助組織樹立不斷學習型的組織文化4、有利于滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要。開闊思路、拓展視野、提高水平5、是激勵員工的一種手段,也是最大的福利培訓的分類可分為:崗前培訓。即新員工導向培訓在崗培訓。包括:轉(zhuǎn)崗、晉升、資格、績效等方面的培訓外派培訓。培訓的原因新員工進入(崗位轉(zhuǎn)變技術(shù)的變化顧客市場的變化企業(yè)產(chǎn)品和服務的變化員工技能缺乏企業(yè)績效出現(xiàn)問題提高質(zhì)量與其它戰(zhàn)略上的主動考慮如企業(yè)文化第二節(jié)培訓與開發(fā)的程序第一階段培訓需求分析這是整個培

36、訓工作的基礎和出發(fā)點,沒有好的培訓需求分析,就沒有好的培訓效果。具有重要意義。這一階段主要解決是否需要進行培訓?(培訓的必要性和程度培訓的目標是什么?哪些員工需要培訓?需要哪些方面的培訓?組織分析目的是確定培訓在整個組織范圍內(nèi)的需求。1、對企業(yè)未來的發(fā)展方向進行分析,確定企業(yè)今后的培訓重點和培訓方向。2、對企業(yè)的整體績效做出評價,找出問題分析原因,確定企業(yè)目前的培訓重點。企業(yè)培訓的主要依據(jù)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,戰(zhàn)略不同培訓重點不同。組織分析教材300組織分析1、根據(jù)戰(zhàn)略預測2、企業(yè)整體績效評價:任務分析目的是確定培訓的內(nèi)容,即要讓員工達到滿意的工作績效所必須掌握的技能和能力。適合于新員工的培訓需求

37、。(需要較長時間任務分析的四個步驟:員工需要完成哪些方面的任務(任務清單;任務的標準;完成這些任務需要什么樣的知識、技能及行為怎樣才能達到任務的標準。人員分析目的是確定誰需要接受培訓以及培訓什么。1、比較員工實際工作績效和標準工作績效并分析原因,確定培訓需求。2、根據(jù)新職位的要求,確定將來的培訓需求。培訓需求分析方法觀察法資料信息分析法:問卷調(diào)查法標桿分析法:資料查閱法培訓需求分析結(jié)果為什么培訓第二階段培訓計劃的設計培訓目標培訓對象(培訓誰培訓內(nèi)容培訓時間和期限(何時培訓培訓場所(在那里培訓培訓者(誰來培訓選擇有經(jīng)驗的培訓師。培訓機構(gòu)、高校、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)培養(yǎng)培訓方法、課程和教材(怎樣培訓一、

38、培訓目標的設計培訓目標是培訓對象在接受培訓以后,應達到的工作行為標準或應具有的工作能力。培訓目標包括三個要素:1、內(nèi)容要素。有三大類:知識傳授、技能培訓、態(tài)度轉(zhuǎn)變2、標準要素。期望員工以什么樣的標準來做這項工作3、條件要素。在什么條件下才能達到這樣的標準培訓目標要力求具體,要能夠觀察,可以衡量,能夠成為評估培訓效果的依據(jù)。二、培訓內(nèi)容的設計應根據(jù)培訓目標和培訓對象設計選擇培訓者有效的培訓課程計劃應具備的特征舉例項目名稱:如何進行有效的績效考核與績效管理課程名稱:績效考核與績效管理以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)KPI指標體系設計課程時間:6小時課程目的:1.能夠明確闡述績效考核和績效管理的重要作用;2.掌握

39、設定績效考核的基本流程3.能夠準確表達自己在績效考核與績效管理中的基本職責目標學員:各級管理人員學員規(guī)模要求:1624個人前期準備:1。受訓者:整理、收集部門績效考核與績效管理中存在的問題2.培訓者:熟悉績效考核指標設計流程,準備研討案例培訓教室要求:作為按扇形擺放所需資料和設備:電腦、投影儀、白板、話筒培訓教師姓名:×××第三階段成人學習的16條原理教材308培訓方法的分類培訓知識的方法:授課法、演示法、參觀法、項目指導法等培訓解決問題能力的方法:案例分析法、文件筐法、課題研究法、商務游戲法等培訓創(chuàng)造性的方法:頭腦風暴法、形象訓練法、拓展訓練等培訓技能的方法:實

