XX公司組織架構(gòu)調(diào)整建議

1、2022年4月27日星期三1.目目 錄錄2022年4月27日星期三特特步步天天天天向向上上1232.一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？ 組織架構(gòu)組織架構(gòu)(Organizational Structure)是組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組是組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)

2、有機(jī)部門(mén)組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。的整體。 為達(dá)成組織共同的目標(biāo)，人員必須分工來(lái)執(zhí)行不同的工作，為達(dá)成組織共同的目標(biāo)，人員必須分工來(lái)執(zhí)行不同的工作，因此就需有不同的關(guān)系。因此就需有不同的關(guān)系。 因工作的復(fù)雜因工作的復(fù)雜, ,人民必須以某種結(jié)構(gòu)方式有效協(xié)調(diào)。主要人民必須以某種結(jié)構(gòu)方式有效協(xié)調(diào)。主要的結(jié)構(gòu)是指權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。的結(jié)構(gòu)是指權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。1、公司組織架構(gòu)的概念、公司組織架構(gòu)的概念2022年4月27日星期三3. 直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切

3、問(wèn)題負(fù)責(zé)。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（1）直線制）直線制2022年4月27日星期三4. 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人

4、除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制。一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（2）職能制）職能制2022年4月27日星期三5. 直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各

5、種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。2.若授權(quán)職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。4.可能增加管理費(fèi)用。一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（3）直線職能制）直線職能制2022年4月27日星期三6. 事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；1)事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)；2)通過(guò)事業(yè)部門(mén)獨(dú)立

6、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才；缺點(diǎn)：1)需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部；2)管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；3)分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；4)事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（4）事業(yè)部制）事業(yè)部制2022年4月27日星期三7. 矩陣制是在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門(mén)相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性，

7、任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開(kāi)闊，相得益彰。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題，有時(shí)難以分清責(zé)任。一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（5）矩陣制）矩陣制2022年4月27日星期三8. 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中外部環(huán)境特別是信息技術(shù)不斷發(fā)展的條件下出現(xiàn)的,是一種靈活的、自適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。由于信息技術(shù)的出現(xiàn)，一方面信息傳遞的快捷使得企業(yè)的高層管理者可以直接與企業(yè)的職員對(duì)話，另一方

8、面信息技術(shù)帶來(lái)的高效率專業(yè)服務(wù)可以把原來(lái)的一部分職能部門(mén)合并到一起。這樣,企業(yè)就可以由較少的模塊或單元構(gòu)成,每個(gè)單元不但可以與企業(yè)內(nèi)部的其它單元很方便地溝通,而且還可以直接接觸到充分的外部環(huán)境信息。一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（6）網(wǎng)絡(luò)型）網(wǎng)絡(luò)型2022年4月27日星期三9. 一、什么是公司組織架構(gòu)？一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（7）流程型）流程型流程型組織是為了提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率,降低對(duì)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本,建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織。2022年4月27日星期三10.目目 錄錄2022年4月27日星期三特特步步天天

9、天天向向上上12311.q企業(yè)整體市場(chǎng)運(yùn)作能力不足q內(nèi)部管控能力有待提升q市場(chǎng)環(huán)境多變，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈q競(jìng)爭(zhēng)從機(jī)會(huì)把握轉(zhuǎn)向營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而向綜合競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展q向多品牌、多品類戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型q跨區(qū)域發(fā)展及公司的定位對(duì)內(nèi)部管理有較高的要求二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？1、推動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整的三大動(dòng)因、推動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整的三大動(dòng)因2022年4月27日星期三12.二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？2 2、組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證、組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需要不斷地對(duì)其戰(zhàn)略的形企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需要不斷地對(duì)其戰(zhàn)略的形式

10、和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，式和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實(shí)施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必略實(shí)施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的更新。然帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的更新。 組織結(jié)構(gòu)隨組織結(jié)構(gòu)隨組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略而改變而改變。組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略不是影響結(jié)構(gòu)的唯一變數(shù)不是影響結(jié)構(gòu)的唯一變數(shù)。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。2022年4月2

