是如何提升員工敬業(yè)度

1、TESIRO是如何提升員工敬業(yè)度在中國(guó)，只有8%的員工被認(rèn)為具有高敬業(yè)度，并且愿意為所在企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)；同時(shí)，足足有25%的員工被認(rèn)為敬業(yè)度很低。員工的敬業(yè)度水平到底如何提升？ 四維“魔方”提升敬業(yè)度 窗外，陽光明媚。 有十年HR工作經(jīng)歷，今年夏季剛加入歐洲在華最大珠寶零售機(jī)構(gòu)比利時(shí)TESIRO通靈珠寶的的Robin帶著一絲遐意，翻看著手中的調(diào)查數(shù)據(jù)，最近一年的二次調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，TESIRO通靈高敬業(yè)度和敬業(yè)度較好的員工分別占到了20%和65%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)企業(yè)的敬業(yè)度水平。 這讓Robin興奮不已，解決了他困繞多年的困惑。盡管員工敬業(yè)度與績(jī)效之間的正比關(guān)系為每一位HR所熟知，但如何讓員工

2、更敬業(yè)卻成了一個(gè)普遍的難題。在很多公司里，人力資源部雖然投入了眾多的物力人力，但最后依然未能提升員工的敬業(yè)度水平。那么，TESIRO通靈的魔方究竟是什么？ 伙伴式理念 走進(jìn)TESIRO通靈，Robin發(fā)現(xiàn)他們的上下級(jí)之間并沒有那種常見的森嚴(yán)和隔閡，大家都以伙伴相稱，公司提倡伙伴式的管理文化，把員工看作是利益共享的伙伴。他們?cè)O(shè)計(jì)了專門的員工敬業(yè)度調(diào)查問卷，包括蓋洛普的“Q12”問卷，每隔半年對(duì)員工的敬業(yè)程度進(jìn)行調(diào)查和分析。 TESIRO通靈認(rèn)為，從企業(yè)管理的發(fā)展歷史進(jìn)程來看，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)和員工之間仍然處于單純的交易式關(guān)系。如果企業(yè)組織內(nèi)部一旦超越這種傳統(tǒng)的交易關(guān)系結(jié)構(gòu)進(jìn)入伙伴關(guān)系時(shí)代，就會(huì)促使

3、生產(chǎn)效率的極大提升。伙伴式管理理念主要強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的尊重，需要站在員工的立場(chǎng)上想問題。 今年7月，Robin所在部門員工對(duì)辦公環(huán)境的滿意度下降，公司管理人員立即采取措施按照公司員工的意見對(duì)其辦公室進(jìn)行調(diào)整裝修。每個(gè)季度，公司都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行一次無記名的調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容包括“你的生日、升遷等重要時(shí)刻，是否總能收到管理人員和員工的祝?！?，“你的進(jìn)步與業(yè)績(jī)是否受到及時(shí)的關(guān)注與表揚(yáng)”，“你與同事間的誤解或矛盾是否總能及時(shí)被調(diào)解”等22條。每個(gè)調(diào)查項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)分為很好、好、一般、差、很差五個(gè)層次。由人力資源部依據(jù)調(diào)查結(jié)果對(duì)現(xiàn)存問題進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，并作出工作改進(jìn)措施。 通過這種量化的管理措施，管理層依據(jù)綜合分

4、析后得到的數(shù)據(jù)，在制定政策上會(huì)站在員工的立場(chǎng)上想問題，采納員工的意見，讓員工參與到企業(yè)的管理中來。 而如此，則會(huì)讓員工感到自豪，一個(gè)讓員工感到自豪的公司，又會(huì)讓員工不自覺地將自己的利益與公司的利益緊緊聯(lián)系在一起，在日常的工作行為中，會(huì)考慮公司利益與個(gè)人利益的平衡，而不會(huì)出現(xiàn)時(shí)時(shí)事事均以私利為出發(fā)點(diǎn)的低敬業(yè)度狀況。 “短信”打通壁壘 在一個(gè)例會(huì)上，Robin的一位同事提出，TESIRO通靈今后的品牌傳播中，是否可調(diào)整一下傳播策略，融合一些本土化元素？這一觀點(diǎn)遭到參會(huì)的很多人的反對(duì)。持續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)議，最終并沒有什么結(jié)果。 這位同事很懊惱自己根據(jù)市場(chǎng)的需求而做出的策略調(diào)整建議沒有人支持。然而在會(huì)