40、習、工作傳授法、模擬訓練法培訓態(tài)度、價值觀的方法:集體討論法、角色扮演法、悟性訓練等培訓方法:傳授法用于展示新知識、新理念、傳授不同問題的解決方法優(yōu)點:成本較低;傳授知識系統(tǒng);對象人數(shù)不限;時間可以控制;形式可以靈活。缺點:方法較單調(diào);受訓者參與程度低;不利于滿足學員的個性需求適合于基本理論和知識的培訓實踐法優(yōu)點:經(jīng)濟。受訓者邊干邊學,無需特別準備培訓設施;實用、有效。培訓內(nèi)容與工作緊密結(jié)合。參與法目的是在互動中提高受訓者的綜合能力優(yōu)點:參與性強;印象深刻;效果較好缺點:費時;人數(shù)有限;進度慢;對培訓師和培訓工作要求較高適合于在職員工和管理人員的培訓第四階段培訓評估培訓的評估一級評估:調(diào)查學員

41、對課程的反映適用于所有的培訓。二級評估:檢查學員的學習結(jié)果適用于課程中所講的某些特殊知識和某一具體技能。三級評估:衡量培訓前后的工作表現(xiàn)適用于那些意在改變工作表現(xiàn),而且對實際效果期望很高的課程。四級評估:衡量經(jīng)營業(yè)績的變化適用于直接能夠影響到企業(yè)效益的技能和知識培訓。第六章績效管理學習目標:績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一。在完成本章內(nèi)容的學習后,應明確績效管理的含義,了解績效管理的必要性以及績效管理的原則和程序,掌握績效考評的方法。明確實施績效考評時存在的問題及其防范措施。內(nèi)容第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理的實施過程第三節(jié)績效考評的方法第四節(jié)績效考評的設計第一節(jié)績效管理概述一、績效的涵

42、義不同的學者從不同的出發(fā)點闡明了績效的含義。強調(diào)結(jié)果的人認為,績效是一種組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效輸出,是組織期望獲得的結(jié)果,它包括組織績效、團隊績效和個人績效三個層面。強調(diào)行為的人認為,績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為。績效是行為,應該與結(jié)果區(qū)分開,因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響。強調(diào)義務的人認為,績效是員工按照組織分工確定的角色所必須承擔的義務。理解績效的涵義:1、績效是基于工作而產(chǎn)生的2、績效與組織的目標有關(guān)3、績效是能夠評價的行為和結(jié)果4、績效還應是表現(xiàn)出來的行為和結(jié)果績效的特點多因性:績效受多種因素影響多維性:績效體現(xiàn)在多個方面動態(tài)性:動態(tài)性決定了績效的時限性二

43、、績效管理的涵義1、績效管理績效管理是指組織管理者為了確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致,并使員工未來績效得以提高的手段和過程?？冃Ч芾淼闹饕獌?nèi)容包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效評估、績效反饋和改進四個方面。2、績效管理和績效考核的關(guān)系績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)?？冃Э己说膶嵤┯行c否直接關(guān)系到組織的整個績效管理工作的順利進行。績效管理離不開績效考核,同時,績效考核也應該與績效管理的其他方面緊密聯(lián)系?？冃Ч芾淼囊饬x1、人力資源計劃通過考核,為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況,獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù),以便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃2、招聘與選擇根據(jù)考核,可以確認

