豐田公司危機(jī)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

1、摘要：2010年，企業(yè)危機(jī)連發(fā)，而且危機(jī)事件的影響力越來(lái)越大，對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面影響是巨大的，在這個(gè)充滿(mǎn)了火藥味的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)世界里，企業(yè)的危機(jī)隨時(shí)有可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，引發(fā)整個(gè)行業(yè)的動(dòng)蕩和地震。由于油門(mén)踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開(kāi)始在全球大規(guī)模召回車(chē)輛，總裁全球“巡回道歉”。這次事件使豐田遭受重大損失，但是其產(chǎn)生的原因也有很多自身的缺點(diǎn)，尤其是在公關(guān)危機(jī)的處理上很多措施不利，才造成了巨大的影響。因此正確處理公關(guān)危機(jī)是一個(gè)公司順利發(fā)展的保障，很好的處理與周邊的關(guān)系公司才能更加順利的發(fā)展。關(guān)鍵字：公關(guān)危機(jī)責(zé)任公正一：豐田公司發(fā)展歷程豐田公司早期以制造紡織機(jī)械為主，1895年，豐田喜一郎出生

2、于日本，畢業(yè)于東京帝國(guó)大學(xué)工學(xué)部機(jī)械專(zhuān)業(yè)。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車(chē)工業(yè)。1933年，在“豐田自動(dòng)織布機(jī)制造所”設(shè)立了汽車(chē)部。創(chuàng)始人豐田喜一郎1933年在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車(chē)部，從而開(kāi)始了豐田汽車(chē)公司制造汽車(chē)的歷史。1935年，豐田AI型汽車(chē)試制成功，第二年即正式成立汽車(chē)工業(yè)公司。1937年至1945年二戰(zhàn)期間，豐田為日本生產(chǎn)各類(lèi)裝甲車(chē)、汽車(chē)等軍用裝備。為二戰(zhàn)日本侵略中國(guó)、東南亞，罪行累累。但在整個(gè)數(shù)30年代和40年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車(chē)公司才加快了發(fā)展步伐。它們通過(guò)引進(jìn)歐美技術(shù)，在美國(guó)的汽車(chē)技術(shù)專(zhuān)家和管理專(zhuān)家的指導(dǎo)下，很快掌握了先進(jìn)的汽車(chē)生產(chǎn)和管理技

3、術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點(diǎn)，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠(chǎng)生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車(chē)在本世紀(jì)60年代末即大量涌入北美市場(chǎng)。1972年，該公司累計(jì)生產(chǎn)汽車(chē)1000萬(wàn)輛。70年代是豐田汽車(chē)公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時(shí)間，該公司就生產(chǎn)了1000萬(wàn)輛汽車(chē)，年產(chǎn)汽車(chē)達(dá)到200多萬(wàn)輛。進(jìn)入80年代，豐田汽車(chē)公司的產(chǎn)銷(xiāo)量仍然直線(xiàn)上升，到90年代初，它年產(chǎn)汽車(chē)已經(jīng)超過(guò)了400萬(wàn)輛接近500萬(wàn)輛，擊敗福特汽車(chē)公司，汽車(chē)產(chǎn)量名列世界第二。豐田汽車(chē)公司60、70年代是日本國(guó)內(nèi)自我成長(zhǎng)期，80年代之后，開(kāi)始了它全面走向世界的國(guó)際戰(zhàn)略。它先后在，美國(guó)、英國(guó)以及東南亞建

4、立獨(dú)資或合資企業(yè)，并將汽車(chē)研究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)兀瑢?shí)施當(dāng)?shù)匮芯块_(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略。近年來(lái)，豐田公司在全球的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不斷攀升。2005年，豐田公司全球的總銷(xiāo)量比2004年提高8%為727萬(wàn)輛。2006年繼續(xù)增長(zhǎng)，近900萬(wàn)輛，同比增幅為10%進(jìn)入2007年以來(lái)，豐田公司的經(jīng)營(yíng)狀況繼續(xù)向好。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2007年上半年，豐田公司的全球銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)8%為471.6萬(wàn)輛，超過(guò)了在世界第一的位置上坐了76年的通用公司（上半年全球銷(xiāo)量為467.4萬(wàn)輛），居全球各汽車(chē)公司之首。二：豐田公司危機(jī)公關(guān)管理存在的問(wèn)題1.田危機(jī)管理失策的主要表現(xiàn)是反應(yīng)力差：在危機(jī)處于萌芽狀態(tài)時(shí)，不能快速做出反應(yīng)，盡快扼制和

