零售學(xué)案例分析題庫(kù)

1、案例分析1沃爾瑪與凱瑪特的價(jià)格策略沃爾瑪與凱瑪特同時(shí)創(chuàng)業(yè)于1967年，兩家企業(yè)都是從折扣商店起家，并相繼轉(zhuǎn)成以大型綜合超市為主要業(yè)態(tài)。在后來(lái)40年余年的相互競(jìng)爭(zhēng)中，兩家企業(yè)均成長(zhǎng)非?？欤鴦P瑪特在1990年以前的發(fā)展一直快于沃爾瑪，而在1990年沃爾瑪超過(guò)凱瑪特后，沃爾瑪就一直處于領(lǐng)先地位，直到2002年初傳來(lái)沃爾瑪成為世界500強(qiáng)第一，而凱瑪特申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的消息。這里主要介紹一下兩家公司的價(jià)格策略。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)

2、銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。凱瑪特也是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為自己的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，體現(xiàn)在價(jià)格上也是希望以較低價(jià)格水平吸引顧客。但凱瑪特的定價(jià)不是追求天天平價(jià)，而是實(shí)施差別毛利率法，將一些促銷商品價(jià)格定得很低，而另一部分非促銷商品價(jià)格定得相對(duì)較高，并且為了吸引顧客，促銷商品定期更換。凱瑪特的一個(gè)獨(dú)特的促銷方式即“藍(lán)燈閃亮”，商場(chǎng)的某一商品會(huì)突然亮起藍(lán)燈，然后以很低的價(jià)格短時(shí)間內(nèi)銷售，這一促銷方式吸引了大量顧客。問(wèn)題： 1兩家零售公司采用的是什么價(jià)格政策？2兩家零

3、售公司采用的價(jià)格政策各有什么利處和弊端？答：沃爾瑪采用的是穩(wěn)定價(jià)格政策，凱瑪特采用的是高/低價(jià)格政策。（1）高/低價(jià)格政策的利處：刺激消費(fèi)，加速商品周轉(zhuǎn)；同一種商品價(jià)格變化可以使其在不同商場(chǎng)上具有吸引力；以一帶十，達(dá)到連帶消費(fèi)的目的；對(duì)于以價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)武器的零售商而言，該價(jià)格更容易運(yùn)轉(zhuǎn)。弊處是：降低消費(fèi)者忠誠(chéng)度；增加庫(kù)存管理難度；增加人員開(kāi)支與其他費(fèi)用；服務(wù)水準(zhǔn)難以提高，增大日常管理難度。（2）穩(wěn)定價(jià)格政策的利處：可以穩(wěn)定商品銷售，從而有利于庫(kù)存管理和防止脫銷；可以減少人員開(kāi)支和其他費(fèi)用；能為顧客提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)；改進(jìn)日常管理工作，維持顧客忠誠(chéng)。弊處是：缺乏連帶消費(fèi)吸引力，缺乏商品在特定時(shí)期的快

4、速周轉(zhuǎn)；在不同市場(chǎng)缺乏吸引力；對(duì)有些企業(yè)而言難以長(zhǎng)期保持低價(jià)。2廣百集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略廣百集團(tuán)是廣州市國(guó)有百貨業(yè)改革重組時(shí)形成的兩大零售商業(yè)“旗艦”之一。目前的廣州百貨企業(yè)集團(tuán)有限公司是以廣百股份有限公司為核心包括200多家商貿(mào)企業(yè)在內(nèi)的一家大型國(guó)有商業(yè)集團(tuán)公司，其業(yè)務(wù)涉及百貨零售、超市零售、批發(fā)代理、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、汽車貿(mào)易等。在新形勢(shì)下，隨著外來(lái)商業(yè)資本的進(jìn)入，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，消費(fèi)需求不斷更新，新型零售業(yè)態(tài)紛紛涌現(xiàn)，城市商業(yè)中心多極化，以及傳統(tǒng)百貨這一零售業(yè)態(tài)步入調(diào)整期，廣百集團(tuán)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，迫切需要整合現(xiàn)有資源，調(diào)整業(yè)務(wù)方向，尋求新的發(fā)展空間和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，重新打造廣百形象。目前，廣百集團(tuán)擁有的