11、7日星期三13.企業(yè)發(fā)展歷程企業(yè)發(fā)展歷程時(shí)間路線在香港成功上市。現(xiàn)有員工在香港成功上市?，F(xiàn)有員工5800人，擁有人，擁有45條國(guó)際領(lǐng)先條國(guó)際領(lǐng)先的針車流水線，的針車流水線，12條成型流條成型流水線水線 。設(shè)立了分公司，網(wǎng)點(diǎn)。設(shè)立了分公司，網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)各地遍布全國(guó)各地 ，遠(yuǎn)銷世界五，遠(yuǎn)銷世界五大洲大洲40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)多個(gè)國(guó)家和地區(qū) 。由經(jīng)營(yíng)由經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)多品牌運(yùn)營(yíng)商品多品牌運(yùn)營(yíng)商品成立產(chǎn)品制造工廠成立產(chǎn)品制造工廠200120082006年份年份 1987成為品牌運(yùn)營(yíng)企業(yè)成為品牌運(yùn)營(yíng)企業(yè)3 3、企業(yè)處在不同的階段應(yīng)有不同的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)、企業(yè)處在不同的階段應(yīng)有不同的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)

12、2022年4月27日星期三二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？任何設(shè)計(jì)得再完美的組織，在運(yùn)任何設(shè)計(jì)得再完美的組織，在運(yùn)行了一段時(shí)間以后也都必須進(jìn)行改行了一段時(shí)間以后也都必須進(jìn)行改革，這樣才能更好的適應(yīng)組織內(nèi)外革，這樣才能更好的適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。組織變革實(shí)際上條件變化的要求。組織變革實(shí)際上是而且也應(yīng)該成為組織發(fā)展過(guò)程中是而且也應(yīng)該成為組織發(fā)展過(guò)程中的一項(xiàng)經(jīng)常性的活動(dòng)。組織變革是的一項(xiàng)經(jīng)常性的活動(dòng)。組織變革是任何組織都不可回避的問(wèn)題，而能任何組織都不可回避的問(wèn)題，而能否抓住時(shí)機(jī)順利推進(jìn)組織變革則成否抓住時(shí)機(jī)順利推進(jìn)組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標(biāo)志

13、。為衡量管理工作有效性的重要標(biāo)志。 管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時(shí)地、有針對(duì)性變革其之際及時(shí)地、有針對(duì)性變革其組織設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機(jī)。這種危機(jī)那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機(jī)。這種危機(jī)的有效解決，必須依靠組織結(jié)構(gòu)的變更。的有效解決，必須依靠組織結(jié)構(gòu)的變更。 14.快速增長(zhǎng)階段快速增長(zhǎng)階段組織轉(zhuǎn)型階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長(zhǎng)階段穩(wěn)定增長(zhǎng)階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開(kāi)發(fā)新服務(wù)投入必要資源投入必要資源保證公司增長(zhǎng)保證公司增長(zhǎng)市場(chǎng)

14、環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來(lái)影響同時(shí)企業(yè)構(gòu)帶來(lái)影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾效率受到困擾無(wú)法維持早期在業(yè)無(wú)法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功務(wù)上取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效未能建立有效的管理體系以的管理體系以鞏固早期的成功鞏固早期的成功二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？企 業(yè) 在 不 同 成 長(zhǎng) 階 段 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 變 革 2022年4

15、月27日星期三15.明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展及及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及確保所需管理資源及后備力量的人

16、力資源管理及完善的激勵(lì)機(jī)制完善的激勵(lì)機(jī)制日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營(yíng)安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序確保公司經(jīng)營(yíng)安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)嚴(yán)格的內(nèi)控程序控程序二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？4、合理的組織架構(gòu)是企業(yè)成功的必須要素、合理的組織架構(gòu)是企業(yè)成功的必須要素2022年4月27日星期三16. 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 度度結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)文文 化化 資資 源源 流流 程程 企企 業(yè)業(yè) 價(jià)價(jià) 值值 二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？5 5、合理的組織架構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值、合理的組織架構(gòu)能夠?qū)?/p>