5、減少危機(jī)的沖擊力。去年8月份，美國(guó)發(fā)生豐田品牌車(chē)?yán)卓怂_斯突然加速導(dǎo)致四人死亡事故。在美國(guó)的壓力下，時(shí)隔兩個(gè)月豐田才做出判斷，認(rèn)為事故原因是“沒(méi)有使用純正的腳墊”。直到11月底，豐田才決定對(duì)凱美瑞、普銳斯等八種車(chē)型共446萬(wàn)輛汽車(chē)進(jìn)行自主修理，媒體稱(chēng)之為“腳墊門(mén)”事件。去年7月份，日本國(guó)內(nèi)千葉縣發(fā)生普銳斯追尾事件，今年1月份豐田公司才對(duì)ABS防抱死制動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)行修理，而在這之前美國(guó)關(guān)于普銳斯剎車(chē)失靈的投訴已超過(guò)100件，日本國(guó)內(nèi)也有13件。當(dāng)危機(jī)已演變成難以收拾的局面時(shí)，豐田副總裁佐佐木真一才于2月2日出面道歉，豐田章男隨后于5日舉行記者招待會(huì)道歉并說(shuō)明情況。但令人遺憾的是，佐佐木真一堅(jiān)持認(rèn)為剎車(chē)

6、失靈是“感覺(jué)問(wèn)題”，豐田章男則堅(jiān)持制動(dòng)系統(tǒng)沒(méi)有問(wèn)題。這很難讓消費(fèi)者信服，以至于危機(jī)的沖擊力越來(lái)越大。2、不敢承擔(dān)責(zé)任，妄圖推卸，向公眾隱瞞事實(shí)。事實(shí)上，這次豐田的大規(guī)模召回并未為其贏(yíng)得“負(fù)責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)?shù)?quot;大公司形象，反而落得一個(gè)瞞而不報(bào)，涉嫌賄賂，賺黑心錢(qián)的奸商形象，歸根結(jié)底，是這次召回的原因，不是自身發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，為消費(fèi)者著想，主動(dòng)召回；而是，問(wèn)題出現(xiàn)后，任何掩蓋都已失去作用，問(wèn)題爆發(fā)太過(guò)迅速，難以控制，消費(fèi)大眾都已覺(jué)察，開(kāi)始質(zhì)疑，并有部分國(guó)家政權(quán)介入調(diào)查，不得已而進(jìn)行召回。確實(shí)，在問(wèn)題出現(xiàn)以后，豐田公司將其雪藏近兩周，在1月21日開(kāi)始大規(guī)模召回宣布后，豐田公司在最初整整8天，幾乎沒(méi)

7、有開(kāi)展任何危機(jī)公關(guān)行動(dòng)至2010年2月5日，豐田章男舉行新聞發(fā)布會(huì)，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。這期間就涉及一個(gè)態(tài)度問(wèn)題。從現(xiàn)在消費(fèi)者的不滿(mǎn)情緒來(lái)看，豐田公司做得十分失敗。低水平的危機(jī)公關(guān)無(wú)疑是雪上加霜，導(dǎo)致豐田這樣一個(gè)曾以質(zhì)量標(biāo)榜的汽車(chē)公司，變成一個(gè)狡辯欺瞞的公司，導(dǎo)致消費(fèi)者發(fā)出這樣的疑問(wèn)，自己的知情權(quán)是否被忽略了？豐田是不是早就知道汽車(chē)有問(wèn)題？未被召回的車(chē)型是否存在質(zhì)量隱患？召回后，能否解決汽車(chē)的質(zhì)量問(wèn)題？這些問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)都無(wú)法得到權(quán)威且正式的答復(fù)，這無(wú)疑是對(duì)消費(fèi)者積極性的一個(gè)打擊，十分不利于豐田公司日后的恢復(fù)和發(fā)展。3、消費(fèi)者區(qū)別對(duì)待，沒(méi)有做到公平公正典型受害者就是中國(guó)消費(fèi)者。對(duì)于此次危機(jī)，

8、中國(guó)消費(fèi)者格外寬容，并未像美國(guó)消費(fèi)者一樣，向豐田拋出一道又一道苛刻的難題，在銷(xiāo)量上，雖有減少，但下滑并不是十分明顯，而中國(guó)消費(fèi)者在危難關(guān)頭的“力挺”，并未得到豐田公司任何的感激，反而刺激了豐田“區(qū)別待遇”政策的實(shí)施，以“代步服務(wù)政策”為例，豐田公司對(duì)美國(guó)車(chē)主實(shí)施額外服務(wù)，即為車(chē)主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國(guó)消費(fèi)者取送待修車(chē)輛，這期間，車(chē)主不能或不愿使用豐田汽車(chē)，豐田公司將提供其他方案，如租車(chē)或報(bào)銷(xiāo)打車(chē)費(fèi)用，并為車(chē)主安排好到經(jīng)銷(xiāo)商處或工作地點(diǎn)的交通。與這種天堂式待遇相比，中國(guó)車(chē)主就可憐多了，在“乞求召回”這種愿望都不能達(dá)到的情況下，其他服務(wù)簡(jiǎn)直是奢望。豐田公司一系列額外服務(wù)是試圖彌補(bǔ)美國(guó)消費(fèi)者對(duì)