5、主要優(yōu)勢(shì)是：廣百大廈和新大新公司是全國(guó)知名的百貨店品牌；一批專業(yè)店品牌，如亨得利、李錦記、婦兒商店、文化用品商店等是廣州傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域的知名品牌；百貨零售營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)已基本覆蓋廣州市主要商業(yè)區(qū)；長(zhǎng)期以來(lái)在零售業(yè)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。但廣百集團(tuán)也存在許多劣勢(shì)，如改革包袱沉重，業(yè)態(tài)過(guò)于多元化，主業(yè)不突出，經(jīng)營(yíng)成本較高等。根據(jù)廣州市目前零售業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，百貨商店經(jīng)營(yíng)普遍艱難；大型綜合超市發(fā)展勢(shì)頭迅猛，廣受歡迎；標(biāo)準(zhǔn)超市正在興起；便利店剛剛起步，未來(lái)前景看好，專業(yè)大店尚在摸索之中。鑒于此，廣百集團(tuán)將引入目前普遍看好的大型綜合超市和便利店為新的主要發(fā)展業(yè)態(tài)。問(wèn)題：1廣百集團(tuán)目前確定的發(fā)展戰(zhàn)略是否合

6、適？2你認(rèn)為其發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)主要集中在哪些業(yè)態(tài)上，為什么？答：廣百目前確定的發(fā)展戰(zhàn)略不太合適，因?yàn)楣緵](méi)有詳細(xì)分析自己的SWOT四個(gè)方面，沒(méi)有找到自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，沒(méi)有發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，盡管大型綜合超市在國(guó)內(nèi)很手歡迎，但廣百的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)是百貨商店，而不是超級(jí)市場(chǎng)，因此將大型綜合超市和便利店作為新的主要發(fā)展業(yè)態(tài)是不合適的。 廣百公司的發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)主要集中在百貨商店上，其次是專業(yè)商店和專賣店。因?yàn)閺V百在經(jīng)營(yíng)這些業(yè)態(tài)上有基礎(chǔ)，有一定的聲譽(yù)。3百佳與萬(wàn)佳的價(jià)格戰(zhàn) 2002年11月日，廣州天河區(qū)爆發(fā)了一場(chǎng)百佳與萬(wàn)佳的“價(jià)格戰(zhàn)”，此次激烈的價(jià)格大戰(zhàn)由華潤(rùn)萬(wàn)佳天河北店開(kāi)業(yè)拉開(kāi)帷幕，并由“烤雞爭(zhēng)斗”引爆。首

7、先是萬(wàn)佳的自制烤雞打出了每只.元的“開(kāi)業(yè)特價(jià)”，很快，僅隔300米的百佳金田店將同類烤雞價(jià)格由每只.元降到.元。臨近當(dāng)日中午，萬(wàn)佳又將烤雞價(jià)格猛降到每只.元，百佳再三猶豫，于當(dāng)日下午點(diǎn)，咬牙調(diào)低烤雞價(jià)至.元。后來(lái)雙方愈戰(zhàn)愈勇，最終萬(wàn)佳將烤雞價(jià)格降到了每只角錢的超低價(jià)！“戰(zhàn)火”并未就此停歇，而是又從烤雞蔓延開(kāi)來(lái)，副食品、日化、家電等大批商品齊齊上演多個(gè)回合你來(lái)我往的價(jià)格“拉鋸戰(zhàn)”，兩超市里相當(dāng)多的同類商品連續(xù)次降價(jià)。華潤(rùn)萬(wàn)佳店里共有逾千種商品加入和百佳的低價(jià)比拼中，甚至有的商品以低于對(duì)手的超低價(jià)出售。據(jù)悉，歲末羊城熱鬧非凡，眾多超市紛紛開(kāi)業(yè)，而“超低價(jià)”無(wú)不是超市吸引顧客的手法。從“一元商品”甚