17、現(xiàn)企業(yè)價(jià)值通用電氣公司，在通用電氣公司，在2O世紀(jì)世紀(jì) 5O年代末期，執(zhí)行的是簡(jiǎn)單年代末期，執(zhí)行的是簡(jiǎn)單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)經(jīng)開(kāi)始從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。到了略。到了6O年代，該公司的年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營(yíng)失控，影響了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。營(yíng)失控，影響了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯營(yíng)單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問(wèn)題得到了解決，妥善后的問(wèn)題得到了解決，妥善地控制了多種

18、經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也地控制了多種經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。相應(yīng)地得到了提高。2022年4月27日星期三17.二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？二、為什么要進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整？6 6、公司內(nèi)部管理、公司內(nèi)部管理出現(xiàn)問(wèn)題迫切需要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整出現(xiàn)問(wèn)題迫切需要進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整機(jī)構(gòu)龐大，人員較多造成成本費(fèi)用較高職責(zé)不清，業(yè)務(wù)銜接不暢，授權(quán)不充分公司有些運(yùn)行業(yè)務(wù)與設(shè)定業(yè)務(wù)不匹配公司整體運(yùn)作能力不足，執(zhí)行力較弱調(diào)整組織架構(gòu)，有利于整合所有資源，達(dá)成企調(diào)整組織架構(gòu)，有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)業(yè)目標(biāo)調(diào)整組織架構(gòu)，有利于企業(yè)運(yùn)作和責(zé)權(quán)利劃分調(diào)整組織架構(gòu)，有利于企業(yè)運(yùn)作和責(zé)權(quán)利劃分的需要和企業(yè)活動(dòng)中各職能的

19、劃分、定位的需要和企業(yè)活動(dòng)中各職能的劃分、定位調(diào)整組織架構(gòu)，有利于理順運(yùn)行業(yè)務(wù)與設(shè)定業(yè)調(diào)整組織架構(gòu)，有利于理順運(yùn)行業(yè)務(wù)與設(shè)定業(yè)務(wù)匹配，有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和營(yíng)銷的需要?jiǎng)?wù)匹配，有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和營(yíng)銷的需要調(diào)整組織架構(gòu)，有利于提高公司整體運(yùn)作能力，調(diào)整組織架構(gòu)，有利于提高公司整體運(yùn)作能力，有效提升公司執(zhí)行力有效提升公司執(zhí)行力2022年4月27日星期三18.目目 錄錄2022年4月27日星期三特特步步天天天天向向上上12319.1、需要明確以下三個(gè)問(wèn)題、需要明確以下三個(gè)問(wèn)題 v集團(tuán)未來(lái)管控模式定位：操作型、戰(zhàn)略控股型還是集團(tuán)未來(lái)管控模式定位：操作型、戰(zhàn)略控股型還是財(cái)務(wù)控制型公司或戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型或戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)

20、型財(cái)務(wù)控制型公司或戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型或戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型v戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職能部門(mén)和支持服務(wù)型職能部門(mén)的關(guān)系能部門(mén)和支持服務(wù)型職能部門(mén)的關(guān)系v集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系v橫橫 向向 跨跨 度度 與與 縱縱 向向 層層 級(jí)級(jí) 三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三20.目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵(lì)激勵(lì)流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)制度制度集集 團(tuán)團(tuán) 管管 控控 模模 式式企業(yè)戰(zhàn)略組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置崗位編制崗位編制三三、如何調(diào)整