9、豐田品牌的不信任，這種做法無(wú)可厚非，但令人不能理解的是，為何會(huì)對(duì)中國(guó)車(chē)主實(shí)施雙重標(biāo)準(zhǔn)呢？美國(guó)市場(chǎng)固然重要，難道中國(guó)市場(chǎng)就無(wú)足輕重到可以任意丟棄了呢？還是豐田公司大企業(yè)病作怪，在骨子里將中國(guó)消費(fèi)者低看一等，認(rèn)為中國(guó)人除了豐田就沒(méi)有其他汽車(chē)可買(mǎi)了呢？正是由于豐田的危機(jī)管理出現(xiàn)了如此多的漏洞，危機(jī)的沖擊力才越來(lái)越大。美國(guó)國(guó)會(huì)24日的聽(tīng)證會(huì)，對(duì)豐田章男來(lái)說(shuō)不啻是一場(chǎng)考驗(yàn)。豐田要想擺脫這場(chǎng)愈演愈烈的危機(jī)，除了盡力改善產(chǎn)品安全質(zhì)量外，還需進(jìn)一步提高危機(jī)管理能力。三、豐田公司公關(guān)危機(jī)管理的對(duì)策盡管如此，但豐田公司對(duì)中國(guó)的態(tài)度上進(jìn)行了補(bǔ)救：2010年3月30日，豐田汽車(chē)在日本召開(kāi)“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”首次會(huì)議

10、，決定在中國(guó)成立，“中國(guó)質(zhì)量特別委員會(huì)”作出下述安排。豐田汽車(chē)對(duì)外宣布，將為中國(guó)上市的新型豐田汽車(chē)安裝制動(dòng)優(yōu)先系統(tǒng)BOS并盡量在2010年底前對(duì)所有上市車(chē)輛安裝此系統(tǒng)。但是，豐田公司的確也到了應(yīng)該調(diào)整公關(guān)危機(jī)管理的時(shí)刻。1、建立正確的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，及時(shí)處理出現(xiàn)的危機(jī)問(wèn)題建立危機(jī)監(jiān)控中心是做好危機(jī)監(jiān)控與預(yù)警的有力措施，公司可把廠(chǎng)部作為全廠(chǎng)危機(jī)監(jiān)控中心，根據(jù)可能發(fā)生的危機(jī)類(lèi)型原因與日常管理職能的關(guān)系，分設(shè)各類(lèi)危機(jī)監(jiān)控分中心既做到分工協(xié)作，又方便管理。對(duì)一個(gè)在各地建立有若干分部的較大公司來(lái)說(shuō)，在各部公關(guān)人員、經(jīng)營(yíng)者之間建立一條警報(bào)線(xiàn)，是一種較好的危機(jī)預(yù)警方法，它可使公關(guān)人員或經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)通知

11、其他分部有關(guān)人員，及早采取預(yù)控措施，避免同類(lèi)事件的發(fā)生，即使危機(jī)發(fā)生，因?yàn)橛辛祟A(yù)控措施，也可及時(shí)排除險(xiǎn)情。然后，制定危機(jī)管理計(jì)劃，本著對(duì)公眾負(fù)責(zé)的態(tài)度，迅速反應(yīng)、果斷行動(dòng)，及時(shí)排除困難，積極主動(dòng)的應(yīng)對(duì)危機(jī)，絕對(duì)不能拖沓，被動(dòng)接受，否則只會(huì)加深公眾對(duì)其信譽(yù)的懷疑。新聞發(fā)言人要負(fù)責(zé)與外界溝通，尤其是新聞媒體，及時(shí)、準(zhǔn)確、口徑一致地按照企業(yè)的對(duì)外宣傳的需要把公關(guān)信息發(fā)布出去，形成有效的溝通渠道，對(duì)危機(jī)情況進(jìn)行全面、清晰地預(yù)測(cè)，制定預(yù)防危機(jī)的方針、對(duì)策，為預(yù)警危機(jī)制定策略和在步驟，監(jiān)督方針和步驟的正確實(shí)施，避免危機(jī)狀花直至造成毀滅性后果。2、及時(shí)識(shí)別危機(jī)，尊重事實(shí)，勇于承擔(dān)后果，積極與受害公眾溝通犯錯(cuò)