8、至拼到了“一角商品”，搶購(gòu)人潮也愈益洶涌。問(wèn)題：1兩家企業(yè)所采用的是什么價(jià)格政策？2兩家企業(yè)采用的價(jià)格政策會(huì)給商家?guī)?lái)什么利處和弊端？答：兩家企業(yè)采用的是高/低價(jià)格政策。利處：（1）刺激消費(fèi)，加速商品周轉(zhuǎn)；（2）同一商品價(jià)格變化可以吸引不同顧客；（3）以一帶十，達(dá)到連帶消費(fèi)的目的。弊處：（1）商品銷售不穩(wěn)定，難以控制庫(kù)存；（2）增加人員開(kāi)支和費(fèi)用；（3）不容易提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)； （4）難以保持顧客的忠誠(chéng)。4案例分析：肯德基快餐店選址分析1986年9月下旬，肯德基快餐店開(kāi)始考慮打入人口眾多的中國(guó)市場(chǎng)。他們面臨的首要問(wèn)題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在何處？這一決策對(duì)將來(lái)肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)拓至關(guān)重

9、要?，F(xiàn)在有三個(gè)地點(diǎn)可供選擇：上海、廣州、北京。上海。上海是中國(guó)最大的市場(chǎng)，有1100多萬(wàn)居民、19000多家工廠和中國(guó)最繁忙的港口，上海是中國(guó)最繁榮的商業(yè)中心，其優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)地位在國(guó)內(nèi)顯而易見(jiàn)。上海的明顯優(yōu)勢(shì)是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)，通過(guò)興辦合資企業(yè)，泰國(guó)的正大集團(tuán)已經(jīng)在東南亞地區(qū)建立了10個(gè)飼料廠和家禽飼養(yǎng)基地，可以為上海供應(yīng)肉雞?？系禄臇|南亞辦公室與正大集團(tuán)有著良好的關(guān)系。雖然上海一向是主要的商業(yè)中心，但改革開(kāi)放初人民收入水平增長(zhǎng)不快，能否迅速接受西方快餐文化還是個(gè)疑問(wèn)。而且它的噪音和污染令旅游者感到沮喪，西方游客不多。廣州。廣州是可供選擇的另一個(gè)方案。它位于中國(guó)東南部，離

10、香港很近，作為中國(guó)14個(gè)沿海開(kāi)放城市之一，廣州與1984年成為優(yōu)惠外資的經(jīng)濟(jì)特區(qū)，這樣，廣州在批準(zhǔn)外資項(xiàng)目、減免稅收和鼓勵(lì)技術(shù)開(kāi)發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)，而且廣州人的收入水平近幾年增長(zhǎng)很快。廣州是西方商人經(jīng)常光顧的地方，同時(shí)也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。廣州與香港相距不到120公里路程，公路鐵路交通都很便利。在廣州做買賣很容易得到肯德基香港辦公室提供的服務(wù)。另外，廣東地區(qū)的中國(guó)人也更熟悉西方管理慣例和西方文化。廣東和香港講同樣的粵語(yǔ)，差別不大，初步調(diào)查表明找到一個(gè)充分供應(yīng)肉雞的來(lái)源也沒(méi)有什么困難。北京。北京是中國(guó)的政治文化中心，這里有900萬(wàn)居民，人口數(shù)量?jī)H次于上海。北京的外來(lái)人口數(shù)量

11、眾多，有潛在的消費(fèi)群體。北京是中國(guó)的教育中心，是高等學(xué)府的聚集地，所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對(duì)肯德基人民幣銷售部分是極為重要的。北京是那些向往故宮、長(zhǎng)城、十三陵的西方游客的必到之地，這意味著肯德基將會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的外匯收入。因此，如果從北京搞起，無(wú)疑將更大地吸引人們的注意力，并且不言而喻地表明政府的贊同態(tài)度，這將有助于今后往其它城市的進(jìn)一步發(fā)展。調(diào)查也表明，北京城郊有好幾個(gè)家禽飼養(yǎng)基地。然而，從政治方面說(shuō)，外商在北京經(jīng)營(yíng)更容易招致政府的直接干預(yù)。問(wèn)題：1肯德基在中國(guó)選擇第一家店址時(shí)主要考慮了哪些因素？ 2如果你是肯德基的決策者，你會(huì)選擇哪座城市作為首次進(jìn)入的目標(biāo)？為什么？答