21、公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2、有效的管控模式：是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)框架，以有效的管控模式：是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)框架，以流程和制度為動(dòng)態(tài)依托，以運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)為核心的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)流程和制度為動(dòng)態(tài)依托，以運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)為核心的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)2022年4月27日星期三21.3、集團(tuán)公司常見(jiàn)的三種最基本的管控模式、集團(tuán)公司常見(jiàn)的三種最基本的管控模式財(cái)務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型運(yùn)營(yíng)控制型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 投資回報(bào)投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化通過(guò)投資業(yè)務(wù)組

22、合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 法律法律 企業(yè)并購(gòu)企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理的日常經(jīng)

23、營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷營(yíng)銷/ /銷售銷售 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性局限性公司與下公司與下屬業(yè)務(wù)單屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三22. 4、財(cái)務(wù)控制型的管控模式：是指母公司通過(guò)投資入股子公司，成為子公司的股東，、財(cái)務(wù)控制

24、型的管控模式：是指母公司通過(guò)投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關(guān)系。母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關(guān)系。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。管理手段管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股子公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)出賣和轉(zhuǎn)讓。應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)也沒(méi)有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)

25、子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺缺點(diǎn)點(diǎn)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢。母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制。 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制。母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。子公司一財(cái)務(wù)部人事部子公司二營(yíng)銷部集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部華潤(rùn)集團(tuán)三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公

26、司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三23.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。管理手段管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。優(yōu)優(yōu)點(diǎn)

27、點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)。母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 。母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。缺缺點(diǎn)點(diǎn)母公司配備人員較多，管理層次較多。 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性。戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾。子公司一股東會(huì)董事會(huì)子公司二經(jīng)理層集團(tuán)公司股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層首創(chuàng)集團(tuán) 5、戰(zhàn)略控制型的管控模式：是指母公司通過(guò)控股子公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，、戰(zhàn)略控制型的管控模式：是指母公司通過(guò)控股子公司，利用股東

28、會(huì)和董事會(huì)，使子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。使子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三24.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。管理手段管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重

29、視。由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大。 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺缺點(diǎn)點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大。集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性。 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足。 由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增加。 6、運(yùn)營(yíng)控制型的管控模式：是指母公司通過(guò)絕對(duì)控股子公司，取得子公司的控制

30、權(quán)。母公運(yùn)營(yíng)控制型的管控模式：是指母公司通過(guò)絕對(duì)控股子公司，取得子公司的控制權(quán)。母公司直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)采取直接控制的管理方式。司直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)采取直接控制的管理方式。母公司財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部子公司一子公司二財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部人事部營(yíng)銷部三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三25.7、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式：在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式：在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過(guò)渡狀態(tài)。等方面都呈現(xiàn)出某種過(guò)渡狀態(tài)

31、。財(cái)務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型運(yùn)營(yíng)控制型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 投資回報(bào)投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 法律法律 企業(yè)并購(gòu)企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同

32、效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷營(yíng)銷/ /銷售銷售 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性局限性公司與下公司與下屬業(yè)務(wù)單屬業(yè)務(wù)單元的

33、關(guān)系元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型 三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三26.中層中層基層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）支持服務(wù)支持服務(wù)型職能部門(mén)型職能部門(mén)計(jì)劃控制計(jì)劃控制型職能部門(mén)型職能部門(mén)8、按照五分理論重新界定有關(guān)人員和部門(mén)定位：加拿大人、按照五分理論重新界定有關(guān)人員和部門(mén)定位：加拿大人Mintzberg（全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師明茨伯格）提出了一種組織結(jié)構(gòu)理（全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師明茨伯格）提出了一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高

34、層）、中層、基層、論，即組織有五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職能部門(mén)和支持服務(wù)型職能部門(mén)。計(jì)劃控制型職能部門(mén)和支持服務(wù)型職能部門(mén)。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三27.9、高層的定義和主要職責(zé)、高層的定義和主要職責(zé) 高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁、總經(jīng)理及其工括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。 主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企

35、業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問(wèn)題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。營(yíng)方向等重大問(wèn)題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三28.10、中層的定義和職責(zé)、中層的定義和職責(zé) 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。與分權(quán)的程度決定。 主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮

36、，完成實(shí)質(zhì)性主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三29.11、基層的定義和職責(zé)、基層的定義和職責(zé) 基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷售、活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷售、客服等?？头?。 主要職責(zé)：按要求完成具體工作。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三30.12、計(jì)劃、控制型職能部門(mén)的定義和職責(zé)、計(jì)劃、控制型職能部門(mén)的定義

37、和職責(zé) 這是一類這是一類不直接不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門(mén)。他們通參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門(mén)。他們通過(guò)制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制過(guò)制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。他們通過(guò)影響其度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。他們通過(guò)影響其他部門(mén)和其他人的工作來(lái)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)他部門(mén)和其他人的工作來(lái)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)。管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三31.13、支持、服務(wù)型職能部門(mén)的定義和職責(zé)、支持、服務(wù)型職能部門(mén)的定義和職責(zé) 與計(jì)劃控制部門(mén)一樣，支持服務(wù)部門(mén)也屬于與計(jì)

38、劃控制部門(mén)一樣，支持服務(wù)部門(mén)也屬于“派生派生”部門(mén)。這類部門(mén)的主要職責(zé)是提供間接的部門(mén)。這類部門(mén)的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活非增值活動(dòng)動(dòng)”。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三32. 第 33 頁(yè) 1414、處理好、處理好橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)的關(guān)系的關(guān)系 橫 向 跨 度 ： 橫 向 業(yè) 務(wù) 細(xì) 分

39、 能 夠 使 員 工 更 為 專 業(yè) 化 ， 從 而 提 高 工 作 效 率 。 但 是 ， 橫 向 跨 度 的 增 加 往 往 會(huì) 導(dǎo) 致 員 工 過(guò) 多 地 關(guān) 注 于 本 部 門(mén) 或 本 團(tuán) 隊(duì) 的 成 本 和 質(zhì) 量 ， 從 而 使 企 業(yè) 在 整 體 溝 通 和 全 面 規(guī) 劃 等 方 面 更 為 困 難 ?？v 向 層 級(jí) ： 增 加 縱 向 層 級(jí) 能 夠 更 好 地 加 強(qiáng) 業(yè) 務(wù) 控 制 ， 但 往 往 會(huì) 造 成 企 業(yè) 決 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 風(fēng) 。 橫橫 向向 跨跨 度度 縱縱 向向 層層 級(jí)級(jí) 三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？

40、2022年4月27日星期三. 第 34 頁(yè) 16、處理好、處理好集權(quán)管理與分權(quán)管理集權(quán)管理與分權(quán)管理的關(guān)系的關(guān)系 集 權(quán) 管 理 ： 集 權(quán) 管 理 體 系 使 企 業(yè) 高 層 管 理 人 員 能 夠 直 接 協(xié) 調(diào) 業(yè) 務(wù) 活 動(dòng) ， 確 保 企 業(yè) 主 要 精 力 集 中 于 首 要 目 標(biāo) ， 并 使 資 源 分 配 和 控 制 更 為 有 效 。 但 是 ， 集 權(quán) 管 理 可 能 會(huì) 造 成 企 業(yè) 高 層 管 理 人 員 被 淹 沒(méi) 在 大 量 的 日 常 運(yùn) 作 決 策 中 ， 從 而 使 企 業(yè) 的 日 常 反 應(yīng) 速 度 大 為 降 低 ， 同 時(shí) 戰(zhàn) 略 性 決 策 也 會(huì)

