淺析對PMC工程項目管理的認(rèn)識

1、建設(shè)項目策劃與管理姓名：邢 晨 曦 學(xué)號：05107303 指導(dǎo)老師：何厚全一、文獻羅列：【1】張紅 “PMC工程項目管理應(yīng)用問題與研究”建筑經(jīng)濟與管理2007年7月29卷第7期工程項目承包管理簡稱PMC（Program-Management-Contractor，PMC）。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù),承包范圍包括質(zhì)量、安全、進度、費用、合同和信息等管理,并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。業(yè)主可根據(jù)需要在項目的前期準(zhǔn)備、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段委托PMC承包商整體或部分的負(fù)責(zé)項目管理,參與程度和職責(zé)范圍可任意組合,因此PMC模式具有較大的

2、靈活性?！?】王向飛，陳勇強 “PMC承包商的風(fēng)險分析” “天津大學(xué)·國際工程管理論壇”PMC承包商在項目各階段承擔(dān)的主要風(fēng)險1.定義階段:(1)費用估算風(fēng)險:因為PMC承包商與業(yè)主之間的合同為激勵合同，不滿足要承擔(dān)一定罰款。(2)設(shè)計管理風(fēng)險:分為由PMC承包商自行進行設(shè)計(由業(yè)主委托的基礎(chǔ)工程的設(shè)計)和對設(shè)計承包商(EPC承包商或?qū)ｉT的設(shè)計承包商)的設(shè)計管理兩部分所帶來的風(fēng)險。(3)編制項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范(包括工藝技術(shù)路線)的風(fēng)險:不僅是構(gòu)成項目定義階段招標(biāo)文件和合同文件的重要組成部分,也是實施階段質(zhì)量控制、HSE控制以及試車、運行過程的重要程序文件。(4)項目融資風(fēng)險:有時因業(yè)主自身

3、無法提供融資擔(dān)保,通常需要通過選擇具有良好的信譽的PMC承包商在項目融資方面為業(yè)主提供全面支持。PMC承包商在為業(yè)主策劃融資方案時,需要承擔(dān)由此帶來的部分風(fēng)險。(5)采購部分長周期設(shè)備(非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備)的風(fēng)險:即由設(shè)備性能和適用性所帶來的風(fēng)險。(6)選擇EPC承包商的風(fēng)險2.實施階段:(1)費用控制和管理風(fēng)險(2)進度管理風(fēng)險(3)質(zhì)量管理風(fēng)險(4)HSE管理風(fēng)險(5)試車風(fēng)險3.運行階段:運行風(fēng)險:工程已經(jīng)通過了試車檢驗且性能考核成功后,PMC承包商的運行風(fēng)險就主要來自于運行過程中的維護任務(wù)。PMC承包商風(fēng)險應(yīng)對策略1、風(fēng)險利用.風(fēng)險利用針對的只能是投機風(fēng)險,即可供人們在進行投機活動進而謀取利益

4、的風(fēng)險。在投機風(fēng)險中利潤與風(fēng)險并存。只要具有敏銳的眼光,能從風(fēng)險種種危害的迷霧里發(fā)現(xiàn)機會,就能從中得利。在工程領(lǐng)域的大多數(shù)投機風(fēng)險針對的都是政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險以及商務(wù)風(fēng)險。在PMC承包商的風(fēng)險中,即存在投機風(fēng)險可以利用。2.風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險規(guī)避的主要目的是消除風(fēng)險因素,使其不發(fā)生或提前遏制其發(fā)展。采取這類手段時,有時可能不得做出一定的犧牲。但是這些犧牲比起風(fēng)險真正發(fā)生時可能造成的損失要小很多,甚至微不足道。3.風(fēng)險自留風(fēng)險自留,即將風(fēng)險留給自己承擔(dān)而不予轉(zhuǎn)移。風(fēng)險自留一般有兩種情況,一是當(dāng)初沒意識到,因此沒采取任何防范措施,最后風(fēng)險發(fā)生時只能自己承擔(dān);另一種情況是在發(fā)生以前已經(jīng)經(jīng)過詳細(xì)的分析、計算