12、：考慮的因素有：政策、消費(fèi)潛力、原料供應(yīng)、文化差異、消費(fèi)者素質(zhì)等。進(jìn)入目標(biāo)：選擇廣州、上海、北京均可，但要說(shuō)明你所看重的要素以及這一城市在這些要素中擁有的優(yōu)勢(shì)。5.啟點(diǎn)超市：本土的均價(jià)折扣店上海啟點(diǎn)超市是一家以經(jīng)營(yíng)1元、5元、9元商品為特色的新興連鎖超市，成立于2005年，商品品類以學(xué)生用品、各類飾品、休閑食品、簡(jiǎn)易家居用品、生活用品為主，所有商品只有三種價(jià)格，即1元、5元、9元。目前，國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)、標(biāo)超、便利店發(fā)展得如火如荼，均價(jià)折扣店卻一直發(fā)展緩慢?！?、5、9啟點(diǎn)超市”均價(jià)折扣店在管理的眾多層面上運(yùn)用獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)管理方法，主要包括：（1）信息管理系統(tǒng)簡(jiǎn)單化：把信息分為“重要”“必要”和“一般

13、”三類，對(duì)商品信息進(jìn)行分類；（2）百貨占主導(dǎo)地位的商品構(gòu)成：商品結(jié)構(gòu)中，時(shí)尚百貨以95%的比例占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，食品僅占5%；（3）日用百貨的零倉(cāng)庫(kù)經(jīng)營(yíng)：?jiǎn)Ⅻc(diǎn)超市實(shí)現(xiàn)占品種數(shù)90%的百貨品種零庫(kù)存經(jīng)營(yíng)；（4）商品陳列的方式創(chuàng)新：超市引進(jìn)全新的陳列器材和道具，立體展示各種商品。目前，啟點(diǎn)超市已發(fā)展至12家門店、1個(gè)配送中心，取得了在高速擴(kuò)張下基本保本盈利的業(yè)績(jī)，標(biāo)志著在中國(guó)真正意義上頗具規(guī)模、又極富本土特色的均價(jià)折扣店實(shí)現(xiàn)了零的突破。問(wèn)題：?jiǎn)Ⅻc(diǎn)超市采用的是什么價(jià)格政策？這種價(jià)格政策對(duì)其經(jīng)營(yíng)有何利處？答案要點(diǎn)：?jiǎn)Ⅻc(diǎn)超市采用的是穩(wěn)定價(jià)格政策。這種價(jià)格政策的利處是：可以穩(wěn)定銷售，可以減少各種費(fèi)用，可以提供更

14、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，可以改進(jìn)日常管理工作，可以保持顧客忠誠(chéng)。6美國(guó)百年老店伍爾沃斯美國(guó)著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價(jià)著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)，不思改革。為了實(shí)施低價(jià)策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國(guó)人不無(wú)傷感地回憶說(shuō)：“小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而長(zhǎng)大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來(lái)越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時(shí)，總找不到人幫忙?！边@正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)忠實(shí)的消費(fèi)者。進(jìn)入90年代，伍爾沃斯年年虧

15、損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。問(wèn)題：（1）伍爾沃斯采取的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？為什么這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略沒(méi)有獲得成功？（2）伍爾沃斯的失敗給其他零售商帶來(lái)了什么啟示？答案要點(diǎn)：（1）伍爾沃斯采取的是成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但由于它在采取該戰(zhàn)略時(shí)完全忽略了服務(wù)這一基本要素，即使成本做到了領(lǐng)先也難以獲得成功。（2）啟示是：當(dāng)零售商采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，在壓低成本的同時(shí)也不能忽略顧客所關(guān)注的其他方面。7?；セ莩谢セ萸Ъ夜?yīng)商“2004·全國(guó)春季糖酒交易會(huì)”讓超市和供應(yīng)商都賺了個(gè)盆滿缽溢。四川互惠商業(yè)（集團(tuán)）公司就是其中的一家。據(jù)了解，糖酒會(huì)期間，該公司接待全國(guó)各地供應(yīng)商幾百家，簽訂各類商品貿(mào)