41、 受 到 嚴(yán) 重 影 響 。 分 權(quán) 管 理 ： 分 權(quán) 管 理 體 系 通 過(guò) 給 予 基 層 管 理 人 員 現(xiàn) 場(chǎng) 決 策 授 權(quán) 而 提 高 組 織 的 反 應(yīng) 速 度 和 應(yīng) 變 能 力 ， 并 且 能 夠 鼓 勵(lì) 基 層 管 理 人 員 勇 于 承 擔(dān) 更 大 的 責(zé) 任 ， 面 對(duì) 更 大 的 風(fēng) 險(xiǎn) 。 此 外 ， 一 些 管 理 人 員 還 能 夠 得 到 展 示 個(gè) 人 才 能 的 機(jī) 會(huì) 。 但 是 ， 當(dāng) 得 到 各 種 授 權(quán) 的 管 理 人 員 數(shù) 量 較 多 ， 并 且 存 在 一 些 內(nèi) 部 競(jìng) 爭(zhēng) 的 情 況 時(shí) ， 組 織 整 體 的 規(guī) 劃 和 協(xié) 調(diào) 工

42、 作 將 變 得 比 較 困 難 。三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三.1717、借鑒：李寧公司總部職能部門(mén)概述、借鑒：李寧公司總部職能部門(mén)概述 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總部主要職能：總部主要職能： 建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，會(huì)計(jì)電算化建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，會(huì)計(jì)電算化管理，對(duì)下級(jí)企業(yè)充分及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管理，對(duì)下級(jí)企業(yè)充分及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息收集、整理與報(bào)告信息收集、整理與報(bào)告集團(tuán)整體頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部集團(tuán)整體頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金平衡和往來(lái)融通、資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化資金平衡和往來(lái)融通、資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化作為全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)部分，通過(guò)全面作為全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)部分，通過(guò)

43、全面預(yù)算管理落實(shí)集團(tuán)的具體財(cái)務(wù)計(jì)劃、目預(yù)算管理落實(shí)集團(tuán)的具體財(cái)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo)分解和資源分配標(biāo)分解和資源分配合法避稅策略的制定，合法避稅策略的制定，監(jiān)督監(jiān)督下級(jí)企業(yè)下級(jí)企業(yè)稅稅務(wù)政策的務(wù)政策的執(zhí)行執(zhí)行資金財(cái)務(wù)計(jì)劃稅務(wù)籌劃會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能： 遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，向總部遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，向總部充分及時(shí)準(zhǔn)確地報(bào)告財(cái)務(wù)信息與經(jīng)營(yíng)情充分及時(shí)準(zhǔn)確地報(bào)告財(cái)務(wù)信息與經(jīng)營(yíng)情況況業(yè)務(wù)公司內(nèi)部頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、業(yè)務(wù)公司內(nèi)部頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、內(nèi)部資金調(diào)節(jié)、執(zhí)行總部資金計(jì)劃內(nèi)部資金調(diào)節(jié)、執(zhí)行總部資金計(jì)劃全程參與全面預(yù)算流程，從業(yè)務(wù)角度落全程參與全面預(yù)算流程，從業(yè)務(wù)角度落實(shí)

44、集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)，提出合理資源實(shí)集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)，提出合理資源需求需求 在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中執(zhí)行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中執(zhí)行稅務(wù)政策稅務(wù)政策會(huì)計(jì)資金計(jì)劃稅務(wù)財(cái)務(wù)總部李寧牌業(yè)務(wù)其他品牌業(yè)務(wù)非體育用品業(yè)務(wù)SBU 管理有形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)資產(chǎn)管理李寧牌相關(guān)項(xiàng)目其他品牌相關(guān)項(xiàng)目非體育用品相關(guān)項(xiàng)目項(xiàng)目管理投資管理總部體育用品體育媒體體育經(jīng)紀(jì)其他產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略管理總部信息技術(shù)公共/投資人關(guān)系行政人力資源法律事務(wù)共享服務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部上體三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三35.1818、借鑒：借鑒：李寧公司總部職能部門(mén)概述李寧公司總部職能部門(mén)概述 投資管理投資管理總部主要職能：總