5、,即有意識、有計劃將一定風(fēng)險留給自己。4.風(fēng)險轉(zhuǎn)移這里主要討論的是風(fēng)險的財務(wù)轉(zhuǎn)移,即風(fēng)險轉(zhuǎn)移人通過經(jīng)濟手段,尋求外來資金補償確實會發(fā)生或業(yè)已發(fā)生的風(fēng)險。它包括兩種轉(zhuǎn)移手段:通過保險進行轉(zhuǎn)移和非保險的風(fēng)險財務(wù)轉(zhuǎn)移手段。(1)保險轉(zhuǎn)移:即通過購買由保險公司提供的、與工程相關(guān)的保險來轉(zhuǎn)移風(fēng)險。通過保險,投保人將自己本應(yīng)承擔(dān)的歸咎責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給保險公司。(2)非保險轉(zhuǎn)移:在工程建設(shè)領(lǐng)域主要采取的措施是引入擔(dān)保機制。一般情況下,承包商向業(yè)主提供履約擔(dān)保,業(yè)主也可以提供支付保證擔(dān)保?！?】孫奇，宋志云 “PMC管理模式下的進度控制”中國高新技術(shù)企業(yè)2010年第16期注重項目計劃管理，是做好進度控制的基礎(chǔ)PMC

6、（指為業(yè)主提供包括監(jiān)理在內(nèi)的全面項目管理工作的承包商）只有高度重視項目計劃管理，科學(xué)的制定和審批計劃，才能以計劃為依據(jù)協(xié)調(diào)各參建單位的行動，做好進度控制。1、 建立完善的分層網(wǎng)絡(luò)計劃體系目前，國內(nèi)項目總承包商和EPC（以下以EPC代指項目總承包商或EPC）有相當(dāng)部分是由傳統(tǒng)模式下的施工單位直接轉(zhuǎn)型而成，其進度管理人員素質(zhì)普遍不高。對此，PMC在項目計劃管理中，有針對性的采取先粗后細(xì)的方式，按照一級、二級、三級和四級的層級將計劃層層分解和細(xì)化，直至達到直接指導(dǎo)施工的目的，并建立完善的分層網(wǎng)絡(luò)計劃體系2、 制定嚴(yán)密的項目計劃調(diào)整程序計劃調(diào)整牽一發(fā)而動全身，但由于環(huán)境的不確定性，計劃又難以全部實現(xiàn)。

7、為科學(xué)指導(dǎo)項目運作，計劃又必須調(diào)整，這就要求PMC需制定嚴(yán)密的項目計劃調(diào)整控制流程動態(tài)的進度監(jiān)控體系，是進度控制的關(guān)鍵1、建立完善的工程進度信息搜集渠道2、規(guī)范工程日/周/月報告3、完善工程項目的會議制度項目。會議是分析項目進展情況，研究解決項目建設(shè)過程中所遇到的制約進度問題的最好方式之一，由于工程建設(shè)有關(guān)各方都會參與，很多問題能在會議上直接得到討論，并做出決策，可高效地解決問題。4、加強項目進度計劃評審與預(yù)警。首先是計劃評審，其次是過程評審，再次是重點環(huán)節(jié)評審5、強化進度控制力度，將進度控制與工程款支付相結(jié)合【4】丁郡瑜 “工程項目PMC合同管理的難點及應(yīng)對措施”工程項目管理合同管理的難點縱

8、觀目前國內(nèi)工程市場，對項目建設(shè)業(yè)主來說，做好PMC合同管理有如下幾個難點：1、PMC承包商市場比較有限，業(yè)主可選擇范圍較小。一方面，由于PMC模式引入中國的時間不長，國內(nèi)具備PMC資質(zhì)的工程公司和咨詢公司較少；另一方面，國際市場上具備PMC資質(zhì)的工程公司多，管理經(jīng)驗較為成熟，但總體而言，咨詢費用較高，且國際工程公司對中國相關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及項目審批情況不熟悉。2、PMC合同模式的特點為合同費用控制管理帶來一定的難度。合同費用主要包括人工時費、差旅費和辦公雜費等，均采用實報實銷的形式。正因為這種類似單價的性質(zhì)，只有合理有效地控制人工時、差旅次數(shù)和辦公雜費，才能從根本上控制合同總費用。3、PM