12、并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯(cuò)了卻不敢承認(rèn)。其基本對(duì)策是圍繞把損失和危害降低到最低限度來(lái)爭(zhēng)取公眾的理解和諒解。以求在公眾心目中重建企業(yè)形象。其根本是要有一項(xiàng)全面的公共關(guān)系計(jì)劃，使危機(jī)造成的損失降到最低點(diǎn)。要要率先承認(rèn)問(wèn)題，了解事情經(jīng)過(guò)，實(shí)事求是的承擔(dān)責(zé)任，從顧客角度出發(fā)，公布補(bǔ)償及方法標(biāo)準(zhǔn)并盡快實(shí)施，同時(shí)也要與顧客保持聯(lián)系。危機(jī)發(fā)生之后，社會(huì)組織在迅速搶救受害公眾，減輕危機(jī)影響程度，并盡快將最新情況告訴公眾同時(shí)，還須盡快查明危機(jī)根源，如果是組織的自身的原因，就應(yīng)勇于承擔(dān)過(guò)失責(zé)任，向公眾道歉；如果是其他因素所致，也應(yīng)將事實(shí)告訴公眾，減輕組織自身的壓力。在這里，盡量邀請(qǐng)技術(shù)權(quán)威機(jī)構(gòu)介入對(duì)危機(jī)事件

13、真相的調(diào)查與論證，可提高信息的可信度，對(duì)于減少謠傳、尋求傳媒與公眾的理解尤有好處?？上У氖牵S多組織往往不能正確對(duì)待社會(huì)活動(dòng)家、行業(yè)專(zhuān)家及專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的批評(píng)建議，一味強(qiáng)調(diào)所謂的合法性、科學(xué)性，試圖忙盡快涮清白，反而給人一種漠視社會(huì)利益，有逃脫責(zé)任之嫌，造成更大的被動(dòng)。3、對(duì)待措施公平公正，并及時(shí)重塑公司形象眾所周知，豐田公司在發(fā)生“召回門(mén)”之后的后期處理中，對(duì)中國(guó)的受害消費(fèi)費(fèi)者進(jìn)行了不公平的待遇。今年3月14日浙江省工商局和浙江省消保委在國(guó)內(nèi)以官方身份率先炮轟豐田汽車(chē)在中國(guó)召回時(shí)存在地域歧視。3月29日，浙江省工商局確認(rèn)，一汽豐田簽下“關(guān)于RAV4召回汽車(chē)相關(guān)問(wèn)題的處理意見(jiàn)”承諾書(shū)，做出上門(mén)召回、

14、提供代步車(chē)、補(bǔ)償以及解約全額退還訂金等7項(xiàng)承諾。但是兩天后一汽豐田卻表示，將針對(duì)全國(guó)RAV4車(chē)主推出一個(gè)“三選一”的免費(fèi)檢測(cè)服務(wù)，除此之外，不會(huì)對(duì)召回車(chē)輛車(chē)主包括浙江地區(qū)給予額外的經(jīng)濟(jì)賠償。豐田的這番自相矛盾的表態(tài)，無(wú)疑打了浙江省工商局一記響亮的耳光。這種出爾反爾讓人不得不懷疑豐田公司的誠(chéng)信。因此，豐田公司在處理危機(jī)時(shí)，應(yīng)該正確的處理，對(duì)受害消費(fèi)者對(duì)受害公眾要熱情接待，耐心傾聽(tīng)，不自我辯護(hù)，致歉、安慰、同情、關(guān)懷，及時(shí)回答問(wèn)題，提出解決辦法，事后保持聯(lián)系，繼續(xù)給予關(guān)心。決不能出現(xiàn)區(qū)別對(duì)待消費(fèi)者的情況，否則，將會(huì)嚴(yán)重影響公司的信譽(yù)，對(duì)公司日后的發(fā)展也將不利。在售后服務(wù)上盡量彌補(bǔ)公眾的損失，重塑企業(yè)的形象，使其受到的影響盡量縮減到最小。豐田汽車(chē)公司是世界范圍內(nèi)的大公司，如果不能正確處理公關(guān)危機(jī)，將使公司步履維艱，陷入困境。同時(shí)，危機(jī)處理的過(guò)程極為靈活，處理方案也必須因應(yīng)危機(jī)主體的條件與個(gè)別差異，否則將徒勞無(wú)功，危機(jī)本身是一段不穩(wěn)定的情境，決策者若能在第一時(shí)間認(rèn)識(shí)危機(jī)，處理得宜，應(yīng)能為自身、團(tuán)體、企業(yè)創(chuàng)造更璀璨的未來(lái)。參考文獻(xiàn)：1 .呂俊萍，危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理一一把危機(jī)意識(shí)融入戰(zhàn)略管理過(guò)程J.決策借鑒2001042 .孫繼偉，從危機(jī)管理到問(wèn)題