16、易合同（協(xié)議）金額上億元，成為本屆糖酒會(huì)上的企業(yè)明星。“我們成都紅干紅葡萄酒一上市，就進(jìn)了互惠超市?，F(xiàn)在，每年在互惠超市連鎖店的銷量就有幾萬(wàn)瓶，銷售額在60萬(wàn)元以上?！碧崞鹋c互惠商業(yè)的合作，四川琨宇集團(tuán)總經(jīng)理?xiàng)疃ǜ８锌f(wàn)千。有著同樣感慨的是四川光友薯業(yè)有限公司。據(jù)該公司董事長(zhǎng)鄒光友介紹，他們與互惠商業(yè)公司的合作已有6年的歷史。1999年光友粉絲在互惠超市的銷售額只有幾萬(wàn)元，去年已攀升到200多萬(wàn)元,真正實(shí)現(xiàn)了供銷“雙贏”局面?！爸赃x擇互惠做我們的合作伙伴，除互惠超市這個(gè)品牌效應(yīng)和它遍及全省的銷售網(wǎng)點(diǎn)、富有個(gè)性的店面設(shè)計(jì)、方便快捷的商品配送、優(yōu)質(zhì)高效的商業(yè)服務(wù)等外，在關(guān)鍵時(shí)候互惠總是挺身而出

17、，解決供應(yīng)商的燃眉之急。”以薯粉加工專利技術(shù)起家的鄒光友說(shuō)。據(jù)介紹，10年前互惠超市第一個(gè)門店開(kāi)業(yè)時(shí)，當(dāng)時(shí)的供貨商還只有幾十家。今天，向整個(gè)互惠商業(yè)集團(tuán)420多個(gè)門店發(fā)貨的供貨商已超過(guò)1000家，供應(yīng)商品品種在2萬(wàn)種以上。在互惠的合作伙伴里，不僅有五糧液、瀘州老窖、郎酒、康師傅、成都紅、光友粉絲、竹葉青茶業(yè)等國(guó)內(nèi)著名品牌，也有可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、寶潔、聯(lián)合利華等世界500強(qiáng)企業(yè)的身影。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)、省內(nèi)不少知名品牌都是與互惠一起成長(zhǎng)、一起壯大的。問(wèn)題：（1）互惠超市是如何實(shí)現(xiàn)廠商“雙贏”局面的？ （2）互惠超市對(duì)供應(yīng)商的做法給其他超市有什么啟示？答案要點(diǎn)：（1）互惠超市通過(guò)品牌效應(yīng)、富有個(gè)性的

18、店面設(shè)計(jì)、方便的商品配送、高效的商業(yè)服務(wù)、平等的工商關(guān)系等實(shí)現(xiàn)廠商“雙贏”的。（2）啟示是零售商要營(yíng)造雙贏局面，必須首先建立平等關(guān)系，端正經(jīng)營(yíng)觀念，不能光從供應(yīng)商角度壓榨渠道利潤(rùn)，而應(yīng)該建立合作伙伴關(guān)系，共同開(kāi)拓市場(chǎng)。8上海便利店處境尷尬上海連鎖便利店目前正熱火朝天地處于高速發(fā)展期，4500多家的規(guī)模已使上海平均每3800人就擁有一家便利店，與日本及美國(guó)的平均水平相接近。然而，門挨門的激烈競(jìng)爭(zhēng)也使上海便利店目前陷入全線虧損的窘境，以至將賺錢的便利店變成“燒錢”的行當(dāng)。“目前上海的便利店全部虧損，十幾家公司沒(méi)有一家是賺錢的?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士指出，這在業(yè)內(nèi)已算不上什么秘密了，更多人的說(shuō)法與上海連鎖商