9、C人員管理是合同及工作質(zhì)量管理的另一大難點。PMC合同從本質(zhì)上來說，屬于咨詢服務(wù)類合同，向業(yè)主提供的是項目管理服務(wù)，無實質(zhì)可衡量的硬性指標(biāo)，因此，PMC人員資質(zhì)如何，是否能提供令業(yè)主滿意的服務(wù)對于PMC人員管理和工作質(zhì)量管理至關(guān)重要。工程項目PMC合同管理應(yīng)對措施1、加強對國內(nèi)PMC承包商市場的培育，增強國際競爭力。針對目前國內(nèi)具備PMC資質(zhì)的工程公司、設(shè)計院較少的情況，政府應(yīng)加大力度培育國內(nèi)PMC承包商市場；政府可考慮制訂并出臺相關(guān)的法律法規(guī)，鼓勵工程公司的專業(yè)化發(fā)展方向；鼓勵具備資質(zhì)的工程公司走出國內(nèi)，積極參與市場競爭，積累PMC經(jīng)驗，增強競爭力，也為工程項目業(yè)主的PMC選擇擴大選擇范圍。

10、2、根據(jù)項目特點，選擇合適的PMC合同模式風(fēng)險分析。對于PMC合同來說，選用何種模式，除受工作內(nèi)容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對風(fēng)險分擔(dān)的理解等因素影響外，還要考慮項目所處的階段賦予PMC工作內(nèi)容的不同以及業(yè)主的力量不同這兩個因素。3、充分利用國家政策，設(shè)置PMC合同構(gòu)成。要求在PMC選擇階段，業(yè)主和承包商要對不同工作地點所要開展的工作內(nèi)容進行清晰的定義和劃分，以減少界面管理的難度。4、鼓勵競爭，采用競爭性詢價的方式選擇PMC承包商。充分調(diào)動國內(nèi)外市場資源，鼓勵競爭，是業(yè)主成功選擇PMC承包商的重要條件?！?】苑連霞，楊石柱，郭瑋 “PMC項目管理

11、模式初探”投資理財PMC項目管理模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在節(jié)約項目投資、進行項目管理、降低項目風(fēng)險等方面。1、采用PMC模式的項目，通過PMC對環(huán)節(jié)的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項目投資。PMC的主要形式是成本加酬金，一般合同里都有節(jié)約投資給予相應(yīng)的比例進行獎勵的規(guī)定。2、有利于精簡管理機構(gòu)。對于超大型項目，PMC項目管理模式比傳統(tǒng)的基建模式更能精簡管理機構(gòu)，方便管理。3、有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，能夠很好的進行工程項目管理。4、有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外，

12、PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全方面的支持。因此，PMC項目管理模式得到了廣泛的應(yīng)用。PMC項目模式的優(yōu)點體現(xiàn)在：1、PMC項目管理模式具有較高的抗風(fēng)險能力，而且有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資和協(xié)助業(yè)主融資。PMC有一套完整而系統(tǒng)的風(fēng)險管理方法，在各個階段對各項活動進行風(fēng)險評估和分析，及時制訂防范措施，使項目風(fēng)險能夠及時規(guī)避。2、PMC能有效地提高整個項目的管理水平。PMC從一開始就會制訂一系列的項目標(biāo)準(zhǔn)及程序文件，對各項目參與方做出全面的統(tǒng)一管理規(guī)定，使項目各方工作都建立在一致的平臺上，確保項目各項工作規(guī)范、有序高效地進行，為順利實現(xiàn)項目目標(biāo)提供可靠保障。3、PMC能夠組織和整合