5、議結(jié)束后第二天，他很快接到了一條來自公司CEO的短信：“你昨天提出的問題很重要，但是在本土化的問題上，品牌形象不能改變，可以改變的是TESIRO的服務(wù)策略，試著沿著這個(gè)方向與你的伙伴共同尋找解決方案?！边@樣一條短信讓他感受到了來自公司的重視和認(rèn)同，內(nèi)心的工作激情油然而生。兩周后，他與工作伙伴拿出的方案在營(yíng)銷例會(huì)上得到了初步認(rèn)同，并搜集到了很多寶貴的修改意見。 在TESIRO通靈，CEO已經(jīng)把給員工發(fā)短信列入自己工作的章程，短信的內(nèi)容會(huì)是一條管理中的問題建議，也會(huì)是一個(gè)娛樂網(wǎng)站的名稱、也可能是一句經(jīng)典哲言，信息分享無處不在。 由于受傳統(tǒng)層級(jí)制的影響，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的高層與員工的溝通特別少。而現(xiàn)在的

6、員工個(gè)性較強(qiáng)，強(qiáng)烈希望更強(qiáng)地參與到管理改善中，想做更多的貢獻(xiàn)，希望高層與他們保持近距離接觸。 針對(duì)此種現(xiàn)象，TESIRO通靈的每一位新員工進(jìn)入公司后，都需要接受企業(yè)文化培訓(xùn)，授課者一般是該公司的中國(guó)區(qū)CEO，他會(huì)講授公司核心價(jià)值觀，公司的基本目標(biāo)等等內(nèi)容。在這個(gè)歐洲公司里，即使是基層營(yíng)業(yè)員也有許多渠道發(fā)表自己的見解，參與公司政策的討論。 在管理中，他們發(fā)現(xiàn)員工需要不斷從高層領(lǐng)導(dǎo)處看到、聽見相關(guān)信息。他們要了解企業(yè)的使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，以及他們的努力和行動(dòng)如何配合。同時(shí)，員工都希望高管人員對(duì)他們是真誠(chéng)坦率的。如果員工與高管人員之間的關(guān)系是斷裂的，即使有再高的薪水、再多的額外津貼也無法讓員工對(duì)工

7、作有100%的投入。 員工“等級(jí)分明” 管理者的水平直接決定了提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，也是員工低敬業(yè)度的主要原因。這突出表現(xiàn)在用人不恰當(dāng)導(dǎo)致的內(nèi)部薪酬不公平上。 目前國(guó)內(nèi)企業(yè)正處于傳統(tǒng)的以資歷為參考依據(jù)的資歷薪酬，向績(jī)效薪酬轉(zhuǎn)變。但改變這一文化需要一個(gè)緩慢的理解和接受過程。這種情況下，激勵(lì)方式的多樣化和個(gè)性化就非常重要。 TESIRO通靈一直將薪酬的“內(nèi)外公平”列為重要的人力資源宗旨，每年都會(huì)斥資購(gòu)買外部薪酬報(bào)告，保證員工薪酬在外部市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力；在內(nèi)部，則以績(jī)效管理體系為基礎(chǔ)，將每位員工的薪酬與其績(jī)效結(jié)果緊密掛鉤。 在績(jī)效管理中，每個(gè)季度會(huì)考核一次，以工作績(jī)效為橫軸，以組織內(nèi)達(dá)到這種績(jī)效的員工的