19、業(yè)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)胡文章的答復(fù)一致，目前的虧損屬于投資性虧損而非經(jīng)營(yíng)性虧損，如果停止開(kāi)設(shè)新店，就不存在虧損問(wèn)題。聯(lián)華快客的一位人士則直接了當(dāng)?shù)卣f(shuō)，當(dāng)上海不到1000家便利店的時(shí)候快客是賺錢的，但現(xiàn)在4000多家便利店分食同一塊“蛋糕”，可的、好德、快客門挨門地開(kāi)著，出售商品又一樣，大家怎么能不一起虧損呢?世界最大的便利店“711”的一位內(nèi)部人士分析認(rèn)為，以上海目前人均GDP5000美元的發(fā)展水平，根本支撐不了4500多家便利店，現(xiàn)在大家已經(jīng)開(kāi)出這么多店來(lái)，必然一起虧損，那些沒(méi)有龐大資金作后盾的公司最終的結(jié)果是因巨額虧損而關(guān)閉或轉(zhuǎn)手。上海今年最大一宗便利店并購(gòu)案的主角21世紀(jì)便利就是在去年虧損7千萬(wàn)之

20、后易手美亞的。據(jù)知情人士透露，目前21世紀(jì)便利的虧損狀況還在繼續(xù)。據(jù)了解，聯(lián)華快客也放慢了在北京的擴(kuò)張腳步，最近剛剛撤換地區(qū)總經(jīng)理，關(guān)閉部分店面，進(jìn)入開(kāi)店調(diào)整期。據(jù)“711”內(nèi)部一位人士透露，公司內(nèi)部曾經(jīng)明確表示不會(huì)在成本很高的情況下以收購(gòu)形式進(jìn)入上海。他們已連續(xù)對(duì)上海做了10年的便利店市場(chǎng)調(diào)查，認(rèn)為上海便利店商品結(jié)構(gòu)不合理，毛利率水平很低，目前沒(méi)有一家高出20。而根據(jù)他們的分析，便利店的毛利率如果達(dá)不到25是不可能贏利的。這位人士根據(jù)現(xiàn)狀預(yù)測(cè)，在3至5年內(nèi)，上海就會(huì)有大批便利店因長(zhǎng)期虧損而難以維系。問(wèn)題：（1）上海便利店為何處境尷尬？便利店在上海有沒(méi)有發(fā)展前景？ （2）你認(rèn)為上海便利店將如何

21、改革才能走出目前的經(jīng)營(yíng)困境？答案要點(diǎn)：（1）上海便利店處境尷尬的原因是：競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度、定位雷同、商品結(jié)構(gòu)不合理、經(jīng)營(yíng)策略不科學(xué)。便利店在上海仍然有發(fā)展前景。（2）準(zhǔn)確選址、定位準(zhǔn)確、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、進(jìn)行有效成本控制，加大便民服務(wù)等。9廣東零售企業(yè)力創(chuàng)自有品牌目前，廣東大多數(shù)的大型連鎖超市都有自己的自有品牌。在深圳的沃爾瑪福星店、蛇口店、嘉里社區(qū)店里面，印有“GREAT VALUE”標(biāo)識(shí)的自有品牌隨處可見(jiàn)，如“惠宜”、“equate”、“ash creek”、“725”等等；在民潤(rùn)全家樂(lè)的簡(jiǎn)單超市里，印有“VALUE PLUS”標(biāo)識(shí)的自有品牌“維加”占所有品牌的比例更是高達(dá)40；其他連鎖超市巨頭的自有

22、品牌包括新一佳的“新一佳”；民潤(rùn)市場(chǎng)的“精明選”；萬(wàn)佳百貨的“家之精選”和“RMKY”；華潤(rùn)超市的“五豐”、“怡寶”和“德信”；中山壹加壹的“闊吉”和“先達(dá)”；人人樂(lè)的“樂(lè)絲”等等。同時(shí)，一些其它暫時(shí)還沒(méi)有自有品牌的而實(shí)力強(qiáng)和銷售網(wǎng)絡(luò)廣的連鎖超市，也紛紛表示將考慮開(kāi)發(fā)自己的品牌。而且，一些連鎖超市還專門成立了“自有品牌開(kāi)發(fā)部”，專門負(fù)責(zé)企業(yè)未來(lái)自有品牌的開(kāi)發(fā)和銷售事宜。自有品牌的商品主要集中在快速消費(fèi)品和服飾兩大方面。在快速消費(fèi)品方面，有如沃爾瑪?shù)摹盎菀恕濒滛~(yú)干、“惠宜”巧克力威化、“惠宜”茶樹(shù)菇以及“equate”沐浴露等；全家樂(lè)簡(jiǎn)單超市的 “維加”早餐餅、沐浴露、洗潔精、地板凈、牛奶威化餅