13、各種項目管理資源，能夠利用本身的專業(yè)經(jīng)驗、能力對項目的集成化進行管理?！?】王子宗 “PMC 項目管理模式”當(dāng)代石油石化2002 ,10 (6)在PMC模式中,業(yè)主是項目實現(xiàn)的最終需求方,處于合同體系的最高層。業(yè)主對承包商的管理是通過PMC來實現(xiàn)的,業(yè)主之所以聘請PMC承包商,是讓項目實施達到較高的專業(yè)管理水平,而業(yè)主不具備,或不愿意在這方面花費太多的精力,這就需要專業(yè)的管理隊伍。PMC模式的根本特點就是代替業(yè)主進行項目管理,要求業(yè)主能正確定位,管自己應(yīng)該管的事,PMC承包商則必須具備充分的管理能力,并按照合同約定實施管理責(zé)任?！?】王文蘭 “淺談項目管理模式（PMC）”鐵道勘測與設(shè)計2005

14、（2）總體而言，PMC 有三種基本應(yīng)用模式：1、業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC 承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC 承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù)，即PM（ProjectManagement）模式。2、業(yè)主與PMC 承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)的方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，但不簽合同，由PMC 承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。3、業(yè)主與PMC 承包商簽訂項目管理合同，由PMC 承包商自主選擇施

15、工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。這種模式下，PMC 承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。關(guān)注重難點工程施工，做到有的放矢PMC要做到對工程建設(shè)各個工序的全面分析和預(yù)測，就意味著必須付出較大成本，而且有時也無必要。對此，PMC在進行項目進度控制時，做到有輕有重，抓施工重點和難點進行全面跟蹤分析。國外形勢模式PMC 管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管

16、理承包商來承擔(dān)?！?】李雪淋，王卓甫，劉曉平，鐘珊珊 “工程項目管理總承包(PMC)模式的經(jīng)濟學(xué)思考”工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟第26卷第5期 2007年5月PMC管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進項目管理總承包單位的管理水平, 國內(nèi)項目管理單位通過參與項目的實踐, 加強管理力度, 學(xué)習(xí)工程建設(shè)的先進經(jīng)驗, 同時學(xué)習(xí)國外先進的項目管理經(jīng)驗, 有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國內(nèi)、國際項目的技術(shù)、管理專家, 并以此推動國內(nèi)整個管理水平的提高?！?】葉曉倩，韓錕，關(guān)培蘭 “試論工程項目管理的發(fā)展趨勢”技術(shù)經(jīng)濟第1 期(總第205 期我國存在問題我國應(yīng)用PMC項目管理模式時存在的問題目前，與國外的大公司相

17、比，我國國內(nèi)工程公司和業(yè)主在承擔(dān)和執(zhí)行項目中目前還存在以下方面的不足：1、缺乏PMC項目管理的工作經(jīng)驗，對項目執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。2、缺乏特大型項目工程管理的經(jīng)驗。由于國內(nèi)工程項目管理起步較晚，缺乏國際化的工程項目高級管理人才3、缺乏項目管理合同的經(jīng)驗。由于國內(nèi)工程項目管理剛起步，大部分公司都沒有一體化的工程項目管理模式的工作經(jīng)驗，對于PMC項目管理的工作方式比較陌生。4、中國的技術(shù)人員容易墨守成規(guī)與國外人員的靈活性形成反差。PMC項目管理內(nèi)部必須要做到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對工作的計劃性和預(yù)見性要求非常嚴(yán)格。中國公司的技術(shù)人員墨守成規(guī)，較難適應(yīng)國外技術(shù)人員提出的靈

18、活性的方案。5、缺乏對先進的項目管理工具、項目軟件的掌握。其最主要的原因是由于缺乏PMC工程項目管理的經(jīng)驗。發(fā)展組合模式PMC -Partnering 模式充分利用兩種模式各自特點，業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎(chǔ)上，結(jié)成伙伴關(guān)系，以達到“雙贏”的目的；它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合，從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益，所以可認(rèn)為這是一種很好的管理模式。在應(yīng)用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律信方面及組織方面。首先應(yīng)該加強我國的建筑市場的法規(guī)建設(shè)，加強合同管理，否則組合模式無法獲得合法化；其次，吸取以往經(jīng)驗教訓(xùn)，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之