44、招聘和選擇員工采用何種標準,以提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本3、培訓與職業(yè)發(fā)展根據(jù)考評,制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要,以最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點,使缺點最小化。提高培訓效果,實現(xiàn)組織目標,幫助員工執(zhí)行他們的職業(yè)發(fā)展計劃4、薪酬方案的設計與調(diào)整考評為報酬的合理化提供決策的基礎,使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化,并具有良好的激勵作用。如:提薪的標準和方式;獎金的標準和分配方式;有特別貢獻人的福利和保險績效管理的意義5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系公平的績效考核,為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù),減少人為因素對管理的影響,保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可

45、靠的管理基礎之上第二節(jié)績效管理的實施過程第一階段計劃績效目的是確定員工的考核目標和考核周期,并讓員工接受。1、計劃績效的過程準備階段:收集組織的戰(zhàn)略目標、年度計劃、工作重點、員工上年度考核情況、員工職位等;溝通階段:確定有效目標,制定績效計劃。并對可能遇到的問題與員工共同協(xié)商討論。績效計劃的審定和確定階段:形成書面的績效合同2、績效考核目標是對員工在考核期間的工作任務和工作要求所做的界定。包括績效內(nèi)容和績效標準。1績效內(nèi)容:績效項目和績效指標績效項目即績效維度,從那些方面對員工進行績效考核。業(yè)績、能力和態(tài)度績效指標是對績效項目的分解和細化。如工作能力可細化為執(zhí)行決策、溝通協(xié)調(diào)、組織管理、開拓創(chuàng)

46、新等能力確定績效指標應注意的問題1指標應當有效。涵蓋員工的全部工作內(nèi)容不能缺失和溢出;2指標應具體;3指標應明確;4指標具有差異性。不同崗位的差異,同一崗位指標比重的差異;5指標具有可變性。3、績效標準是對績效指標的進一步細化。一般采用量化和非量化兩種方式。量化的方式用數(shù)值或時間表示,非量化的方式一般用描述表示。績效目標確定的原則4、績效考核周期根據(jù)職位的性質(zhì)、指標的性質(zhì)和標準的性質(zhì)來確定。第二階段監(jiān)控績效管理者幫助員工實現(xiàn)績效計劃。第三階段績效考核1、考核主體上級同事下級員工本人客戶360°績效反饋的優(yōu)點與不足優(yōu)點:全方位、多角度的信息反饋、增進溝通,促進發(fā)展缺點:信息收集成本較高

47、、對人員素質(zhì)有較高要求,培訓績效考核員2、考核方法3、績效考核容易產(chǎn)生的誤差分析誤差是指評價人對被評價人工作績效的考評結(jié)果與被評價人的實際工作績效之間有差距?？荚u者的判斷:個性、態(tài)度、價值觀、情緒和心境、對考績標準和內(nèi)容的理解與被評者的關(guān)系:考評標準與方法:組織條件:領導重視程度、考績制度是否完善、考績結(jié)果是否運用等考評誤差原因分析考績中常見的心理弊端:暈輪效應。以被評者某一特定方面的表現(xiàn)情況,來判斷其他方面,以偏概全第一印象誤差。先入為主近因效應。對比效應。過寬或過嚴傾向考評誤差原因分析趨中效應。偏見效應。類己效應。老鄉(xiāng)、同學、朋友、知己如何避免考核誤差在工作分析基礎上,制定具體、明確、可行

48、的工作目標和標準;選擇合適的考評工具,綜合運用多種方法;重視員工行為而非個人特征;由多個考評者來評估,避免個人偏見;考評者與被考評者的組織層次越近越好,以便考評者能觀察到被考評者的行為和績效; 對考評者進行培訓;加強組織溝通和反饋,消除被考評者的緊張、抵觸等心理.第四階段績效考核結(jié)果的反饋每次考核結(jié)束,主管人員要及時向下屬進行績效反饋,將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工,可以采取績效面談形式反饋績效面談的目的在于員工與管理者的充分溝通績效面談準備1、擬定面談計劃:明確面談的目的、內(nèi)容和要求。即面談的主題是什么?要達到什么目的?解決什么問題?2、要對工作業(yè)績考評的資料進行整理和分析。有理有據(jù)3、給