23、、漢堡糖等；新一佳的“新一佳”紙巾、紅色旅行袋和固體香劑等；民潤(rùn)市場(chǎng)的“精明選”一次性紙杯、紙巾和悠閑食品等；萬(wàn)佳百貨的“家之精選”紙巾和糖果等；華潤(rùn)超市的“五豐”米粉、“怡寶”純凈水和“德信”茶葉等；人人樂(lè)的“樂(lè)絲”毛巾以及中山壹加壹超市的“闊吉”糖果、“先達(dá)”面包以及“11”紙巾等等。而在服飾方面，則有沃爾瑪?shù)摹癮sh creek”襯衣、 “725”牛仔褲；人人樂(lè)的“樂(lè)絲”襪子和休閑服裝；萬(wàn)佳百貨的“RMKY”服裝等等。問(wèn)題：1上述零售企業(yè)開(kāi)發(fā)自有品牌出于什么動(dòng)機(jī)？2零售企業(yè)開(kāi)發(fā)自有品牌要具備什么條件，要注意什么問(wèn)題？答案要點(diǎn)：1塑造經(jīng)營(yíng)特色；降低經(jīng)營(yíng)成本；增大利潤(rùn)空間等。2應(yīng)具備條件：有

24、良好的商譽(yù)、信息靈敏、能降低成本和價(jià)格、能形成特色。3要注意：商品的選擇、價(jià)格制定和成本控制、開(kāi)發(fā)的方式等。10日本崇光百貨宣告倒閉2000年7月12日，日本崇光百貨公司宣布放棄了自主重建的打算，而向東京地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)法保護(hù)。這事實(shí)上宣告崇光百貨公司倒閉，其負(fù)債高達(dá)月1.87萬(wàn)億日元。崇光集團(tuán)多年來(lái)在經(jīng)營(yíng)中“依靠帳面收益擴(kuò)張店鋪”，即積極設(shè)立分店，依靠店鋪地價(jià)上漲帶來(lái)的巨額帳面收益，繼續(xù)開(kāi)設(shè)分店。然而，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的崩潰，崇光集團(tuán)的擴(kuò)張戰(zhàn)略也瓦解了，1.87萬(wàn)億日元的負(fù)債使它陷入了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。盡管崇光集團(tuán)提出了重建計(jì)劃，但最終還是以破滅告終。可以說(shuō)，崇光集團(tuán)破產(chǎn)是沒(méi)有及時(shí)修改不合理擴(kuò)張計(jì)劃和沒(méi)

25、有及時(shí)解決經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題的結(jié)果。崇光集團(tuán)在日本國(guó)內(nèi)擁有26家分店，但直到破產(chǎn)前，只有大阪、東京和神戶三家分店的崇光母公司的股票上市。事實(shí)上，在集團(tuán)中起核心作用的是千葉崇光百貨公司。通過(guò)千葉崇光百貨公司，25家公司的26個(gè)分店因資本和債務(wù)擔(dān)保而錯(cuò)綜復(fù)雜地聯(lián)系在一起。同其他百貨公司相比，崇光百貨的柜臺(tái)銷售在很大程度上依賴交易地。外資公司證券分析家之處：“崇光百貨公司向交易地的中小企業(yè)租借房屋，接近于房地產(chǎn)業(yè)，不是本來(lái)上的零售業(yè)?！彪m然這種手段能夠減少人事費(fèi)等經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，但是在人才培養(yǎng)和進(jìn)貨能力等百貨公司得以生存的重要方面卻被其他公司拉開(kāi)距離。另一方面，巨額負(fù)債的利率負(fù)擔(dān)造成公司財(cái)務(wù)緊張，公司甚至拿