19、有機地結(jié)合起來；并且，建立一套完善的監(jiān)管機制和違規(guī)清退機制，以避免誠信問題；最后，為了很好解決組織方面的問題，應(yīng)加強項目管理人才的培訓(xùn)，使之對其有充分的了解，在學(xué)習(xí)實踐中掌握這一模式?！?0】Wang Gang ， Li Qian-jin “Research on PMC Integrated Management Model of Engineering Project”The organization structure and its main characteristics of project PMC model in accordance with concurrent engin

20、eering are introduced and also the new cooperation relationship between each members of project is illustrated in this paper. In order to improve the comprehensive economic benefits of the engineering project, this presents project information portal (PIP) information communication method used in PM

21、C project, and puts forward integrated project team constituted in project.PMC is a management pattern involved in the whole process of project and itself is a integrated Employer suppliers PMC Project information Design Financial Groups PMC Sub-contractor specialized design management pattern. If t

22、he traditional structure pattern of project is adopted, although it has stable structure, clear responsibility and easy management, it is easily subjected to be affected by change of condition and some elements caused by men, many malpractices emerges such as lack of timely communication and harsh b

23、arrier among all concerned parties, it leads to the information asymmetry in the whole process of project execution, there are more considerations about sectional interest and less about the integrated, general interests when a decision is making, So it can cause some difficulties as a whole. Based

24、on the information integration, concurrent design more emphasizes the coordination and good working of product design and subsequent activities, and the integration of function and process. Therefore, virtually concurrent design analyzes and optimizes the process of design and development of project

25、 as a system, improves the quality and condenses the development cycle of the product by means of the improvement of process. Its essential difference with the traditional design model is the functional integration of all activities in development process of product. Compared with the traditional pr

26、oject managerial structure, with the application of CE pattern, the amount of project can be decreased distinctly and most of variation items can be finished by the completion time of the whole project. PMC can provide the information of project for Employer with clear information exchange, so the c

27、onstructing project can achieve the requirement of Employer before the time of final delivery of the project.二、基礎(chǔ)知識淺析對PMC工程項目管理的認(rèn)識1 模式簡介工程項目承包管理簡稱PMC（Program-Management-Contractor，PMC）。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù),承包范圍包括質(zhì)量、安全、進度、費用、合同和信息等管理,并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。業(yè)主可根據(jù)需要在項目的前期準(zhǔn)備、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段委

28、托PMC承包商整體或部分的負(fù)責(zé)項目管理,參與程度和職責(zé)范圍可任意組合,因此PMC模式具有較大的靈活性。在PMC模式中,業(yè)主是項目實現(xiàn)的最終需求方,處于合同體系的最高層。業(yè)主對承包商的管理是通過PMC來實現(xiàn)的,業(yè)主之所以聘請PMC承包商,是讓項目實施達到較高的專業(yè)管理水平,而業(yè)主不具備,或不愿意在這方面花費太多的精力,這就需要專業(yè)的管理隊伍。PMC模式的根本特點就是代替業(yè)主進行項目管理,要求業(yè)主能正確定位,管自己應(yīng)該管的事,PMC承包商則必須具備充分的管理能力,并按照合同約定實施管理責(zé)任?？傮w而言，PMC 有三種基本應(yīng)用模式：1、業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同

29、和供貨合同，委托PMC 承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC 承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù)，即PM（ProjectManagement）模式。2、業(yè)主與PMC 承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)的方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，但不簽合同，由PMC 承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。3、業(yè)主與PMC 承包商簽訂項目管理合同，由PMC 承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。這種模式下，PMC 承包商通常保證項目費用不超過一定限

30、額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。2 PMC項目管理模式的特點PMC項目管理模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在節(jié)約項目投資、進行項目管理、降低項目風(fēng)險等方面。1、采用PMC模式的項目，通過PMC對環(huán)節(jié)的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項目投資。2、有利于精簡管理機構(gòu)。3、有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。4、有利于業(yè)主取得融資。因此，PMC項目管理模式得到了廣泛的應(yīng)用。3 優(yōu)點PMC項目模式的優(yōu)點體現(xiàn)在：1、PMC有一套完整而系統(tǒng)的風(fēng)險管理方法，在各個階段對各項活動進行風(fēng)險評估和分析，及時制訂防范措施，使項目風(fēng)險能夠及時規(guī)避。2、PM