8、數(shù)量為縱軸，得到一張正態(tài)分布圖，利用這張正態(tài)分布圖，根據(jù)活力曲線把員工分為70%、20%和10%三個(gè)層次，員工分類不是按照管理層和非管理層，而是按照優(yōu)秀員工和非優(yōu)秀員工。 對(duì)員工精確分類后，以結(jié)果為導(dǎo)向，績(jī)效高的待遇高。首先是工資提升、職務(wù)晉升等獎(jiǎng)勵(lì)上的區(qū)別對(duì)待，前20%的員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)最高，將得到雙倍的季度獎(jiǎng)金和較好的晉升機(jī)會(huì)，后10%的員工不會(huì)得到激勵(lì)。 除了獎(jiǎng)勵(lì)以外，三類員工在公司里的地位里也有非常大的差別：前20%的員工將被視為公司最重要的財(cái)富，每季度/年度的優(yōu)秀員工可在下一周期享有比普通員工更長(zhǎng)時(shí)間的年假，出差享受高一級(jí)別的補(bǔ)助等各種待遇。 破解培訓(xùn)短板 除了獎(jiǎng)勵(lì)，毋庸置疑，對(duì)員工而

9、言，獲得職業(yè)技能、拓寬職業(yè)發(fā)展方向、提高獲得更多報(bào)酬的機(jī)會(huì)、收入潛力最大化永遠(yuǎn)是他們的追求。這根源在于年輕的員工目前對(duì)自身的成長(zhǎng)渴望非常強(qiáng)，希望抓住機(jī)會(huì)，對(duì)崗位成長(zhǎng)抱著非常高的期望值。 目前風(fēng)靡中國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)，基本上由專家在本土環(huán)境下展開。其培訓(xùn)的很多知識(shí)脫離了相匹配的情景，效果往往事倍功半，難以達(dá)到預(yù)期目的。企業(yè)員工覺得培訓(xùn)很精彩，但所學(xué)的這些知識(shí)或技巧很難運(yùn)用到實(shí)踐中，甚至根本無法運(yùn)用。有管理學(xué)家稱之為培訓(xùn)的短板。 但Robin發(fā)現(xiàn)，TESIRO通靈的培訓(xùn)體系中有一條重要的規(guī)定打破了這種短板：定期安排營(yíng)業(yè)員去比利時(shí)、法國(guó)巴黎的凡爾賽宮、香榭麗舍大道等地參觀學(xué)習(xí)，感受歐洲作為世界奢侈品中心深

10、厚的文化底蘊(yùn)。2006年10月，他們公司的30多名營(yíng)業(yè)員赴歐洲總部進(jìn)行系統(tǒng)的鉆石業(yè)務(wù)培訓(xùn)后歸國(guó)。在歐洲培訓(xùn)期間，比利時(shí)安特衛(wèi)普公司總部和國(guó)際最權(quán)威鉆石機(jī)構(gòu)比利時(shí)鉆石高階層議會(huì)的專家，為他們系統(tǒng)培訓(xùn)包括優(yōu)質(zhì)切工鉆石切磨、交易，比利時(shí)悠久的鉆石文化以及母公司EDT的珠寶營(yíng)銷、管理經(jīng)驗(yàn)。這些員工在彌漫濃郁奢侈品文化的情景下，學(xué)習(xí)的效率明顯提高。 而這種類似的培訓(xùn)從每位員工進(jìn)入公司后就會(huì)開始，根據(jù)員工才干和意愿明確在公司的發(fā)展方向，人力資源部會(huì)做定期跟進(jìn)。公司為基層管理人員提供了經(jīng)理人職業(yè)化和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，例如溝通管理、時(shí)間管理培訓(xùn)等等；公司還會(huì)定期推薦優(yōu)秀管理書目，組織經(jīng)理人集中學(xué)習(xí)，并形成頭腦風(fēng)暴

11、式的討論；同時(shí)，把培養(yǎng)下屬、幫助下屬成長(zhǎng)作為管理人員的考核指標(biāo)。讓員工持續(xù)的、高效的接受培訓(xùn)已經(jīng)成為提高員工敬業(yè)度的重要因素。 梁迎：所謂“員工敬業(yè)度”是指給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，在發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，使每個(gè)員工作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感，產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”。 員工的敬業(yè)度與員工的滿意度有很大的差別。曾有一段時(shí)間，很多公司都在分析員工的滿意度，但后來不了了之了。因?yàn)橥ㄟ^調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工的滿意度與公司的利潤(rùn)并不成正比，或者說沒有本質(zhì)的關(guān)系，而調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工的敬業(yè)度與公司利潤(rùn)成正比關(guān)系：?jiǎn)T工敬業(yè)度提升5個(gè)單位，員工工作效率會(huì)有1.3個(gè)單位的增長(zhǎng)，企業(yè)利潤(rùn)會(huì)有0.5的增長(zhǎng)。這就是所謂的敬業(yè)