49、員工較充分的準備時間。要預先告知被考評者4、面談時間和地點的選擇?？冃Э己私Y(jié)果的應用獎懲績效考核結(jié)果分析,第三節(jié)績效考評的方法比較法(主觀行為評價法量表法(客觀行為評價法描述法1、比較法(主觀評價法評價者拿一個人的績效與其他人做比較1簡單排序法2交錯排序法3成對對比法4因素排序法5強制分布法簡單排序交錯排序法成對比較法強制分布法比較法的優(yōu)點比較簡單容易操作,容易設計、容易使用、成本很低,排除了寬大或嚴格的誤差,居中趨勢誤差;適合于績效考核用在獎金、加薪、晉升等決策方面;比較法的缺點用于評價的是整體印象而非具體因素,很難發(fā)現(xiàn)問題存在的領域,不適合于對員工提供建議和輔導。但無法對不同部門的員工做出

50、比較。2、量表法(客觀評價法將績效考核的指標和標準制作成量表,依此對員工的績效進行考核。常用的方法。界定員工有效完成工作所必須顯示出來的行為,然后對員工在多大程度上顯示出這些行為做出評價。行為錨定評價法混合標準法等級鑒定法行為觀察法3、描述法用敘述性的文字對員工的業(yè)績、能力和態(tài)度進行考核。關(guān)鍵事件法是主管人員將每一位員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的關(guān)鍵事件,即非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故記錄下來,并形成書面報告保存下來。根據(jù)保持的記錄,對員工進行評價?？冃Э荚u方法的選擇1、針對性。針對本企業(yè)的實際情況2、經(jīng)濟性。節(jié)約時間、精力和費用3、正確性?？荚u信度和效度。信度即可信程度,效度即

51、評價結(jié)果反映客觀實際的程度4、精確性。對考評者的績效反映的詳細程度,并不是越詳細越好,因為會增加費用5、適應性。不同人員方法不同6、可行性。不能操作的方法不是好方法第四節(jié)績效考評指標體系的設計一、績效考評指標體系1、關(guān)鍵績效指標體系是一種基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的,能夠可量化的或可行為化的標準體系?；陉P(guān)鍵指標對績效進行管理,可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。2、平衡記分卡評估體系平衡記分卡績效評估體系通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標和測評指標從顧客、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展和財務四個角度來評估企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。它的優(yōu)點在于克服了傳統(tǒng)績效評估方法單純利用財務指標來進行績效評估的局限,而更加重視

52、傳達未來業(yè)績的推動要素,因而,自平衡記分卡提出以來,它便迅速在企業(yè)界得以推廣。3、目標管理績效評估體系目標管理通過讓組織中的上級和下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標,由此決定上、下級的責任和目標,并把這些目標作為組織績效評估和評價每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。4、素質(zhì)指標體系素質(zhì)是各種個人特征的集合(包括技能、知識、社會角色與自我形象等,以素質(zhì)為基礎進行績效評估,更加關(guān)注員工績效形成的品質(zhì)和動機,并以此為依據(jù)評估員工可能取得的績效水平。5、團隊績效評估指標體系團隊績效評估是對團隊的績效目標、團隊的工作表現(xiàn)、團隊績效對目標實現(xiàn)的貢獻進行評估?？冃Э荚u的指標體系1、關(guān)

53、鍵業(yè)績指標KPI ( key performance indicator在績效考核中從員工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素,然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標可以監(jiān)測這些定性因素,從而確立有數(shù)量化的關(guān)鍵業(yè)績指標。關(guān)鍵業(yè)績指標提煉示例2、平衡計分卡BSC(balanced score card最先進的績效考核方法核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系,來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)績效考核、績效改進及戰(zhàn)略實施的目標。這四個指標在不同的部門會有不同的側(cè)重,其所占比例需要仔細權(quán)衡,然后在此基礎上測定雙方同意的可量度的效益指標和每項要素的全重。平衡記分卡二、績效考評體系的設計確定績效考評的目的目的決定內(nèi)容、指標和方法3、選擇考核指標4、選擇評價者(360度績效考評5