31、C能有效地提高整個項目的管理水平。3、PMC能夠組織和整合各種項目管理資源，能夠利用本身的專業(yè)經(jīng)驗、能力對項目的集成化進行管理。4 合同管理的難點及應(yīng)對措施4.1 合同管理的難點縱觀目前國內(nèi)工程市場，對項目建設(shè)業(yè)主來說，做好PMC合同管理有如下幾個難點：1、PMC承包商市場比較有限，業(yè)主可選擇范圍較小。2、PMC合同模式的特點為合同費用控制管理帶來一定的難度。3、PMC人員管理是合同及工作質(zhì)量管理的另一大難點。4.2 工程項目PMC合同管理應(yīng)對措施1、加強對國內(nèi)PMC承包商市場的培育，增強國際競爭力。針對目前國內(nèi)具備PMC資質(zhì)的工程公司、設(shè)計院較少的情況，政府應(yīng)加大力度培育國內(nèi)PMC承包商市場

32、；政府可考慮制訂并出臺相關(guān)的法律法規(guī)，鼓勵工程公司的專業(yè)化發(fā)展方向；鼓勵具備資質(zhì)的工程公司走出國內(nèi)，積極參與市場競爭，積累PMC經(jīng)驗，增強競爭力，也為工程項目業(yè)主的PMC選擇擴大選擇范圍。2、根據(jù)項目特點，選擇合適的PMC合同模式風(fēng)險分析。對于PMC合同來說，選用何種模式，除受工作內(nèi)容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業(yè)主合同管理成本的大小、承包商與業(yè)主對風(fēng)險分擔(dān)的理解等因素影響外，還要考慮項目所處的階段賦予PMC工作內(nèi)容的不同以及業(yè)主的力量不同這兩個因素。3、充分利用國家政策，設(shè)置PMC合同構(gòu)成。要求在PMC選擇階段，業(yè)主和承包商要對不同工作地點所要開展的工作內(nèi)容進行清晰的定義和劃分，以

33、減少界面管理的難度。4、鼓勵競爭，采用競爭性詢價的方式選擇PMC承包商。充分調(diào)動國內(nèi)外市場資源，鼓勵競爭，是業(yè)主成功選擇PMC承包商的重要條件。5 風(fēng)險分析5.1 PMC承包商在項目各階段承擔(dān)的主要風(fēng)險1.定義階段:(1)費用估算風(fēng)險(2)設(shè)計管理風(fēng)險(3)編制項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范(包括工藝技術(shù)路線)的風(fēng)險(4)項目融資風(fēng)險(5)采購部分長周期設(shè)備(非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備)的風(fēng)險(6)選擇EPC承包商的風(fēng)險2.實施階段:(1)費用控制和管理風(fēng)險(2)進度管理風(fēng)險(3)質(zhì)量管理風(fēng)險(4)HSE管理風(fēng)險(5)試車風(fēng)險3.運行階段:運行風(fēng)險:工程已經(jīng)通過了試車檢驗且性能考核成功后,PMC承包商的運行風(fēng)險就主要來自于運行

34、過程中的維護任務(wù)。5.2 PMC承包商風(fēng)險應(yīng)對策略1、風(fēng)險利用.風(fēng)險利用針對的只能是投機風(fēng)險,即可供人們在進行投機活動進而謀取利益的風(fēng)險。在投機風(fēng)險中利潤與風(fēng)險并存。只要具有敏銳的眼光,能從風(fēng)險種種危害的迷霧里發(fā)現(xiàn)機會,就能從中得利。2.風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險規(guī)避的主要目的是消除風(fēng)險因素,使其不發(fā)生或提前遏制其發(fā)展。采取這類手段時,有時可能不得做出一定的犧牲。3.風(fēng)險自留風(fēng)險自留,即將風(fēng)險留給自己承擔(dān)而不予轉(zhuǎn)移。風(fēng)險自留一般有兩種情況,一是當(dāng)初沒意識到,因此沒采取任何防范措施,最后風(fēng)險發(fā)生時只能自己承擔(dān);另一種情況是在發(fā)生以前已經(jīng)經(jīng)過詳細(xì)的分析、計算,即有意識、有計劃將一定風(fēng)險留給自己。4.風(fēng)險轉(zhuǎn)移 (