12、度價(jià)值鏈。 本案例中的TESIRO通靈珠寶在員工敬業(yè)度管理方面做的不錯(cuò)。衡量一個(gè)企業(yè)的敬業(yè)度管理是否合格，主要考察以下幾方面：1、提煉鮮明的企業(yè)文化，明確企業(yè)的愿景與使命，引導(dǎo)員工行為；2、流程優(yōu)化，減少交叉職能；3、有效的激勵(lì)機(jī)制，重視精神激勵(lì)；4、明確的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使員工了解工作目標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)；5、及時(shí)的績(jī)效反饋，給予員工明確的績(jī)效評(píng)價(jià)；6、完善的職業(yè)發(fā)展管理，尤其重視生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)人員的發(fā)展通道設(shè)計(jì)；7、建立適用的勝任能力模型；8、部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視員工意見，成為公司領(lǐng)導(dǎo)與員工的橋梁。從上述案例中可以看出，TESIRO通靈的短信打破溝通壁壘、建立等級(jí)分明的員工、伙伴式的管理理念以及為員工進(jìn)

13、行國(guó)外培訓(xùn)等分別符合了上述的1、3、4、5、7、8。所以為其高敬業(yè)度打下了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。 需要強(qiáng)調(diào)的是，單純提高員工敬業(yè)度沒有任何意義，如何將提高的員工敬業(yè)度轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤(rùn)，值得很多企業(yè)考慮。本案例中沒有提TESIRO通靈的高敬業(yè)度與企業(yè)利潤(rùn)的關(guān)系。而要將員工的高敬業(yè)度轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤(rùn)，人力資源部門需要完成向人力資本部門的轉(zhuǎn)換。 王昕：“員工敬業(yè)度”是美國(guó)著名社會(huì)科學(xué)家喬治.蓋洛普博士及其創(chuàng)立的蓋洛普公司在長(zhǎng)達(dá)70年的時(shí)間里，用科學(xué)方法測(cè)量和分析選民、消費(fèi)者和員工的意見、態(tài)度和行為等方面綜合總結(jié)出來的并形成了員工敬業(yè)度調(diào)查表和調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)。蓋洛普基于其對(duì)優(yōu)秀員工和團(tuán)隊(duì)的研究經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了12個(gè)核心問

14、題，也就是著名的Q12作為有效衡量員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的指標(biāo)。這12問題包括：1、我知道老板對(duì)我工作的期望。2、我有做好我的工作所需要的資源（材料和設(shè)備）。3、在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。4、在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。6、工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。7、在工作中，我覺得我的意見受到重視。8、公司的使命、目標(biāo)使我覺得我的工作重要。9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。11、在過去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12、過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。 本案例中的TESIRO通靈珠

15、寶在制定員工敬業(yè)度調(diào)查問卷時(shí)，不僅參考了Q12，還根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了其他的很人性化的問題，比如“你的生日、升遷等重要時(shí)刻，是否總能收到管理人員和員工的祝?！保澳愕倪M(jìn)步與業(yè)績(jī)是否受到及時(shí)的關(guān)注與表揚(yáng)”，“你與同事間的誤解或矛盾是否總能及時(shí)被調(diào)解”、“你覺得現(xiàn)在的辦公環(huán)境如何？”等。Q12確實(shí)通用于每一個(gè)企業(yè)，但企業(yè)能將其靈活運(yùn)用并不簡(jiǎn)單，TESIRO通靈珠寶在這方面值得肯定。 員工敬業(yè)度衡量的是員工樂意留在公司和努力為公司服務(wù)的程度。也就是員工對(duì)工作的忠誠(chéng)度，對(duì)崗位的熱愛程度，對(duì)工作的獻(xiàn)身精神。員工敬業(yè)度的高低取決于兩方面因素：雇主和雇員。作為雇主如何來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？這又取決于公司的文化、體制、制度等一系列軟件和硬件設(shè)施的綜合。但在這