26、不出足夠的資金裝修陳舊的商店。生產(chǎn)廠家和批發(fā)商擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)，于是控制向崇光百貨提供銷量好的殺昂派。這種傾向因崇光百貨的信用不穩(wěn)定而進(jìn)一步加劇。結(jié)果顧客越來(lái)越少，銷售額下降，崇光百貨陷入了資金不足的惡性循環(huán)。問(wèn)題：1崇光百貨的擴(kuò)張戰(zhàn)略存在什么問(wèn)題？ 2引發(fā)崇光百貨經(jīng)營(yíng)失敗的原因有哪些？答案要點(diǎn)：1盲目擴(kuò)張，擴(kuò)張的方式和擴(kuò)張的速度都存在問(wèn)題。2原因：一是擴(kuò)張戰(zhàn)略錯(cuò)誤；二是經(jīng)營(yíng)方式錯(cuò)誤；三是與供應(yīng)商關(guān)系惡化。11英國(guó)特易購(gòu)開(kāi)發(fā)自有品牌商品10年前，當(dāng)英國(guó)連鎖超市特易購(gòu)?fù)瞥銎渥约移放葡盗小拔镉兴怠碑a(chǎn)品時(shí)，零售業(yè)狀況和現(xiàn)在有很大的不同。當(dāng)時(shí)的特易購(gòu)集團(tuán)境況不佳：銷售額下降，利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢，由于歐洲大陸的新型

27、折扣食品零售商進(jìn)駐英國(guó)市場(chǎng)，特易購(gòu)的投資者眼看著疲軟的股價(jià)，憂心忡忡。10年過(guò)去了，現(xiàn)在的特易購(gòu)已在英國(guó)百貨零售市場(chǎng)中占據(jù)了主導(dǎo)地位。在這番脫胎換骨中，“物有所值”品牌的系列產(chǎn)品，連同顧客俱樂(lè)部卡制度和營(yíng)銷側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變起到了至關(guān)重要的作用。變革的重點(diǎn)在于價(jià)格?！拔镉兴怠毕盗挟a(chǎn)品從開(kāi)始的41類發(fā)展到今天的1200個(gè)品種。下個(gè)月，該系列產(chǎn)品就將迎來(lái)它的10周歲生日。在此之前，特易購(gòu)進(jìn)行了價(jià)格對(duì)比，發(fā)現(xiàn)最初41種產(chǎn)品的成本已降低至12.9英鎊，降幅達(dá)1/3。目前，特易購(gòu)在全球拓展業(yè)務(wù)，“物有所值”系列便是它在開(kāi)拓的一系列市場(chǎng)上，主打推出的“自家品牌”產(chǎn)品。德士古喜歡說(shuō)，每周有1000萬(wàn)顧客購(gòu)買“物

28、有所值”系列產(chǎn)品。問(wèn)題：1特易購(gòu)為什么要推出自家品牌系列商品？2零售企業(yè)開(kāi)發(fā)自有品牌要注意什么問(wèn)題？答案要點(diǎn)：1為了降低成本、刺激消費(fèi)、形成經(jīng)營(yíng)特色、提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2要注意：商品的選擇、價(jià)格的制定和成本的控制、具體的開(kāi)發(fā)方式。12仟村的服務(wù) 仟村百貨于1996年初進(jìn)入廣州市場(chǎng)，他們?cè)诜?wù)方面的確下了一番功夫，且看他們的設(shè)計(jì)： 仟村將一樓大廳一半的空間開(kāi)辟為托兒所，專為逛商場(chǎng)的父母免費(fèi)照看小孩。里面設(shè)置的波波池、電子琴、電視、滑梯、少兒圖書(shū)等，足以讓孩子們盡情玩耍，流連忘返，讓家長(zhǎng)們免去后顧之憂，從容選購(gòu)。 仟村開(kāi)設(shè)的男士休息廳頗得丈夫們的歡心。當(dāng)太太去“瘋狂”購(gòu)物時(shí)，他們可以悠閑地坐在這里享受免費(fèi)供應(yīng)的茶水、書(shū)報(bào)、皮鞋刷、紙巾及健康咨詢。為此，仟村每天要送出近4000杯茶水。 仟村的售后服務(wù)也別出心裁，顧客在購(gòu)買大件商品時(shí)，可以先使用一個(gè)月感覺(jué)滿意