35、1)保險轉(zhuǎn)移:即通過購買由保險公司提供的、與工程相關(guān)的保險來轉(zhuǎn)移風(fēng)險。通過保險,投保人將自己本應(yīng)承擔(dān)的歸咎責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給保險公司。(2)非保險轉(zhuǎn)移:在工程建設(shè)領(lǐng)域主要采取的措施是引入擔(dān)保機制。一般情況下,承包商向業(yè)主提供履約擔(dān)保,業(yè)主也可以提供支付保證擔(dān)保。6 進度控制6.1注重項目計劃管理，是做好進度控制的基礎(chǔ)PMC（指為業(yè)主提供包括監(jiān)理在內(nèi)的全面項目管理工作的承包商）只有高度重視項目計劃管理，科學(xué)的制定和審批計劃，才能以計劃為依據(jù)協(xié)調(diào)各參建單位的行動，做好進度控制。目前，國內(nèi)項目總承包商和EPC（以下以EPC代指項目總承包商或EPC）有相當(dāng)部分是由傳統(tǒng)模式下的施工單位直接轉(zhuǎn)型而成，其進度管理人

36、員素質(zhì)普遍不高。對此，PMC在項目計劃管理中，有針對性的采取先粗后細(xì)的方式，按照一級、二級、三級和四級的層級將計劃層層分解和細(xì)化，直至達到直接指導(dǎo)施工的目的，并建立完善的分層網(wǎng)絡(luò)計劃體系調(diào)整程序計劃調(diào)整牽一發(fā)而動全身，但由于環(huán)境的不確定性，計劃又難以全部實現(xiàn)。為科學(xué)指導(dǎo)項目運作，計劃又必須調(diào)整，這就要求PMC需制定嚴(yán)密的項目計劃調(diào)整控制流程6.2 動態(tài)的進度監(jiān)控體系，是進度控制的關(guān)鍵1、建立完善的工程進度信息搜集渠道2、規(guī)范工程日/周/月報告3、完善工程項目的會議制度項目。4、加強項目進度計劃評審與預(yù)警。5、強化進度控制力度，將進度控制與工程款支付相結(jié)合6.3 關(guān)注重難點工程施工，做到有的放矢

37、PMC要做到對工程建設(shè)各個工序的全面分析和預(yù)測，就意味著必須付出較大成本，而且有時也無必要。對此，PMC在進行項目進度控制時，做到有輕有重，抓施工重點和難點進行全面跟蹤分析。7 國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀和存在問題7.1 國外形勢模式PMC 管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。7.2 我國存在問題我國應(yīng)用PMC項目管理模式時存在的問題目前，與國外的大公司相比，我國國內(nèi)工程公司和業(yè)主在承擔(dān)和執(zhí)行項目中目前還存在以下方面的不足：1、缺乏PMC項目管理的工作經(jīng)驗，對項目執(zhí)

38、行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。2、缺乏特大型項目工程管理的經(jīng)驗。3、缺乏項目管理合同的經(jīng)驗。4、中國的技術(shù)人員容易墨守成規(guī)與國外人員的靈活性形成反差。5、缺乏對先進的項目管理工具、項目軟件的掌握。其最主要的原因是由于缺乏PMC工程項目管理的經(jīng)驗。7.3 發(fā)展前景發(fā)展組合模式PMC -Partnering 模式充分利用兩種模式各自特點，業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎(chǔ)上，結(jié)成伙伴關(guān)系，以達到“雙贏”的目的；它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合，從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益，所以可認(rèn)為這是一種很好的管理模式。在應(yīng)用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律信方面及組