45、部主要職能： 通過(guò)全面預(yù)算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務(wù)通過(guò)全面預(yù)算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務(wù)公司制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，分解與落實(shí)總體業(yè)公司制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，分解與落實(shí)總體業(yè)績(jī)指標(biāo)，跟蹤考核業(yè)務(wù)公司績(jī)效，在各績(jī)指標(biāo)，跟蹤考核業(yè)務(wù)公司績(jī)效，在各業(yè)務(wù)公司之間合理地分配與協(xié)調(diào)資源。業(yè)務(wù)公司之間合理地分配與協(xié)調(diào)資源。管理管理并有效利用公司總部的無(wú)形資產(chǎn)并有效利用公司總部的無(wú)形資產(chǎn), , 包包括品牌括品牌, , 專利專利, , 資產(chǎn)資產(chǎn), , 證照證照, , 和其他公司的和其他公司的關(guān)系等關(guān)系等；同時(shí)管理其他有形資產(chǎn)，對(duì)重；同時(shí)管理其他有形資產(chǎn)，對(duì)重大資產(chǎn)的處置作宏觀控制。大資產(chǎn)的處置作宏觀控制。項(xiàng)目投資的宏觀控制，對(duì)集團(tuán)內(nèi)大

46、型投項(xiàng)目投資的宏觀控制，對(duì)集團(tuán)內(nèi)大型投資項(xiàng)目的建議、決策和監(jiān)控資項(xiàng)目的建議、決策和監(jiān)控 SBU管理資產(chǎn)管理項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能： 全程參與全面預(yù)算流程，落實(shí)集團(tuán)的全程參與全面預(yù)算流程，落實(shí)集團(tuán)的總體業(yè)務(wù)指標(biāo)，參與自身的績(jī)效考核總體業(yè)務(wù)指標(biāo)，參與自身的績(jī)效考核與跟蹤，提出合理資源配置需求與跟蹤，提出合理資源配置需求管理管理并有效利用自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資并有效利用自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資源源；配合將能與其他業(yè)務(wù)單元共享的；配合將能與其他業(yè)務(wù)單元共享的無(wú)形資產(chǎn)提交到總部進(jìn)行統(tǒng)一管理無(wú)形資產(chǎn)提交到總部進(jìn)行統(tǒng)一管理申報(bào)需審批項(xiàng)目，配合總部對(duì)投資項(xiàng)申報(bào)需審批項(xiàng)目，配合總部對(duì)投資項(xiàng)目的業(yè)績(jī)

47、跟蹤與監(jiān)控目的業(yè)績(jī)跟蹤與監(jiān)控 會(huì) 計(jì)資 金計(jì) 劃稅 務(wù)財(cái)務(wù)總部李寧牌業(yè)務(wù)其他品牌業(yè)務(wù)非體育用品業(yè)務(wù)SBU 管理有形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)資產(chǎn)管理李寧牌相關(guān)項(xiàng)目其他品牌相關(guān)項(xiàng)目非體育用品相關(guān)項(xiàng)目項(xiàng)目管理投資管理總部體育用品體育媒體體育經(jīng)紀(jì)其 他產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略管理總部信息技術(shù)公共/投資人關(guān)系行 政人力資源法律事務(wù)共享服務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部上 體三三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2022年4月27日星期三36.1919、借鑒：借鑒：總部職能部門(mén)概述總部職能部門(mén)概述 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購(gòu)業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能：業(yè)務(wù)子公司對(duì)應(yīng)職能： 遵從集團(tuán)利益最大化的宗旨，制定執(zhí)行遵從集團(tuán)利益最大化的宗旨，制定執(zhí)行業(yè)務(wù)策略，與其他業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)策略，與其他業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略協(xié)同在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)配合總部的資本經(jīng)營(yíng)、在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)配合總部的資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略并購(gòu)與管理工作。戰(zhàn)略并購(gòu)與管理工作?？偛恐饕毮埽嚎偛恐饕毮埽?總體規(guī)劃與制定集團(tuán)戰(zhàn)略，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)總體規(guī)劃與制定集團(tuán)戰(zhàn)