39、織方面。首先應(yīng)該加強我國的建筑市場的法規(guī)建設(shè)，加強合同管理，否則組合模式無法獲得合法化；其次，吸取以往經(jīng)驗教訓(xùn)，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之有機地結(jié)合起來；并且，建立一套完善的監(jiān)管機制和違規(guī)清退機制，以避免誠信問題；最后，為了很好解決組織方面的問題，應(yīng)加強項目管理人才的培訓(xùn)，使之對其有充分的了解，在學(xué)習(xí)實踐中掌握這一模式。8 小結(jié)PMC管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進項目管理總承包單位的管理水平, 國內(nèi)項目管理單位通過參與項目的實踐, 加強管理力度, 學(xué)習(xí)工程建設(shè)的先進經(jīng)驗, 同時學(xué)習(xí)國外先進的項目管理經(jīng)驗, 有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國內(nèi)、國際項目的技術(shù)、管理

40、專家, 并以此推動國內(nèi)整個管理水平的提高。參考文獻：【1】張紅 “PMC工程項目管理應(yīng)用問題與研究”建筑經(jīng)濟與管理2007年7月29卷第7期【2】王向飛，陳勇強 “PMC承包商的風(fēng)險分析” “天津大學(xué)·國際工程管理論壇”【3】孫奇，宋志云 “PMC管理模式下的進度控制”中國高新技術(shù)企業(yè)2010年第16期【4】丁郡瑜 “工程項目PMC合同管理的難點及應(yīng)對措施”工程項目管理【5】苑連霞，楊石柱，郭瑋 “PMC項目管理模式初探”投資理財【6】王子宗 “PMC 項目管理模式”當(dāng)代石油石化2002 ,10 (6)【7】王文蘭 “淺談項目管理模式（PMC）”鐵道勘測與設(shè)計2005（2）【8】李雪

41、淋，王卓甫，劉曉平，鐘珊珊 “工程項目管理總承包(PMC)模式的經(jīng)濟學(xué)思考”工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟第26卷第5期 2007年5月【9】葉曉倩，韓錕，關(guān)培蘭 “試論工程項目管理的發(fā)展趨勢”技術(shù)經(jīng)濟第1 期(總第205 期【10】Wang Gang ， Li Qian-jin “Research on PMC Integrated Management Model of Engineering Project”三、課堂知識框架緒論1工程項目管理在現(xiàn)代社會中的重要作用2工程項目管理的歷史發(fā)展3工程項目管理學(xué)科的特點和學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的要點第1章工程項目1項目的概念 工程項目管理，即項目管理者為實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目

42、標(biāo)（費用、進度、質(zhì)量等），對工程項目所開展的包括計劃、控制與協(xié)調(diào)等在內(nèi)的一系列動態(tài)管理工作。2工程項目的特點 獨立性、唯一性、一次性3工程項目的生命期與建設(shè)程序1、項目的前期策劃和決策階段（概念階段）。 2、項目的設(shè)計與計劃階段（開發(fā)階段）。 3、項目的施工階段（實施階段）。 4、項目的結(jié)束階段4工程項目的相關(guān)者項目相關(guān)者，是在項目的整個生命期中與項目有某種利害關(guān)系的人或組織，又叫項目的干系人或項目的利益相關(guān)者或項目的受益者。5工程項目的使命和成功的標(biāo)準(zhǔn)1、提供符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)，以解決上層系統(tǒng)的問題，或為了滿足上層系統(tǒng)的需要，或為了實現(xiàn)上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃。 2、滿足項目相關(guān)者的利益和期望，以及社會各方面對項目的要求，必須與環(huán)境協(xié)調(diào)。 3、要承擔(dān)歷史的責(zé)任，能夠持續(xù)滿足將來人們的需求。6工程項目系統(tǒng)的總體描述在項目管理中，系統(tǒng)方法是最重要，也是最基本的思想方法和工作方法。第2章工程項目管理系統(tǒng)過程1概述目標(biāo)：質(zhì)量、進度、費用2工程項目管理系統(tǒng)3工程項目計劃體系項目計劃是一個持續(xù)的、循環(huán)的、